Vermindering van topzwaar leiderschap
Na een inkrimping van het bedrijf staan werknemers huiverig tegenover elke bijkomende verandering. Leiders die de juiste mensen erbij kunnen betrekken, ideeën kunnen genereren, en consensus kunnen vormen, kunnen steun krijgen voor noodzakelijke verbeteringen.
In een periode van 15 jaar had een bedrijf het aantal werknemers in de productie teruggebracht van 25.000 tot 9.000, waarbij de meeste banen waren vervangen door automatisering. Om te overleven in een steeds globaler wordende economie, had het bedrijf agressieve vervroegde uittredingspakketten en programma's voor outplacement binnen de organisatie aangeboden, gevolgd door een reorganisatie die ontslagen omvatte. Dit had een negatieve invloed gehad op het moreel van de werknemers en had hen steeds meer huiverig gemaakt voor verandering.
Maar er was meer verandering nodig. John, de manager van de fabriekseenheid, wist uit technische documenten en werkstudiereizen naar de beste praktijken in fabrieken in andere landen dat zijn structuur voor het leiden van de bemanning onrendabel en verouderd was. Hij had vier ploegen om 24 uur per dag continu te kunnen werken, waarbij elke ploeg bestond uit 15 vakbondsleden en vijf ploegleiders, die naar expertise ploegchef, sleuteloperator, mechanisch leider, technisch leider, en elektrisch leider.
Daarnaast was er een roulerend team van vijf ploegleiders die de andere 20 ploegleiders waar nodig zouden vervangen. Het totale aantal crewleden was 25. John moest deze topzware leiderschapsstructuur verminderen.
Een andere benadering van verandering.
Hoewel de unit manager een enigszins meedogenloze reputatie had, wilde hij geen top-down beslissing nemen. John wist dat de steun van de ploegbazen essentieel was om het geherstructureerde bedrijf vooruit te helpen. Hij had het gevoel dat als de ploegleiders zich realiseerden dat verandering noodzakelijk was, zij er het beste van konden maken. Gecoacht door Kepner-Tregoe (KT), gebruikte hij het Managen van Betrokkenheid proces om diegenen te betrekken die het meest door de verandering zouden worden beïnvloed bij het beslissen hoe deze zou worden verwezenlijkt. Gedurende een periode van vijf maanden begon hij de bemanningsleiders voor te lichten over de noodzaak om de dingen anders te doen.
John stelde de kwestie van het verminderen van de leiding van de bemanning niet onmiddellijk aan de orde bij de bemanningsleiders. In plaats daarvan nam hij een aantal bemanningsleiders mee op studiereis naar Japan en Europa om te zien hoe andere bedrijven werkten. Deze reizen waren productieve evenementen waarna de deelnemers moesten documenteren wat ze hadden geleerd en aanbevelingen moesten doen op basis van hun observaties.
Kennis bouwt begrip op.
Hij begon informatie uit te wisselen over de prestaties van de industrie en voorzag de bemanningsleiders van studies van economen over structurele veranderingen in de industrie. Uit deze studies leerden zij over overcapaciteit en ontdekten zij dat de conjunctuurcycli in de sector niet alleen steeds lagere pieken en diepere dalen vertoonden, maar dat de cycli ook korter werden - gemeten in maanden in plaats van jaren.
Tegen deze realistische achtergrond daagde hij de bemanningsleiders uit om te bepalen wat de leiderschapsstructuur van de bemanning moest zijn. Hij gaf hun geen tijdslimiet, maar als er geen overeenstemming kon worden bereikt, zou hij de structuur bepalen. Hij stond ook toe dat reducties in de loop van de tijd werden doorgevoerd zonder automatische beëindigingen. Bovendien stelde hij de volgende doelen of MUST's:
- Minder bemanningsleiders
- Verbeterde kosten per geproduceerde eenheid
- Betere of gelijke verwerkingscapaciteit en kwaliteit
Wij niet. Het is anders hier!
In het begin verzetten de bemanningsleiders zich tegen de toepassing van wat zij in studies en op reizen hadden geleerd. Zij zagen hun bedrijf en hun rollen als verschillend en uniek. De unitmanager liet personeel van Human Resources, dat bekwaam was in het faciliteren van groepen en KT Decision Analysis, de bijeenkomsten van de ploegleiders faciliteren. Met hun hulp begon de groep doelstellingen te formuleren en het herstructureringsproces van het leiderschap op gang te brengen.
Er is een beslissing genomen.
De manager van de eenheid was geduldig, aanvaardde de kosten van regelmatige groepsbijeenkomsten en anticipeerde op een traag tempo. Na enkele maanden werd een beslissing genomen. De leiding van de bemanning zou door vervroegde uittreding en verloop worden ingekrompen met:
- Afschaffing van de extra ploegleidersrotatie van vijf leiders
- De vier overblijvende sleutelbanen voor operatoren aan vakbondslui geven
- De crew chiefs belasten met het vervangen van de belangrijkste operators tijdens pauzes of vakanties
Hierdoor werd de leiding van de bemanning met succes met 35% verminderd, van 25 tot 16 leiders, waardoor een leidingstructuur van vier personen voor de vier teams ontstond.
Geef leiders de middelen om steun voor verandering op te bouwen.
Voor deze specifieke kwestie - het verminderen van het aantal leidinggevende teams - gebruikte John het 'Managing Involvement' proces om:
- Kies wie de beslissing zou nemen. Hij besefte dat om succesvol te zijn, er "doelcongruentie" of overeenstemming moet zijn.
- Congruentie ontwikkelen waar die niet bestond.
- Legitieme grenzen stellen aan de besluitvorming in de groep door een tijdslimiet op te leggen, die hij open wist te houden en te bereiken door middel van verloop, en door drie MOETEN te stellen - minder mensen, de productie handhaven of verbeteren, en de kosten verlagen.
John had gekozen voor een participatieve leiderschapsstijl om een gevoelige kwestie aan te pakken en het bleek de juiste keuze te zijn. De veranderingen werden zonder problemen of verstoringen aanvaard en doorgevoerd. De beslissing van de groep was een succes, niet alleen in het oplossen van de vraag hoe het leiderschap van de bemanning te verminderen, maar ook in het realiseren van verandering op een manier waar iedereen achter kon staan.