Optimaliseren van shutdowns, turnarounds en uitval

De traditionele kijk op operationele shutdowns, turnarounds en uitval (STO's) houdt in dat het gaat om onderhouds- en technische gebeurtenissen; deze simplistische kijk wordt door veel organisaties aangehouden. Een meer realistisch en holistisch perspectief erkent echter dat de impact en de reikwijdte van STO's veel verder reiken dan de onderhouds- en engineeringfuncties. STO's kunnen leiden tot aanzienlijke kapitaal- en exploitatiebudgetten. Zij trekken de aandacht van aandeelhouders en raden van bestuur en hebben gevolgen voor voorraadketens en klantenrelaties. Het zijn daarom "volledige bedrijfsgebeurtenissen", geen eenvoudige functiespecifieke gebeurtenissen.

Gezien alle mogelijke vertakkingen kunnen goed uitgevoerde STO's een bron van concurrentievoordeel zijn voor een organisatie. Ze kunnen commerciële prestaties stimuleren, het moreel opkrikken, erkenning geven aan goed presterende teams en individuele carrières versnellen.

De consequentie van dit beeld van succes is natuurlijk dat slecht uitgevoerde STO's een organisatie miljoenen dollars aan verloren inkomsten kunnen kosten, de bedrijfskosten kunnen opdrijven en permanente schade kunnen toebrengen aan de carrières van de betrokkenen. Dit is al lang waar, maar wordt nu versterkt in de huidige operationele omgeving waarin de meeste organisaties werken met minder personeel en middelen. Eenvoudig gezegd: in de huidige slankere en gemenere bedrijfsomgeving vormen STO's niet alleen een steeds grotere uitdaging, maar ook een steeds grotere kans.

Het STO bestaat uit de volgende activiteitenfasen:

  • Gedetailleerde planning en organisatie van de betrokken werkzaamheden
  • Onttrekking van activa aan de productie
  • Inspectie en werkuitvoering, productwijzigingen, reparaties, verbeteringsactiviteiten of een combinatie daarvan
  • Herstart van het bedrijfsmiddel/de eenheid/de installatie en herstel tot het "normale" prestatieniveau

STO-werkzaamheden zijn meestal - maar niet altijd - terugkerend of cyclisch van aard. Een STO is uniek in die zin dat de installatie, de eenheid of het goed altijd offline of uit dienst wordt genomen. Een STO wordt niet als voltooid beschouwd wanneer de afzonderlijke werkpakketten zijn afgerond; een STO is pas voltooid wanneer het bedrijfsmiddel, de eenheid of het onderdeel weer in bedrijf is en op het gewenste niveau presteert.

STO's zijn complexer dan andere projectgebeurtenissen. Het gaat eenvoudigweg om zowel geplande activiteiten als ongeplande werkzaamheden als gevolg van de inspectie van een deel van een machine of bedrijfsmiddel dat bij normale bedrijfsvoering niet toegankelijk of zichtbaar is. De mogelijkheid om eerder onvoorziene of opkomende werkvereisten op te sporen die bij de inspectie worden ontdekt en die moeten worden uitgevoerd binnen de vastgestelde tijdsbeperkingen van de STO, voegt de eis toe van snelle probleemoplossing en beslissingscapaciteit.

Neem even de tijd om na te denken over de huidige aanpak van uw organisatie bij het uitvoeren van STO. Wordt er veel vertrouwd op kennis en ervaring? Worden één of twee teamleden beschouwd als cruciaal voor STO's omdat "zij er de laatste vier keer bij waren en weten wat er is gebeurd"? Maar al te vaak berust de uitvoering van een STO (met alle afhankelijkheden en vertakkingen die we aan het begin van dit document hebben overwogen) op één of twee zeer ervaren "heldhaftige" medewerkers die "opstaan" om het probleem op te lossen of "het voor elkaar te krijgen" tijdens STO's. Maar gezien de demografische verschuiving die nu plaatsvindt, zijn veel van deze mensen voorbestemd om het personeelsbestand binnen relatief korte tijd te verlaten. Dit komt natuurlijk bovenop de dagelijkse problemen van ziekteverzuim, overplaatsing naar een ander onderdeel van het bedrijf of loopbaanontwikkeling bij een ander bedrijf. Als de kennis en ervaring waarop eerder werd vertrouwd om welke reden dan ook niet langer beschikbaar zijn, komen alle bedrijfszaken die van het STO afhankelijk zijn, in gevaar. De uitdaging en de kans is dan om een herhaalbare, betrouwbare, procesgestuurde aanpak van STO-beheer in te voeren die de kennis en ervaring van de teamleden benut - maar er niet volledig afhankelijk van is - en een gemakkelijke kennisoverdracht van de ene persoon naar de andere mogelijk maakt.

Volgens de ervaring van KT liggen de grootste uitdagingen bij het beheer van STO's op de volgende kritieke gebieden:

Het waarborgen van de veiligheid van de werknemers of contractanten is de eerste prioriteit voor het STO-managementteam. STO's vormen een groot aantal uitdagingen voor de veiligheid. Grote aantallen aannemers kunnen voor het eerst op de bouwplaats werken met weinig kennis van apparatuur en processen. Werknemers zullen veel taken uitvoeren die geen routine zijn en alleen in STO-situaties voorkomen. Reiniging, inspectie en reparatie zullen bijvoorbeeld vaak worden uitgevoerd met speciale isolatie-eisen in besloten ruimten of andere moeilijke omgevingen.

De ontwikkeling, invoering en communicatie van een doeltreffend STO-proces die door alle belanghebbenden duidelijk wordt begrepen en die alle betrokken delen van de organisatie door de complexe uitdagingen navigeert. Te vaak is het STO-proces onduidelijk, versnipperd en niet gedeeld. Zonder een richtinggevend kader wordt de coördinatie en uitvoering van de complexe taken uiterst moeilijk. Veel afdelingen moeten wellicht voorraden of middelen plannen als zij op enigerlei wijze door het STO worden getroffen. Een gebrek aan algemene coördinatie wordt nog verergerd wanneer het ontbreken van een gemeenschappelijke aanpak ertoe leidt dat een groot aantal verschillende methoden wordt gebruikt, waardoor coördinatie en communicatie bijna onmogelijk worden.

Het beheren van project scope creep is typisch een van de grootste uitdagingen voor de meeste STO management teams. Dit is vooral een probleem bij STO's waar inspectie alleen mogelijk is wanneer het proces of bedrijfsmiddel de STO is (bv. het openen van een oven om vast te stellen hoeveel nieuwe bekleding nodig is). Managers hebben prioriteringsinstrumenten nodig om hen te helpen betere beslissingen te nemen over het beheer van nieuwe werkzaamheden om binnen de doelstellingen van het plan en het budget te blijven. Zonder dergelijke prioriteringsinstrumenten kunnen STO's snel te maken krijgen met scope creep, waardoor andere werkzaamheden uit de planning verdwijnen, wat nadelige gevolgen kan hebben voor de operationele prestaties na de heringebruikname.

De vastlegging, analyse en beschikbaarheid van relevante informatie en statistieken Via beheersinformatiesystemen kunnen activiteiten op de juiste wijze worden beheerd en toekomstige verbeteringen worden vastgesteld. Het meten van de juiste dingen, op de juiste manier, op het juiste moment - en de juiste communicatie daarover - stelt de STO-leiding in staat controle te houden over de diverse activiteiten tijdens de uitvoering van het werk. Terwijl slechte planning meestal de schuld krijgt van kosten- en tijdsoverschrijdingen, zijn problemen die in toekomstige STO's blijven bestaan, vaak symptomatisch voor het ontbreken van een goed meet- en controlesysteem. Deze afwezigheid zal de organisatie hinderen of volledig verhinderen om de problemen die zij ondervindt te begrijpen en ervan te leren.

Het bestaan van bedrijfsprocessen die de behoeften van de STO niet ondersteunen. Wij weten uit ervaring dat organisaties hun bedrijfsprocessen voortdurend moeten evalueren (en zo nodig aanpassen en afstemmen) om concurrerend te blijven, en dat verkeerd afgestemde processen tot inefficiëntie leiden. In de meeste organisaties zijn bedrijfsprocessen ontworpen om normale dagelijkse activiteiten mogelijk te maken. Zij zijn doorgaans niet ontworpen om grote piekbelastingen, speciale gebeurtenissen en de andere ongewone eisen die een STO aan hen stelt, aan te kunnen. Een belangrijke mogelijkheid tot verbetering van de doeltreffendheid van STO's ligt in het herontwerpen van basisbedrijfsprocessen, zodat zij kunnen inspelen op de behoeften van een STO en de daarmee samenhangende potentiële nieuwe werkvereisten.

Kostenbeheersing en -controle bij de uitvoering van complexe STO's. De bestaande rapportage- en controlesystemen leveren pas ergens na afloop van het STO gegevens op over de prestaties van de STO-begroting. Het STO vereist een kostenbewakingsprogramma dat gedurende het hele STO tijdig gegevens oplevert waardoor degenen die de activiteiten controleren met meer kennis van zaken keuzes kunnen maken.

De coördinatie en het beheer van complexe middelen. Bij STO's - en vooral bij grotere - zijn doorgaans technisch personeel, bedrijfsingenieurs, specialisten, verkopers, aannemers, overheidsinstanties (veiligheid, milieu, enz.) betrokken, naast interne werknemers, die over uiteenlopende kennis en ervaring beschikken. In sommige operationele omgevingen is het niet ongewoon dat het aantal mensen ter plaatse met 300% toeneemt wanneer een beroep wordt gedaan op aannemers om te helpen bij de uitvoering van STO. Dit legt een aanzienlijke druk op processen zoals inductie, isolatieopleiding, materiaalvoorziening en aankoop van uitrusting. Zelfs als het interne team over het algemeen ervaren is, kunnen bij een STO nog steeds personen betrokken zijn bij functies en belangrijke taken die nieuw voor hen zijn. Zonder duidelijke communicatie en managementprotocollen blijkt uit onze ervaring dat tot dertig procent van de werkdag verloren kan gaan aan het wachten op adequate instructies, of aan het zoeken naar een oplossing wanneer zich een probleem voordoet.

Een organisatie omvormen van reactief naar proactief. Een reactieve cultuur loslaten en evolueren naar het anticiperen op en oplossen van problemen voordat ze zich voordoen is ook van cruciaal belang voor STO-succes. Elke organisatie heeft wel een held of twee - mensen die worden herinnerd omdat zij "de dag hebben gered" - en de beloning voor dit soort heldendom kan op vele niveaus groot zijn (werkzekerheid, promotie, financiële prikkels, erkenning, zelfverwezenlijking). Het probleem is dat heldendom alleen nodig is als de organisatie al in de problemen zit. Hoeveel personeel wordt beloond en erkend voor het aantoonbaar waardevollere heldendom van nadenken over en voorkomen dat dingen fout gaan? Dit is misschien wel de meest essentiële component in het uitvoeren van een succesvolle STO. De enkele meest efficiënte organisaties die wij kennen, hebben het "ga maar doen"-mantra al vervangen door dat van "ga maar eerst goed nadenken", en hebben hun nadruk in termen van prestatie- en erkenningssystemen aangepast om dit soort gedrag aan te moedigen.

De verwachtingen van diverse belanghebbenden managen. Zoals eerder opgemerkt, zijn STO's eerder bedrijfskwesties dan technische gebeurtenissen; toch worden indirecte belanghebbenden in veel organisaties zelden betrokken bij het proces van uitvalbeheer. Eén ding is echter zeker: hun stem zal zeker worden gehoord als er problemen zijn met de herstart of als de levering aan de markt een probleem wordt. Een belangrijke vereiste, en vaak een lacune in de vaardigheden van de huidige STO-leiders, is de betrokkenheid van belangrijke groepen belanghebbenden vroeg in het planningsproces. Dit maakt adequate communicatie mogelijk over de waarschijnlijke risico's en gevolgen van de STO, en houdt al het betrokken personeel tijdens de uitvoering op de hoogte, zodat zij hun eigen werkterreinen dienovereenkomstig kunnen plannen.

Optimalisering van het STO-proces

STO-optimalisatie vereist een holistische benadering van het beheer van alle complexe activiteiten en relaties die in het Shutdown-Turnaround-Outage (STO)-proces bestaan.

Daartoe moeten verschillende elementen in overweging worden genomen. Ten eerste moet er een duidelijk en gemeenschappelijk proceskader bestaan voor de STO-activiteit. Ten tweede moeten de processen die de informatiestroom en de activiteiten binnen het STO-kader aansturen, op elkaar zijn afgestemd en efficiënt zijn.

Er zijn drie primaire fasen in een typisch STO-model, die worden geschetst in figuur 1 met subelementen binnen elke fase:

STO-processtroom

Definitie

De definitiefase zorgt voor de identificatie van belangrijke sponsors en klanten bij de start van de STO. Ook zorgt deze fase voor communicatiekanalen voor de business, business units en ondersteunende functies om de organisatie voor te bereiden op de STO. Het meest geschikte tijdsbestek voor de STO wordt bepaald door gegevens te verzamelen over het operationele proces, de eisen van de klant, de behoeften aan apparatuur, de middelen en andere beperkingen. Zodra deze informatie is verwerkt, stuurt de definitiefase de besluitvormingsactiviteiten in de onderdelen "charter en toepassingsgebied" van de STO, waar gedetailleerde doelstellingen en grenzen voor activiteiten worden vastgesteld. De protocollen voor het bevriezen van de reikwijdte en de controle op wijzigingen moeten aan de orde komen om ervoor te zorgen dat zij door de organisatie worden ondersteund. Zonder dergelijke protocollen is het bereiken van tijd- en kostendoelstellingen praktisch onmogelijk.

De definitiefase leidt het team door de gedetailleerde processen van het definiëren van werkactiviteiten, het bepalen van werkpakketten en de vereiste middelen om het werk uit te voeren en het uitvoeren van primaire risicobeoordelingsactiviteiten. Er moet ook rekening worden gehouden met het definiëren van werkzaamheden op gebieden van STO-taken zoals de ontmanteling of verwijdering van het bedrijfsmiddel uit de productie. Dit kan grote gevolgen hebben voor de doeltreffendheid van een herstart, en het vermogen van de organisatie om een herstart te synchroniseren met activiteiten op andere kritieke gebieden belemmeren. Het herstartproces zelf is een gebied dat door STO-teams vaak onvoldoende wordt gepland en beoordeeld, wat op zijn beurt leidt tot een slechte productie-efficiëntie gedurende langere perioden nadat eenheden weer in productie zijn genomen.

Na afloop van de definitiefase zal het leiderschapsteam de eerste aanwijzingen hebben of de voor de STO gestelde doelen en doelstellingen haalbaar zijn.

Planning

De planningsfase betreft voornamelijk de organisatie van de STO-activiteit. Belangrijke activiteiten vinden plaats om ervoor te zorgen dat er middelen beschikbaar zijn om de werkpakketten waaruit de STO-activiteiten bestaan, uit te voeren. Bij de toewijzing van verantwoordelijkheden moet rekening worden gehouden met een adequaat niveau van kennis, vaardigheden en ervaring van de toegewezen middelen knelpunten waar wel mensen, maar geen vereiste vaardigheden beschikbaar zijn.

Op dit punt kunnen de taken worden gerangschikt en gepland om de haalbaarheid van de STO-duur te bevestigen en na te gaan of de vastgestelde middelen toereikend zijn om het vastgestelde werk te voltooien binnen de kostenbeperkingen van de STO.

De planningsactiviteit richt de organisatie ook op twee kritieke maar vaak onderschatte aspecten van de STO - het afstemmen van bedrijfsprocessen om de uitvoering van de STO te vergemakkelijken en het ontwikkelen van metrieken en meetsystemen om een evenwichtige reeks indicatoren te volgen om toekomstige verbeteringen aan te sturen.

Alle organisaties hebben bedrijfsprocessen die de dagelijkse operationele activiteiten sturen. De organisatie is misschien niet helemaal tevreden met dergelijke processen, maar ze bestaan grotendeels wel. Het probleem voor de STO is dat de bestaande operationele processen vaak niet opgewassen zijn tegen de extra belasting door de belangrijkste STO-activiteiten, zoals inductie, contractantenbeheer, betaling van leveranciers, kostenbeheersing en rapportage, om er maar een paar te noemen.

Het STO-team moet een procesbeoordeling uitvoeren om de robuustheid van de belangrijkste bedrijfsprocessen vast te stellen. Indien nodig moeten herontwerpen en aanvullingen plaatsvinden zodat de processen een doeltreffender STO mogelijk maken. Vaak wordt, als deze actie niet wordt ondernomen, bij de evaluatie na de STO ontdekt dat deze zelfde processen de implementatiefase van de STO negatief hebben beïnvloed.

Metriek- en meetsystemen zijn een onderdeel dat ook moet worden aangepakt. Deze essentiële systemen leveren de informatie voor de besluitvorming door het management, de controle en de vaststelling van gebieden die voor erkenning en verbetering in aanmerking komen.

Metriek is een gebied dat bij STO vaak onderbenut blijft. Over het algemeen zijn de meeste outage-metrieken beperkt tot één dimensie van prestatie, namelijk tijd, kosten en het bereiken van de algemene STO-doelstellingen. Hoewel dit duidelijk de fundamentele succesfactoren zijn, worden andere belangrijke soorten metrische "families" - proces, mensen, promotie en politiek die het team en de activiteit ten goede kunnen komen - vaak over het hoofd gezien.

Hoe goed de meetgegevens ook zijn gekozen, om waardevol te zijn moeten zij worden gecontroleerd door een effectief meetsysteem met de juiste frequentie en met duidelijk begrepen protocollen voor escalatie en feedback. Goede statistieken worden vaak gedevalueerd, zo niet tenietgedaan, door de tekortkomingen van het meetsysteem.

Voordat met de uitvoering van STO wordt begonnen, moet een laatste ronde van risicobeoordeling worden uitgevoerd op de raakvlakken tussen groepen. Deze stap zorgt ervoor dat de op functioneel niveau uitgevoerde planning en risicobeoordelingen deel kunnen uitmaken van een geïntegreerd STO-plan. Het proces houdt rekening met interfaces voor hoofdschema's, de nivellering van middelen, conflicten tussen middelen, toewijzing van verantwoordelijkheden, communicatie en escalatie van problemen. Tegelijkertijd wordt alle pre-STO-werk gecontroleerd op voltooiing, zodat er geen verrassingen zijn wanneer de implementatiefase begint. Naarmate de STO vordert, zal al het opkomende werk kostbare tijd en middelen opslokken. Deze voorafgaande risicobeoordelingen betalen zich op de lange termijn uit door het opkomende werk tot een absoluut minimum te beperken. Tactische wijzigingen van het plan 'on-the-fly' zullen natuurlijk nodig zijn om op tijd klaar te zijn, maar kunnen tot een minimum worden beperkt door voldoende aandacht en voorbereiding.

Uitvoering

Hoe efficiënt het ontwerp en het verloop van de uitvoeringsfase ook zijn, de uiteindelijke doeltreffendheid ervan hangt af van de resultaten van de definitiefase en de planningsfase.

De uitvoeringsfase voorziet in een proces om ervoor te zorgen dat het georganiseerde werk wordt uitgevoerd. Het gaat specifiek om de mobilisatie en het beheer van middelen en het toezicht op activiteiten om ervoor te zorgen dat de STO-resultaten volgens de vereiste normen op een veilige en correcte manier worden bereikt. In de uitvoeringsfase worden de gedragsnormen vastgesteld die nodig zijn om de STO-doelstellingen te bereiken. Dagelijks moeten de teams onderling en met het managementteam communiceren, problemen oplossen en updates geven. De visuele weergave van de prestaties, de planning en de kosten maakt het mogelijk de voortgang van de STO nauwgezet te volgen en bijkomende problemen aan het licht te brengen. Dit helpt om ervoor te zorgen dat de informatie die nodig is voor effectieve probleemoplossing, escalatie van problemen en besluitvorming beschikbaar is wanneer dat nodig is.

Naarmate STO-werkpakketten worden voltooid en het bedrijfsmiddel of de installatie bijna weer operationeel is, moeten wijzigingen in het herstartplan worden aangebracht op basis van de lessen die uit de nieuwe werkzaamheden zijn getrokken. Voor elke wijziging moet ook een risicobeoordeling worden uitgevoerd voordat wordt geprobeerd de installatie opnieuw op te starten, zodat potentiële problemen adequaat worden aangepakt.

Een belangrijk element in de implementatiefase is het nauwgezet volgen en rapporteren van de herstartactiviteit zelf - en dit is van vitaal belang voor de tijdige hervatting van de activiteiten. Formele aanvaarding en overdracht van apparatuur door externe leveranciers en het STO-team moeten worden uitgevoerd om ervoor te zorgen dat mogelijke problemen worden aangepakt en de gewenste waarde wordt geleverd.

Wanneer de herstart is voltooid, voert het team de vereiste gegevens in de communicatiewaardestroom in om ervoor te zorgen dat er lering uit wordt getrokken en er vervolgens voortdurend verbeteringen worden aangebracht. Het STO-team kan dan worden vrijgegeven voor het volgende project.

Tie That Binds

Onze ervaring heeft ons geleerd dat het beschreven model uiterst robuust is. Diezelfde ervaring heeft ons ook geleerd dat een holistische aanpak alleen effectief kan zijn als er connectiviteit is - het verbinden van de kritieke elementen in elk van de drie primaire gebieden - door het ontwerpen en implementeren van een communicatiestroom die door het model heen loopt. Zonder een dergelijke communicatiestroom loopt de organisatie het risico van:

  • De neiging om te kijken naar de optimalisatie van elk onderdeel in plaats van naar het proces als geheel.
  • Het over het hoofd zien van de complexiteit van interconnecties tussen de componenten die kunnen leiden tot hiaten of witte plekken in het proces of de organisatie.
  • Verschillende verantwoordelijkheden en eigendomsverhoudingen in de modules leiden tot inconsistenties in de normen bij de uitvoering van het STO-proces.

De ontwikkeling van de communicatiestroom zorgt voor constante terugkoppeling van informatie tussen de belangrijkste elementen van het STO-procesmodel, en vergemakkelijkt ook de afsluitings- en evaluatieactiviteiten om informatie over geleerde lessen te verzamelen en te verwerken. De communicatiestroom zorgt ervoor dat de informatie tijdens de duur van het STO effectief stroomt. Stakeholders en prestatiedoelstellingen vereisen metrieken en meetsystemen die ervoor zorgen dat de uitvoeringsactiviteiten op schema blijven om de doelstellingen van het STO te bereiken. Deze toezichtskaders zullen gebruik maken van dashboards en andere visuele hulpmiddelen om voor alle groepen belanghebbenden zichtbaarheid te creëren, en zullen actieve communicatie en discussie bevorderen.

Bij de afsluiting worden de doelstellingen en resultaten van het STO geëvalueerd om te bepalen of de prestaties en de verwachtingen van de belanghebbenden zijn gehaald. De ervaringen van alle belanghebbenden bij het STO, inclusief contractanten en verkopers, worden gedocumenteerd en gecodificeerd voor toekomstig gebruik.

Wat voor resultaten zijn er geboekt met KT's benadering van STO management?

Ontwikkeling, toepassing en communicatie van een doeltreffend STO-proces:

Het hebben van een gedefinieerd proces dat STO-stakeholders en het STO-team begrijpen - en kunnen volgen - minimaliseert de problemen die organisaties vaak ervaren bij herstarts nadat STO-werkpakketten zijn voltooid. De grafiek voor Changeover Performance op de volgende pagina laat zien hoe een internationale displayfabrikant zijn herstarts over een aantal STO's verbeterde door simpelweg een zichtbaar proces te gebruiken. Er was een verbetering van 318% in de output voor de eerste 24 uur productie bij de herstart.

 

Omschakelingsprestaties

Vastlegging, analyse en beschikbaarheid van relevante informatie en statistieken:

In de zeer tijdgebonden wereld van een STO is nauwkeurige en actuele informatie de sleutel tot het nemen van de juiste beslissingen. Een dashboard dat werd gebruikt bij een staalfabriek met lange producten toonde metrieken over de voortgang tussen verschillende teams, algemene voortgang, kosten, veiligheidscontroles, extra werk en andere indicatoren. Wanneer het dagelijkse dashboard werd verspreid onder belanghebbenden, konden sponsors, STO-managers en teamleiders nauwgezet op de hoogte blijven van de voortgang en prestaties van het STO. Het STO voltooide al het geplande werk binnen de geplande periode en registreerde geen enkel geval van verloren tijd of medisch letsel.

Het overwinnen van bedrijfsprocessen die de behoeften van de STO niet ondersteunen:

Bij een internationaal mijnbouwbedrijf moesten een aantal bedrijfsprocessen worden gecreëerd of gewijzigd die van invloed waren op STO's. Door deze processen te herzien - onder meer Contractor Management, Procurement, Predictive Maintenance, Preventive Maintenance, Business Improvement, Lockout-Tagout, Reliability, Permitting and Compliance - was de organisatie in staat haar vermogen te verbeteren om de STO te scannen, werkpakketten op tijd te starten en de wachttijden voor de bemanning te verminderen. De impact was aanzienlijk. Lock out/Tag out en problemen met onderdelen daalden met 75%, en storingen aan apparatuur en veiligheidsincidenten daalden met 30%, zoals blijkt uit de % Issues vs Prior Shutdown grafiek.% Problemen vs Prior Shutdown

Coördinatie en beheer van complexe middelen:

Een grote oliemaatschappij onderging in haar raffinaderij in Singapore een turnaround die met meer dan $200 miljoen US dollar de grootste en duurste was die zij wereldwijd had geprobeerd. Er waren specialisten en onderaannemers bij betrokken waarmee de organisatie geen eerdere werkervaring had, en apparatuur die nog nooit eerder was gebruikt. Naarmate het evenement naderde, merkten het personeel en de onderaannemers dat zij niet wisten tot wie zij zich moesten wenden voor middelen, technische ondersteuning en het oplossen van problemen. Met andere woorden, er was geen duidelijkheid over de eigendom van de werkpakketten. Was het de eigenaar van de activa, de hoofdaannemer of beide?

Het opzetten van een effectief communicatieproces in deze fase omvatte eerst het specifiek definiëren van rollen, zoals goedkeuren, leiden, ondersteunen, etc., voor elk belangrijk resultaat. Vervolgens werd via een reeks communicatiesessies de verantwoordelijkheid voor deze rollen toegewezen aan de eigenaar van de activa, de hoofdaannemer en de onderaannemers. Het resultaat was een duidelijk eigenaarschap en middelen die wisten waar ze terecht konden als ze specifieke soorten ondersteuning nodig hadden.

 Het overwinnen van een reactieve cultuur, het anticiperen op en oplossen van problemen voordat ze zich voordoen:

Een grote fabrikant van bouwmaterialen liep vijf dagen uit op zijn geplande STO. Het jaar daarop werd een voor dertig dagen geplande STO met behulp van het STO-managementproces van KT vier dagen eerder afgerond. De reden voor deze verbetering? Dankzij het gedetailleerde risicobeheer kon het bedrijf problemen identificeren en zich erop voorbereiden voordat ze zich voordeden. Inzicht in de verbanden tussen werkpakketten, de gebruikte middelen en de omliggende activiteiten stelde het STO-team in staat om naar meer te kijken dan de lijst met te voltooien taken. De verzamelde gegevens stelden hen ook in staat hun toekomstige STO nauwkeuriger te plannen.

Geplande dagen minus vs. Werkelijke dagen minus

De verwachtingen van diverse belanghebbenden managen:

Door de verwachtingen van de verschillende groepen van de organisatie te managen, is STO sterk verbeterd bij een hoge productieconcentrator. Als perceptie echt realiteit is, moet het STO-management niet alleen leveren, maar ook gezien worden dat het levert. In dit geval sprak al het belangrijke managementpersoneel - van de algemeen directeur via de bedrijfsleiding tot aan de belangrijkste leveranciers - het vertrouwen uit dat de impact van het STO-management beter was dan ooit tevoren. VP's besteedden tijd aan andere gebieden van de organisatie; vergunningen voor kapitaaluitgaven werden goedgekeurd; Operations had vertrouwen in de planning; de ongebruikte tijd van contractanten en leveranciers nam af. De kwaliteit van STO bleek over het geheel genomen te zijn toegenomen met 60% (gemeten aan tijd en scope), terwijl de kosten bleken te zijn afgenomen met 40% (kosten van een uitgevoerde STO). De sleutel tot deze resultaten was een gemeenschappelijke taal, proces en begrip van beide, en het managen van de verwachtingen van de belanghebbenden. Resultaten en verwachtingen zijn twee verschillende gebieden van het beheer van de prestaties van mensen; dit betekent dat het van cruciaal belang is dat de belangrijkste leiders een gedeeld begrip hebben, en goede informatie over zowel wat van waarde is, als wat zal worden geleverd.

Over Kepner-Tregoe:

Opgericht in 1958 en gebaseerd op baanbrekend onderzoek naar hoe mensen denken, problemen oplossen en beslissingen nemen, biedt Kepner-Tregoe een unieke combinatie van training en consulting diensten om de kwaliteit en effectiviteit te verbeteren en tegelijkertijd de totale kosten te verlagen. De KT-methodologie wordt gebruikt op elk niveau van klantorganisaties: om strategie te implementeren, voortdurende verbetering te bereiken, klanttevredenheid te verhogen, en effectieve probleemoplossing in de hele organisatie te stimuleren.

Gerelateerd

11 Belemmeringen voor uitmuntende productie

De lijn harder laten werken

Neem contact met ons op

Voor vragen, details, of een voorstel!