door James P. Zimmerman en Dr. Jamie Weiss
Kwaliteits- en productiviteitsinitiatieven zijn de laatste decennia gekomen en gegaan: kwaliteitscirkels, statistische procescontrole, totaal kwaliteitsbeheer, klantgerichtheid, business process reengineering, Baldridge protocol diagnostiek, bedrijfsbrede resource planning, hoog presterende werkteams, zelfsturende werkteams, systeemdenken, en slanke productie. De meeste waren goed in theorie, maar wankel in de uitvoering, en hebben nooit helemaal hun beloften waargemaakt - tenminste niet consistent en op de lange termijn.
Een van de meest duurzame van de vele initiatieven is Six Sigma, dat General Electric heeft gedefinieerd als een doorbraak voor "het consequent ontwikkelen en leveren van bijna perfecte producten en diensten, op basis van 'outside-in' kijken". Organisaties als GE, Motorola, Allied Signal/Honeywell, Federal Express en Johnson & Johnson hebben met Six Sigma schitterende resultaten bereikt.
Maar in veel organisaties is het gevaar reëel dat Six Sigma, net als veel van zijn voorgangers, in de vuilnisbak van de geschiedenis belandt. Een enquête van het tijdschrift Aviation Week onder grote lucht- en ruimtevaartbedrijven kwam tot de conclusie dat "... minder dan 50% van de respondenten tevreden waren over de resultaten van hun Six Sigma projecten; bijna 30% waren ontevreden en nog eens 20% of zo waren slechts enigszins tevreden."[1]
In ons werk met productie en service organisaties, zowel in de V.S. als in het buitenland, hebben we vele voorbeelden gezien van Six Sigma interventies die niet aan de verwachtingen hebben voldaan. Onvermijdelijk zijn deze interventies het slachtoffer geworden van de volgende zeven factoren of "zonden", waarvan er één alle aanvankelijke rah-rah voor Six Sigma kan doen omslaan in een verlangen om op zoek te gaan naar nog een zilveren kogel.
De zeven zonden van Six Sigma
1. Ontoereikende informatie
In een organisatie waarmee wij samenwerkten, archiveerde een informatiesysteem voor garantieclaims automatisch informatie zodra de claim zes maanden oud was. Helaas bleef de informatie verborgen in de IT-afdeling, en slechts weinig gebruikers van het systeem wisten zelfs maar van het bestaan ervan. Pas toen we met de technici van het bedrijf aan drie parallelle probleemonderzoeken werkten, ontdekten we een patroon: Elke claim was precies zes maanden eerder uit de hand gelopen. Pas toen gingen de technici naar de IT-afdeling, waar ze de cruciale historische informatie vonden die ze nodig hadden om de problemen te isoleren en te corrigeren. Zoals de engineering manager het uitdrukte: "Geen wonder dat het zo lang duurde om garantieproblemen op te lossen!"
Hier is een verwante informatietekortkoming: measurementitis. De huidige hoeveelheid kwantificeerbare informatie is overweldigend, en organisaties bezwijken vaak voor de neiging om alles te verzamelen en te analyseren. Succesvolle Six Sigma initiatieven omvatten gestroomlijnde informatieverzamelings- en opvraagsystemen die een overdaad aan informatie voorkomen en de analyse beperken tot relevante, nauwkeurige gegevens.
Ontoereikende informatie kan ook het gevolg zijn van onjuiste veronderstellingen, vooral met betrekking tot de productkosten en de productwaarde. Bijvoorbeeld, standaard kostprijsberekeningen onderschatten meestal de kosten van producten met een laag volume en overschatten die van producten met een hoog volume. Dit kan de selectie van Six Sigma projecten en de documentatie van de resultaten dramatisch vertekenen.
We werkten met een bedrijf dat gloeilampen voor koplampen van auto's produceert. Elk van de klanten van het bedrijf had een ander ontwerp voor zijn lampen gespecificeerd en de fabrikant had daaraan gehoor gegeven. Toen we de werkelijke kosten van de productportfolio van het bedrijf bekeken, waren de managers verbaasd te horen dat honderden SKU's in feite met verlies werden geproduceerd. De standaard kostprijsbenadering die ze hadden gebruikt, had in feite ieders inzicht in de winstgevendheid van producten vertroebeld.
Om de situatie te verhelpen, ging het bedrijf naar elke klant en vroeg of het een standaardlamp kon gebruiken zonder aan prestaties in te boeten. Resultaat: een beter ontworpen product van hogere kwaliteit, vervaardigd tegen lagere kosten en met minder complexiteit.
De beste manier die wij kennen om ervoor te zorgen dat u over voldoende informatie beschikt om uw Six Sigma initiatieven op te baseren is het gebruik van een consistente set vragen om informatie te verzamelen, te sorteren, te organiseren en te analyseren. Een high-tech fabrikant trainde al zijn customer-support medewerkers om dezelfde set vragen te stellen, ontworpen om een strakkere beschrijving te krijgen van het "wat, waar, wanneer, en de omvang" van een probleem, en om te zoeken naar unieke kenmerken en belangrijke veranderingen elke keer als een probleem zich voordeed. Door de variatie in de manier waarop informatie aan het begin van een gesprek werd verzameld te verminderen, werd de gemiddelde tijd voor het oplossen van problemen met klanten met 58 procent teruggebracht.
2. Selecteren van de verkeerde projecten voor Six Sigma
Een middelgroot IT-dienstverleningsbedrijf ging Six Sigma implementeren om operationele efficiency te bereiken. Toen, na negen maanden, de projecten zich opstapelden zonder enig teken van vooruitgang, besloot het management een stap terug te doen, een algemene strategie te formuleren, en vervolgens een project-selectie proces te ontwerpen. In de loop van de inspanning ontdekten ze dat meer dan 60 procent van hun bestaande Six Sigma projecten geen impact hadden op product- of marktsegmenten met een hoge prioriteit. Ze deden dingen goed, maar ze deden de verkeerde dingen!
Het selecteren van ongeschikte Six Sigma projecten is wijdverbreid. Zoals in het eerder genoemde Aviation Week-onderzoek werd opgemerkt: "60% van de bedrijven in het onderzoek selecteerden verbetermogelijkheden op een ad hoc-basis of binnen specifieke functies, zoals de werkvloer of de inkoopafdeling. Zeer weinig (31%) vertrouwen op een portfolio-benadering. Bedrijven die de Six Sigma pijplijn wel met portfoliotechnieken beheren, zien doorgaans betere resultaten." [2]
Enkele redenen waarom organisaties de verkeerde projecten selecteren voor Six Sigma:
- Het kiezen van gemakkelijke, operationele successen, in plaats van zich te concentreren op projecten die de bedrijfsstrategie vooruithelpen.Een klant van ons op het gebied van medische producten had een Black Belt team werken aan een opbrengstprobleem in een van hun productlijnen. In de loop van een paar maanden slaagde het team erin verbeteringen door te voeren die leidden tot een productieverhoging van 22 procent. De felicitaties gingen op totdat iemand in Accounting opmerkte dat, hoewel de mate van de verbetering indrukwekkend was, de impact ervan dat niet was. Het product werd slechts twee dagen per jaar geproduceerd, en een verbetering van 22 procent kwam neer op iets minder dan het geld dat de accountant toevallig in zijn zak had! Organisaties hebben een reeks strategische criteria nodig waartegen potentiële Six Sigma projecten kunnen worden geëvalueerd, en projecten die daar niet aan voldoen zouden niet eens moeten worden overwogen.
- De "juiste" Six Sigma projecten links laten liggen omdat ze als te moeilijk, te omstreden, of te moeilijk te meten worden beschouwd. In sommige gevallen worden projecten over het hoofd gezien omdat ze het uitdagen of uitfaseren van "cash cows" of andere oude-favoriete producten of processen met zich meebrengen die over hun hoogtepunt heen zijn. Veel bedrijven beginnen hun Six Sigma programma's door te gaan voor "laaghangend fruit" om succes en momentum op te bouwen. Deze organisaties moeten zich afvragen: "Welke boodschap geeft dit af?" en "Hoe gaan we over op het aanpakken van de paar kritieke problemen die het lot van ons bedrijf zullen bepalen?"
- Proberen een marketingprobleem op te lossen met een productieoplossing. Doe deze test: Genereer een scatter-plot van al uw producten of diensten in de twee dimensies Volume en Marge (figuur 1).
De kans is groot dat de producten en processen die in het kwadrant met hoge marge en laag volume vallen, geen goede kandidaten zijn voor Six Sigma verbetering. Gezien hun hoge marge is er al een aanzienlijke efficiëntie bereikt. De problemen hier zijn duidelijk geen productie problemen; ze vragen om verbeterde marketing, en traditionele Six Sigma kan niet helpen.
3. Het creëren van oplossingsgerichte problemen
In een grote farmaceutische fabriek werd een stof tot poeder vermalen voordat het naar een zusterfabriek werd verscheept en daar tot capsules werd gemengd. De maalmachine bleef vastlopen, dus besloten de operators de machine opnieuw in te stellen voor een fijnere granulatie. Deze oplossing werkte bijzonder goed: Het fijne poeder bleef niet kleven of aankoeken zoals de dikkere maling. De machine liep niet meer vast, en iedereen was tevreden. Tot ze een telefoontje kregen van de zusterfabriek. Het bleek dat de 20 vaten poeder die ze hadden verzonden na het resetten van de machine, in cement waren veranderd en alleen met hamer en beitel konden worden verwijderd.
Vier van de krachtigste woorden in de taal van de uitvoering zijn deze: "Wat kan er misgaan?" Vergeet deze vraag te stellen bij het implementeren van een oplossing of het aanbrengen van een verbetering, en u zult zeker in de problemen komen. Elk implementatieplan moet een analyse bevatten van potentiële problemen, hun waarschijnlijke oorzaken, en preventieve en voorwaardelijke acties. Betrek klanten en leveranciers bij de analyse en richt de inspanningen van uw team op de grootste risico's.
4. De verkeerde klant bedienen
Een basiselement van alle Six Sigma projecten is het luisteren naar de "stem van de klant". Toch wordt deze focus in de praktijk vaak geperverteerd of verwaterd. Een onderzoek uitgevoerd door Greenwich Associates concludeerde dat:
Vreemd genoeg ontbrak in de meeste antwoorden van gebruikers elke vermelding van de klant. Op de vraag om zonder hulp een succesvol project te definiëren, noemden slechts drie van de 13 bedrijven klanten als kritische succesfactoren - ondanks de eerste regel van Six Sigma, luisteren naar de stem van de klant. [3]
Eén manier waarop organisaties zich doof houden voor klanten is door de stem van de klant te verwarren met de stem van de boekhouding. Denk maar aan de vele bedrijven die Six Sigma methodologie hebben gebruikt om de klantenondersteuning te verbeteren, vooral in help-desk omgevingen. De "verbeteringen" die zij hebben aangebracht - zeven-lagen voice-mail systemen, verwarrende helpschermen, en ronduit nutteloze websites - mogen dan wel kosteneffectief zijn, maar zij leiden de stem van de klant af en stellen zijn of haar geduld op de proef.
Te veel vertrouwen in benchmarking kan ook de stem van de klant vervormen. Zeker, het is raadzaam om op de hoogte te zijn van de best practices en innovaties van de concurrentie. Maar het is belangrijk om te onthouden dat hun strategie heel anders kan zijn dan de uwe, hun problemen uniek voor hen, hun oplossingen meer afgestemd op hun eigen cultuur of klantenbestand. De stem waarnaar u moet luisteren is die van uw klant, niet die van hen.
Een tweede-lijns auto-interieur leverancier die kwaliteitsproblemen had ondervonden, worstelde om de zaken van zijn belangrijkste klanten te behouden, waarvan er verschillende dreigden hun zaken naar een concurrent te brengen. In een poging om de klanttevredenheid te verbeteren, vormde de fabrieksmanager Six Sigma teams rond proceszorgen die de hoogste prioriteit hadden, waarbij ervoor gezorgd werd dat de klanten actief betrokken werden bij de inspanning. Naarmate elk project werd voltooid, werden teampresentaties gehouden voor de leidinggevende teams van de klanten, waarin de oorzaak (oorzaken) van de problemen, de beoogde oplossingen, de uitvoeringsplannen, de controlemethodologieën, enz. werden verwoord. Waar het op neerkwam: Alle grote klanten van het bedrijf bleven bij het bedrijf, en de inkomsten stegen in elk van de volgende drie jaren. De stem van de klant werd goed gehoord!
5. Springen naar de Fix
Veel te veel Six Sigma teams eindigen met het brainstormen over verbeteringsideeën voordat ze de oorzaak van slechte proces- of productprestaties volledig hebben begrepen. Bij een poging om problemen binnen een werkproces te corrigeren, springen de meeste teams onmiddellijk in actie. Hoewel dit begrijpelijk is, gezien de druk om dingen op gang te krijgen, is het op de lange termijn een enorme tijdverspilling. Zonder de hoofdoorzaak van het probleem te identificeren, te verifiëren en weg te nemen, slagen teams er bijna altijd niet in de variatie te verminderen.
Wij werkten met een bedrijf - een chipfabrikant - dat 10 jaar lang tevergeefs had geprobeerd een terugkerend corrosieprobleem op zijn op maat gemaakte logische chips op te lossen. In de loop der jaren waren talrijke pogingen tot procesverbetering ondernomen om het "corrosieprobleem" op te lossen: toevoeging van waterspoelingen, O2-Plasma's, polymeerstrips, enz. Allemaal hadden ze weinig of geen effect op het probleem.
Uiteindelijk werd een SWAT-team opgericht om de hoofdoorzaak van het "corrosieprobleem" vast te stellen en corrigerende maatregelen te nemen. Tijdens hun probleemanalyse ontdekte het team dat jaren eerder een extra stap in het fabricageproces was ingevoerd om corrosie te voorkomen. En het was juist deze stap die de afwijking had veroorzaakt! Door de stap te elimineren bespaarde men $108.000 per jaar aan materiaalkosten en, nog belangrijker, ongeveer $2,8 miljoen aan opbrengstverlies. Het kostbare, tien jaar durende probleem dat was veroorzaakt door de sprong naar de oplossing, was eindelijk opgelost.
6. Slechte uitvoering
Laten we het onder ogen zien: Six Sigma interventies zijn projecten. Zonder een gedisciplineerde project management aanpak, reken maar dat je tegen deze moeilijkheden aanloopt:
Onduidelijke projectdoelstellingen. Het team draait door en vraagt zich steeds weer af: "Wat moeten we bereiken?"
- Slechte volgorde. Bouwvakkers krijgen te horen dat ze gipsplaten moeten ophangen voordat de draden door het frame zijn getrokken, of er wordt papierwerk bij de FDA ingediend voordat de proeven met medicijnen zijn voltooid.
- Ondoeltreffende planning van middelen. "Verrassingen" blijven opduiken tijdens de implementatie: "Joe kan niet naar je vergadering, we hebben een noodgeval op onze afdeling." of "Er is niets in het budget voor overuren."
- Onderbetrokkenheid. De juiste belanghebbenden worden genegeerd bij belangrijke mijlpalen: wanneer een moeilijk probleem moet worden opgelost, een controversiële beslissing moet worden genomen, of een kritieke goedkeuring moet worden verkregen.
- Overbetrokkenheid. Mensen zijn onnodig betrokken, wat leidt tot langdurige besluitvorming, vertraagde goedkeuringen en statusbeoordelingen die langer duren dan het werk zelf.
- Ondoeltreffende of vertraagde controlemechanismen. Het reactievermogen van het team wordt aangetast, wat leidt tot het al te bekende: "Oh, sorry, dat is al verzonden."
- Ontbreken van formele projectevaluatie en -afsluiting. De "geleerde lessen" worden niet vastgelegd en meegedeeld. Dezelfde problemen duiken op bij volgende projecten.
Om deze misstap te voorkomen, geef alle teamleden een gemeenschappelijke benadering van project management en manage de Six Sigma inspanning dienovereenkomstig. Eis van elk team een duidelijke definitie van de scope en deliverables van het project voordat gepland wordt wie wat gaat doen, en wanneer. Zorg ervoor dat het projectplan duidelijke opdrachten, een nauwkeurige opeenvolging en realistische tijdschema's bevat. Vergeet niet na te denken over mogelijke problemen bij elke stap in het plan: Welke problemen kunnen zich voordoen? Waardoor zouden ze kunnen worden veroorzaakt? Hoe kunt u deze problemen voorkomen of de schade beperken als ze zich toch voordoen?
Als de implementatie eenmaal op gang is gekomen, zorg dan voor routinematige monitoring en controle door mijlpalen en geplande beoordelingen in te bouwen. Bedenk een eenvoudige visual die de voortgang laat zien ten opzichte van de planning, doelstellingen en kosten van het project. Wij hebben een aantal klanten geholpen met het ontwikkelen van een "Six Sigma Project Dashboard", waarop alle open verbeteringsprojecten staan vermeld. Op het dashboard wordt de voortgang afgezet tegen doelstellingen, planning en kosten, met behulp van rode, gele en groene indicatoren. Een snelle blik op het dashboard toont de voortgang ten opzichte van de gehele Six Sigma project portfolio van de organisatie. Het dashboard is ook gekoppeld aan specifieke projecten, dus wanneer iemand "drill down" wil, kan dat.
7. Geen aandacht voor de "menselijke kant" van verandering
In een fabriek voor de assemblage van motorfietsen waar we ooit werkten, ontwierp en installeerde een verbeterteam van de klant een nieuw systeem voor het registreren en rapporteren van defectgegevens. Het proces vereiste dat elk defect werd genoteerd op een Eindinspectiekaart. De defecte motorfietsen werden vervolgens gerepareerd en doorgestuurd naar de Pre-Delivery Inspection (PDI).
Van de medewerkers van PDI werd verwacht dat zij de gegevens van de eindinspectiekaarten in het computersysteem invoerden en zo een overzicht van de gebreken maakten. Slechts enkele defecten werden echter als keuzemogelijkheden in de computer vermeld, zodat de medewerkers niet altijd een nauwkeurige beschrijving van het defect konden vinden. Ook was het niet mogelijk om aanvullende probleemspecificatie-informatie in te voeren. Bovendien werd van de medewerkers verwacht dat ze de gegevens invoerden terwijl ze aan de productie-eisen en kwaliteitsnormen moesten voldoen. Het resultaat was extreme frustratie bij de groep. "Ik kan de juiste beschrijving niet vinden. Ik kan niet specifiek zijn over het probleem. Het invoeren van de gegevens neemt tijd weg van de andere taken die ze van me verwachten."
Helaas had het verbeterteam bij het ontwerpen van het systeem nooit stilgestaan bij de gevolgen. Voor de medewerkers had het doen van het juiste - het invoeren van de gegevens - alleen maar negatieve gevolgen. Dus deden ze het gewoon niet. De kaarten stapelden zich op, en vitale informatie werd verspild. Dit is een vrij gebruikelijke vergissing: Technisch "juiste" oplossingen zien vaak de menselijke kant van de prestaties over het hoofd.
Die "menselijke kant" bestaat uit vijf sleutelelementen, die alle op elkaar moeten zijn afgestemd om Six Sigma te doen slagen: de Situatie, de Uitvoerder, de Reactie, de Gevolgen en de Feedback, die we afkorten als SPRCFb en die zijn weergegeven in figuur 2.
Overweeg voor elk facet van een Six Sigma project het prestatiesysteem waarin u mensen vraagt te participeren:
- Situatie: Wanneer werknemers in een nieuwe werksituatie worden geplaatst, moeten zij precies weten wat er van hen wordt verwacht en hoe hun bijdrage zal worden gemeten. En als er veranderingen in de werkprocessen worden aangebracht, moeten zij weten hoe hun taak zal veranderen en wat er in de toekomst van hen wordt verwacht.
- Uitvoerder: Zorg ervoor dat uw werknemers - uw uitvoerders - de hulpmiddelen, tijd en andere middelen krijgen die ze nodig hebben om problemen effectief te analyseren en verbeteringen door te voeren. Concentreer u op het verschaffen van de juiste vaardigheden en kennis aan de mensen die de nieuwe en verbeterde processen gaan leiden, en coach hen wanneer zij de verbeteringen in de praktijk gaan brengen. Een veel voorkomende fout: niet overwegen welke nieuwe vaardigheden nodig zullen zijn om de geplande verbetering te ondersteunen.
- Antwoord: Om de respons te krijgen die u van uw uitvoerders wilt, moet u een plan opstellen dat realistisch en haalbaar is. Als u dat niet doet, bereidt u uw mensen en uw Six Sigma projecten voor op mislukking.
- Gevolgen: Als u de "verbeter" en "controle" fases van uw Six Sigma inspanning ingaat, moet u rekening houden met een van de meest voorkomende redenen voor het mislukken van veranderingsinitiatieven: een onevenwicht in consequenties. De verwachtingen mogen duidelijk en haalbaar zijn en de vaardigheden mogen beschikbaar zijn, maar als er "bestraffende gevolgen" zijn voor het uitvoeren van hun werk, zullen de uitvoerders er nooit in trappen.
- Feedback: Hoe enthousiast men ook is bij het begin van een project, een gebrek aan tijdige, relevante en accurate feedback zal de mensen zeker de wind uit de zeilen nemen. Alle betrokkenen moeten weten waarom projecten, ideeën of aanbevelingen worden geselecteerd; hoe ze het doen in vergelijking met hun doelstellingen; en wat de echte resultaten zijn.
Einde gedachten
Six Sigma heeft te veel potentieel om terecht te komen op de "daar geweest, dat gedaan" lijst van mislukte initiatieven. Hoewel de zeven zonden dodelijk kunnen zijn, is verlossing mogelijk. Het enige wat nodig is, is gedisciplineerd denken, een bewezen aanpak voor het oplossen van problemen en het managen van projecten, en aandacht voor de menselijke kant van prestaties.
Voetnoten
1 Velocci, Anthony L., Jr., "Six Sigma Scores Mixed Results," Aviation Week and Space Technology, 30 september 2002, Vol. 157, No. 14, p. 56.
2 Ibid.
3 Swayne, Brian, "Where Has All the Magic Gone?", ASQ Six Sigma Forum Magazine, mei 2003, Vol. 2, No. 3, p. 22-27.