Hoe de kloof te dichten tussen strategieformulering en uitvoering

Is het weer die tijd van het jaar in uw organisatie? Tijd om de leden van de C-Suite samen te brengen voor de jaarlijkse Strategy offsite. Bent u hier enthousiast over, bezorgd, geïrriteerd over de hoeveelheid tijd die dit in beslag zal nemen? Zijn deze sessies in het verleden productief geweest, of waren ze eigenlijk alleen waardevol voor het bevorderen van betere werkrelaties. Op een bepaald niveau de moeite waard, maar misschien hadden we beter gewoon kunnen gaan eten.

Hopelijk heeft uw organisatie een goed gestructureerd strategie formulatie- en planningsproces dat aantrekkelijk en toegankelijk is, en dat de uitvoering en verantwoording op alle niveaus van de organisatie stimuleert. Uit onze ervaring met organisaties in alle soorten en maten blijkt dat het proces van strategiebepaling vaak niet direct leidt tot uitvoerbare projecten binnen de organisatie. De doelstellingen zijn vaak financieel, daar is niets mis mee, ze moeten er zijn. Maar het zijn vaak achterblijvende indicatoren die niet de structuur bieden die het executive team nodig heeft om te bepalen op welke producten of diensten de focus moet liggen voor welke markten. Wie gaat wat doen, wanneer, en hoe? Hoe ontwikkelen we leidende indicatoren om te weten wanneer we op schema liggen, welk proces moeten we gebruiken om projecten te prioriteren voor de toewijzing van middelen, en hoe houden we mensen verantwoordelijk?

Strategiebepaling is het proces van het vaststellen van de vaste beslissingen die de aard en richting van een organisatie bepalen

Het is de basis voor een betoog of het begin van een discussie om het pad te effenen. Als "waarom strategie?" in één woord zou moeten worden beantwoord, dan zou dat woord "focus" zijn. Naast het richting geven aan de dagelijkse besluitvorming en het kanaliseren van de toewijzing van middelen, bepaalt een strategie de identiteit van een organisatie en vormt zij de ruggengraat van haar cultuur.

Strategie definieert de doelen op hoog niveau van waaruit alle andere doelen voortkomen. In de voortdurend veranderende, globale omgeving van vandaag moeten leiders hun lot in eigen handen nemen en verstandig investeren in de toekomst. De operationele druk is intens en kan de strategische visie gemakkelijk overstemmen. Wanneer zich een grote kans of bedreiging voordoet, kan uw bedrijfsstrategie ervoor zorgen dat uw strategisch kader uw concurrentievoordeel ondersteunt. Terwijl huidig succes niet bepalend is voor toekomstig succes, is mislukking dat evenmin. Strategische duidelijkheid is vaak de eerste stap om een organisatie uit operationele moeilijkheden te halen. Voor veel organisaties kunnen moeilijkheden voortkomen uit een niet gedeelde visie. Het samenbrengen van het senior management en het nadenken over de toekomst kan hen helpen als een team te werken, te begrijpen waar ze naartoe gaan, en hun rol in het bereiken van daar te waarderen. Hetzelfde geldt voor belangrijke bedrijfseenheden. Wanneer een divisie een duidelijke, gemakkelijk te communiceren strategie heeft, is de kans groter dat zij de steun van het bedrijf krijgt.

Veranderingen buiten de organisatie - de markt, de technologie, de concurrentie en andere factoren - zijn de aanleiding om de strategie te herzien. Hetzelfde geldt voor veranderingen binnen een organisatie. Een nieuw leiderschapsteam, het volwassen worden van een startende onderneming tot een gerichte onderneming, een snelle groei die nieuwe mensen in het senior management brengt, een groter engagement voor innovatie - dit zijn enkele van de veranderingen die erop kunnen wijzen dat het tijd is om de strategie te herdenken. Het is ook belangrijk om uw strategie jaarlijks of halfjaarlijks te evalueren en indien nodig bij te werken.

Wanneer wij met organisaties werken om een bedrijfsstrategie te formuleren, kijken wij naar drie belangrijke gebieden:

  • Producten/diensten: Wat zullen we aanbieden?
  • Markten/klanten: Aan wie zullen wij onze producten/diensten aanbieden?
  • Concurrentievoordelen: Waarom zullen klanten producten/diensten van ons kopen en niet van anderen?

Aanvullende strategische vragen die moeten worden beantwoord, zijn onder meer:

  • Welke nadruk zullen wij leggen op onze producten en markten?
  • Waar zullen onze toekomstige zaken vandaan komen?
  • Welke capaciteiten moeten we hebben?
  • Welke financiële en niet-financiële maatstaven zullen we gebruiken om de prestaties te meten?

De voordelen van een levensvatbare strategie, die doeltreffend wordt uitgevoerd en regelmatig wordt herzien en bijgewerkt, vloeien voort uit krachtige antwoorden op de bovenstaande vragen. Organisaties die er niet in slagen deze vragen te beantwoorden, lopen enorme risico's. De ernstigste daarvan is dat zij er niet in slagen hun doelstellingen op het gebied van omzet, winst, groei, marktaandeel en aanverwante doelstellingen te verwezenlijken. Maar er zijn nog andere risico's: slechte toewijzing van middelen; verwarrende prioriteiten; geen samenhang in de besluitvorming over producten, markten, leveranciers en partnerschappen; en slecht afgestemde structuren en banen. Slecht leiderschap is het gevolg, en de gevolgen zijn besmettelijk. Overleven wordt twijfelachtig.

Het zoeken naar antwoorden gebeurt zelden in een vacuüm. Kepner-Tregoe heeft directieteams geholpen bij het ontwikkelen van een strategie in voortdurend veranderende situaties: waar differentiatie niet langer een optie was; waar de huidige technologie op het punt stond verouderd te raken; waar het simpelweg out-marketen van concurrenten niet langer de winstgevendheid zou opdrijven; waar klanten concurrenten werden en concurrenten alliantiepartners; en waar de strategie elk kwartaal moest worden herzien, laat staan elke vijf jaar.

Uitvoering en implementatie

Het uitstippelen van een strategische koers, vooral gezien de discontinuïteit rondom ons, is een van de ultieme uitdagingen voor leidinggevenden om kritisch te denken. Een tweede is de uitvoering. De meeste strategieën mislukken niet omdat zij gebrekkig zijn, maar omdat zij slecht worden uitgevoerd. Het vergt aanzienlijk inzicht en wil om strategie in de cultuur, de structuur, de systemen, en de operationele routines van een organisatie te verankeren. En er is echte creativiteit nodig om de blijvende vitaliteit van de strategie en een wijdverspreid engagement voor de uitvoering ervan te verzekeren. Als resultaat van het formuleren van een duidelijke strategie, ontstaan vele projecten, waarvan de uitvoering tot een succesvolle implementatie leidt. De meeste organisaties initiëren meer projecten dan zij aankunnen, wat vaak leidt tot slechte of onvoorspelbare resultaten.

Het ontwerpen van een Strategie Project Portfolio, in overeenstemming met de strategische intentie van een organisatie, is een noodzakelijk resultaat van het strategie formuleringsproces, dat een duidelijke strategische prioritering oplevert.

 

Het opstellen van een strategisch Master Project Plan is de aanbevolen volgende stap in het strategie-implementatieproces. Het Master Project Plan geeft een gedetailleerde definitie van elk project, een sequencing structuur, een project schema, en geeft de vereiste resource levels aan voor elk project. Met een overeengekomen en geprioritiseerde portefeuille van projecten om de strategie te ontwikkelen en te implementeren, hebben senior executives een platform om de implementatie van de bedrijfsstrategie van de organisatie te beoordelen en te meten. De succesvolle uitvoering van goedgekeurde projecten is vaak een leidende indicator die wordt gebruikt om vast te stellen dat de strategie met succes wordt geïmplementeerd.

Gezien de snelheid en het tempo van de veranderingen is een voortdurende evaluatie van de strategie van essentieel belang om de strategie levendig en relevant te houden, en een belangrijk instrument in de voortdurende zoektocht naar succes. Leidinggevenden zijn doorgaans bedreven in het beoordelen van de operationele en financiële aspecten van het bedrijf. Het strategische evaluatieproces is even belangrijk, zo niet belangrijker. Het concentreert zich op het controleren van de veronderstellingen waarop de strategie berust om te bepalen of zij geldig blijven, het beoordelen van de strategische richting om te bepalen of deze nog steeds zakelijk zinvol is, en het op de hoogte blijven van de vooruitgang bij de implementatie.

Veranderingsbeheer en communicatie

Voor een effectieve implementatie van een bedrijfsstrategie is vaak een gedragsverandering nodig. Menig briljant ontworpen verandering (b.v. een doorbraakstrategie, een gestroomlijnd bedrijfsproces, een verbeterd systeem voor het oplossen van problemen, een gemeenschappelijke aanpak van besluitvorming) is er niet in geslaagd succesvol te worden geïmplementeerd als gevolg van tekortkomingen in het veranderingsmanagement.

Niets is moeilijker uit te voeren, twijfelachtiger of gevaarlijker om te beheren dan een nieuw systeem van dingen in te voeren; want hij die het invoert heeft al degenen die van het oude systeem profiteren als zijn vijanden, en hij heeft slechts lauwe bondgenoten in degenen die van het nieuwe systeem zouden kunnen profiteren.   -Machiavelli "De Prins" 1513

Realistisch gezien is er in 500 jaar niet veel veranderd.

Voor een succesvolle implementatie van de strategie is een brede betrokkenheid van de werknemers op alle niveaus van de organisatie vereist. Iedereen moet op de hoogte worden gebracht van de strategie met als doel het creëren van begrip, betrokkenheid, en antwoorden op de vragen: "Waarom doen we dit", en "Wat heb ik eraan?" Het plan wordt aangepast als de omstandigheden veranderen, en de strategie wordt herzien als dat nodig is om te voldoen aan gewijzigde industrie- of marketingvoorwaarden.

Om ervoor te zorgen dat degenen die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van initiatieven, voldoende worden aangemoedigd, gesteund en beloond, verzoeken wij:

  • Hoe worden medewerkers geëvalueerd en beloond?
  • Welke feedback krijgen de contribuanten?
  • Hoe is het werk aan initiatieven in evenwicht met ander werk?
  • Welke metriek gebruikt het management?
  • Hoe worden medewerkers beloond?

De antwoorden op deze vragen vormen de basis van een plan voor veranderingsmanagement en sturen de succesvolle implementatie van de strategie van de organisatie.

Belemmeringen voor de uitvoering van de strategie

In veel organisaties wordt de strategie besproken, ontwikkeld en goedgekeurd door het bestuur en de C-suite, maar vaak niet effectief geïmplementeerd. De primaire barrières voor een succesvolle strategie-implementatie zijn:

  • Het niet lanceren van de juiste initiatieven
  • Het niet aanpakken van een beheersbaar aantal initiatieven
  • Het niet opzetten van de juiste structuur
  • Het niet installeren van een ondersteunende "initiatief omgeving"
  • De juiste mensen niet op de juiste manier bij het proces betrekken
  • Het niet gebruiken van een gemeenschappelijke taal voor initiatiefbeheer
  • Het niet installeren van een effectief, efficiënt rapportage- en controlesysteem
  • Niet geduldig zijn

Initiatiefrollen - team voor de uitvoering van de strategie

Onze ervaring bij Kepner-Tregoe in het werken met organisaties over de hele wereld heeft aangetoond dat er een duidelijk omschreven team nodig is om de strategie te implementeren. Het strategie implementatie team moet verschillende sleutelrollen vervullen en moet worden samengesteld uit medewerkers uit de hele organisatie met bewezen vaardigheden op verschillende gebieden.

Kepner-Tregoe

Sinds het eind van de jaren 1970 heeft Kepner-Tregoe top team strategie formulering en implementatie planningsessies gefaciliteerd. Naast het leiden van corporate-level sessies voor organisaties van elke omvang in sectoren, industrieën en landen, hebben wij ook aanzienlijke ervaring in het faciliteren van unit-strategieën. Eenheidsstrategieën worden vaak gefaciliteerd voor een functie onder het corporate niveau (b.v. een divisie, een geografische regio, een site, een markt, of een productlijn).

Kepner-Tregoe helpt zijn cliënten bij het formuleren en implementeren van strategie met een flexibel, state-of-the-art, vijf-fasen model dat specifiek is toegesneden op de unieke situatie van elke cliënt. Het model is dynamisch en kan in elke fase worden ingevoerd, afhankelijk van de behoefte van een organisatie. De fundamenten van het model worden in de volgende tabel weergegeven.

Conclusie

Het concurrentievoordeel van Kepner-Tregoe is zijn vaardigheid in het faciliteren van het proces voor het bepalen en uitvoeren van de strategie. Dit creëert een groot gevoel van betrokkenheid en eigenaarschap, en een diepe betrokkenheid bij de uitvoering van de strategie. Het "huwelijk" van Kepner-Tregoe's eigen processen, instrumenten en technieken met de inhoudelijke kennis, het oordeel en de ervaring van het leiderschap van een organisatie, door bekwame facilitering, biedt cliënten een optimale hefboom voor strategische besluitvorming.

Over Kepner-Tregoe

Kepner-Tregoe is de leider in het oplossen van problemen. Al meer dan zes decennia helpt Kepner-Tregoe duizenden organisaties over de hele wereld bij het oplossen van miljoenen problemen door middel van effectievere oorzakenanalyses en besluitvormingsvaardigheden. Kepner-Tregoe werkt samen met organisaties om de kosten aanzienlijk te verlagen en de operationele prestaties te verbeteren door middel van probleemoplossende training, technologie en adviesdiensten.

 

Gerelateerd

Kritische denkvaardigheden: Bouwstenen voor de volgende generatie leiders

Proceskennis en inhoudskennis. Wat is belangrijker?

Neem contact met ons op

Voor vragen, details, of een voorstel!