Resultaten boeken door procesverbetering

Hoe strategie koppelen aan bedrijfsprestaties

Weinig leidinggevenden zullen het oneens zijn met de stelling dat succesvolle bedrijven worden gedreven door een duidelijke, stimulerende visie. Dergelijke bedrijven hebben een portefeuille van producten en diensten die aan blijvende behoeften voldoen. Het toepassingsgebied en de nadruk van de markten zijn zorgvuldig afgebakend. De maatstaven voor financieel succes zijn aanwezig, samen met de belangrijkste strategische capaciteiten. Maar visie zal slechts dat blijven tenzij het in bedrijfsrealiteit wordt gegrond, en dit vereist het opzetten van efficiënte bedrijfsprocessen.

Beschouw bedrijfsprocessen als een reeks bruggen die de kloof tussen visie en actie overbruggen. Alles, van informatie tot productontwikkeling tot meetsystemen, wordt ondersteund door bedrijfsprocessen. Dergelijke processen zijn niets minder dan de manier waarop het werk wordt gedaan.

Beschouw de drie soorten bedrijfsprocessen:

LIJN WORKFLOWS, zoals zaken doen, productontwikkeling, en orderafhandeling;

WERKSTROMEN VAN HET PERSONEEL, zoals aanwerving, debiteuren, en conferentie planning;

MANAGEMENT WORKFLOWS, met inbegrip van strategieontwikkeling, toewijzing van middelen, en prestatiemeting.

Sommige processen - inkoop, maandelijkse afsluiting, octrooiaanvraag - zijn in de meeste bedrijven aanwezig. Andere - goedkeuring van hypothecaire leningen, extrusie van kunststoffen, acceptatie van verzekeringspolissen - zijn uniek voor een bedrijfstak. Toch zal geen enkele organisatie ooit haar belangrijkste behoeften significant kunnen aanpakken zonder haar bedrijfsprocessen te verbeteren. De behoefte aan verbetering is op elk van deze gebieden van cruciaal belang:

Inkomstengroei. Als een directieteam van plan is zijn groeistrategie te verwezenlijken door de snelle introductie van succesvolle nieuwe producten, moet het een goed geolied productontwikkelings- en commercialiseringsproces installeren. Om groei te bereiken door nieuwe klantengroepen of regio's aan te boren, moeten de processen voor markttoegang effectief en efficiënt zijn. Als een organisatie van plan is snel te groeien door middel van fusies of overnames, moet een groot aantal processen worden gestroomlijnd: identificatie en selectie van partners, structurering van en onderhandeling over de deal, due diligence, assimilatie van producten en diensten. Fusies mislukken vaak als gevolg van zwakke punten in het culturele integratieproces.

Kwaliteitsverbetering. Of kwaliteit nu wordt benaderd door middel van formele programma's (zoals Six Sigma of Total Quality Management) of wordt ingebouwd in de dagelijkse bedrijfsvoering, bedrijfsprocessen zijn een belangrijke variabele in de kwaliteitsvergelijking. In een productie-organisatie is kwaliteit in grote mate een functie van de effectiviteit van een reeks processen: planning, productie, voorraadbeheer, onderhoud, en leveranciersmanagement. Een dienstverlenende organisatie die er niet in slaagt de behoeften van haar dienstdefinitie en communicatieproces, haar klantenzorgproces, en haar back-officeprocessen aan te pakken, zal even ondoeltreffend zijn in het gebruiken van kwaliteit als een concurrentiewapen.

Kostenbesparing. Over de hele linie opgelegde kostenbesparingen ("alle afdelingen gaan 10 procent bezuinigen") leveren zelden duurzame resultaten op. In de meeste organisaties kunnen de kosten van bepaalde functies met wel 80% worden teruggebracht; op andere gebieden, met name die welke de omzet stimuleren, kunnen en moeten de investeringen worden verhoogd. Om zich te richten op de gebieden met de grootste kansen, om buitensporige kosten te elimineren die hard verankerd zijn in het bedrijf, om te voorkomen dat er zowel in spieren als in vet wordt gesneden, en om ervoor te zorgen dat de kosten niet opnieuw de pan uit rijzen (bijvoorbeeld door het gebruik van dure aannemers), moet een organisatie een kritische, zero-based kijk op haar processen werpen.

Verkorting van de cyclustijd. In veel bedrijfstakken is snelheid de beslissende variabele voor de concurrentie. Een organisatie met een superieur product of een superieure dienst zal vaak zaken verliezen aan een organisatie die sneller reageert op een verzoek om een voorstel, een bestelling de volgende dag afhandelt, of vragen over technische ondersteuning ter plaatse beantwoordt. Organisaties kunnen de tijd alleen verkorten als zij, op basis van een grondig onderzoek van de bedrijfsprocessen, gedragingen elimineren die geen toegevoegde waarde hebben, stappen zo ontwerpen dat ze parallel in plaats van na elkaar worden uitgevoerd, en handmatige en papierintensieve activiteiten automatiseren.

Intelligente inzet van informatietechnologie. In het ideale geval sturen de bedrijfsdoelstellingen van een organisatie de belangrijkste technologie-initiatieven. Groei-, kwaliteits-, kosten- of cyclustijddoelstellingen zouden bijvoorbeeld de installatie van een enterprise resource planning-systeem of de lancering van een e-commerce-programma moeten sturen. Naarmate IT-investeringen echter groter en complexer worden, drijven dergelijke initiatieven maar al te vaak de business aan in plaats van deze te dienen. Alleen een sterke fundering van bedrijfsprocessen, ondersteund door de strategie van de organisatie, garandeert dat een bepaalde IT-oplossing aan de behoeften van de organisatie en haar klanten zal voldoen.

Een gevalstudie

Laten we eens kijken naar een voorbeeld van de kracht van procesverbetering.

Na de ontdekking dat inadequate account set ups tussen de honderden en duizenden dollars per incident kostten (afhankelijk van wanneer de fouten werden ontdekt), richtte een bedrijf in consumentenproducten zich op zijn account set up proces voor verbetering. Andere reeds bestaande processen waren theoretisch in orde, maar onjuiste informatie in het setupproces veroorzaakte een rimpeleffect van problemen verderop in het proces, van prognose en verzending tot facturering. Het bedrijf ontdekte dat 40 procent van de nieuwe accounts werd opgezet met onvolledige of onjuiste gegevens.

Bij het analyseren van het bestaande proces ontdekte het managementteam twee kritieke problemen. Ten eerste was het voor verkopers moeilijk en tijdrovend om de juiste informatie te verstrekken tijdens het opzetten van een account. Ten tweede bood de overdracht van informatie (van de klant naar de verkoopafdeling naar de klantenservice) te veel mogelijkheden voor menselijke fouten.

Door de doelstellingen voor een optimaal account set up proces duidelijk te formuleren, en door de belangrijkste stakeholders (waaronder klanten) te betrekken bij de inspanningen om het proces te verbeteren, bracht het verbeterteam een aantal veranderingen aan:

• Om het verkooppersoneel aan te moedigen accurate gegevens op te nemen, hebben zij een extra provisie van twee procent ingesteld voor correcte set ups.
• Zij stelden nieuwe klanten een elektronisch formulier ter beschikking dat rechtstreeks naar de klantendienst kon worden gezonden.
• Zij garandeerden levering op verzoek aan klanten die accurate en volledige rekeninggegevens verstrekten.
• Zij hebben het verkooppersoneel en de klanten voorgelicht over het verbeterde proces.

Het resultaat? Nu wordt minder dan vijf procent van de nieuwe accounts aangemaakt met onjuiste of ontbrekende informatie. Dit leidde tot een onverwacht resultaat: de klantenservice was plotseling overbezet omdat mensen niet langer achter de juiste klantgegevens aan hoefden. Het bedrijf heroriënteerde de medewerkers van de klantenservice op het identificeren en verbeteren van andere componenten van klanttevredenheid. Service aan klanten en levering aan de belofte verbeterden aanzienlijk.

De aanpak van Kepner-Tregoe voor procesverbetering en -beheer

De Kepner-Tregoe (KT)-benadering voor de verbetering en het voortdurende beheer van processen volgt deze stappen:

• Stap 1: Identificeer de processen die moeten worden verbeterd. Op basis van een onderzoek (en verbetering, indien nodig) van de bedrijfsstrategie, identificeert het uitvoerend team de processen met de hoogste prioriteit van de organisatie. Deze zullen processen omvatten die concurrentievoordelen bieden, evenals processen die op gelijke voet met de concurrentie moeten worden gebracht. Het team identificeert dan de behoefte aan elk van deze prioritaire processen - creatie, radicaal herontwerp, stapsgewijze verbetering, of aanhoudend beheer - en ontwikkelt een plan om aan die behoeften te voldoen.
• Stap 2: Structureer een procesverbeteringsproject. Voor elk proces dat moet worden gecreëerd, herontworpen of verbeterd, wijst het directieteam een proceseigenaar en een stuurteam aan. Het stuurteam zorgt voor begeleiding en toezicht door doelen, grenzen en verbeterplannen vast te stellen. Ook wordt er een cross-functioneel verbeterteam aangewezen om de procesanalyse en het procesontwerp uit te voeren.
• Stap 3: Documenteer en analyseer het huidige proces. Als, zoals meestal het geval is, een proces of een reeks activiteiten al bestaat, documenteert het procesverbeteringsteam ze en identificeert de sterke en zwakke punten. Het analyseren van het huidige proces zorgt voor begrip bij het hele team, maakt duidelijk welke gebieden moeten worden veranderd en welke gebieden goed werken, en vormt het uitgangspunt voor het implementatieplan dat nog moet komen.
• Stap 4: Ontwerp het nieuwe proces. Het procesverbeteringsteam begint met het creatieve deel van het project. Gebruikmakend van hun gedeelde kennis en ervaring, benchmarking informatie, een objectieve facilitator, en input van klanten en anderen die geen deel uitmaken van het team, creëren zij een aantal alternatieve toekomstige processen. Vervolgens gebruiken zij een reeks rigoureus ontwikkelde en geteste criteria om de opties te evalueren. Uiteindelijk creëren zij vaak een hybride die de sterke punten van verscheidene alternatieven integreert.
• Stap 5: Ontwikkel processtatistieken. Door de teams gedefinieerde maatstaven voor succes - die zowel vertragingsindicatoren aan het einde van het proces als voorlopende indicatoren aan het begin van het proces moeten omvatten - maken het mogelijk de procesprestaties te volgen en voortdurend te verbeteren. Dergelijke metingen hebben zowel betrekking op klantgerichte dimensies zoals kwaliteit en cyclustijd, als op interne dimensies zoals kosten en veiligheid. Samen vormen deze maatstaven een "balanced scorecard" van de procesprestaties.
• Stap 6: Ontwikkel het uitvoeringsplan. Tijdens deze stap maakt het procesverbeteringsteam, met uitgebreide input van anderen, een uitgebreid plan voor de implementatie van het nieuwe proces. Dit plan omvat niet alleen wijzigingen in de processtroom, maar ook wijzigingen die nodig zijn in beleid, middelen, systemen, formulieren, taakontwerp, vaardigheden en beloningssystemen. Ongeacht de aard en de omvang van de verandering, is het plan voor het communiceren van het "wat, waarom en hoe" aan alle belanghebbenden een belangrijke output. Er worden ook plannen gemaakt voor regelmatige monitoring zodra het plan is uitgevoerd.
• Stap 7: het plan uitvoeren. Een succesvolle uitvoering is afhankelijk van een grotere betrokkenheid van de hele onderneming. Het verkrijgen van een dergelijke betrokkenheid zorgt ervoor dat: 1) de implementatie binnen een aanvaardbare termijn zal worden voltooid; 2) technische expertise op gebieden als systeemontwerp en taakontwerp beschikbaar zal zijn; en 3) de betrokkenheid die van cruciaal belang is voor het succes van het nieuwe proces in de hele organisatie wordt opgebouwd.
• Stap 8: Beheer het proces. Het procesteam en de eigenaar implementeren hun plan voor het continue beheer en de continue verbetering van het nieuw ontworpen proces. Dit plan omvat doorgaans: procesplanning en -budgettering; een meet-/controlesysteem dat is opgebouwd rond de reeds ontwikkelde procesmetrieken; voortdurende proceseigenaarschap; en regelmatige procesevaluaties.

Voordelen van de KT-aanpak voor procesverbetering en -beheer

Tijdens een procesverbeteringsproject omvat Kepner-Tregoe's benadering van analyse, ontwerp en implementatie onze kernprocessen: Situatieanalyse, om de huidige status van de organisatie en de behoefte aan procesverbeteringen te verduidelijken; Probleemanalyse, om de hoofdoorzaak van processtoringen en -afwijkingen te identificeren; Beslissingsanalyse, om een keuze te maken uit alternatieve procesontwerpen; en Potentiële Probleem/Opportuniteitsanalyse, om ervoor te zorgen dat de implementatie en voortdurende verbeteringsinspanningen succesvol zijn. KT's eigen analytische processen zijn de afgelopen vier decennia toegepast in honderden klantorganisaties om vaardigheden op te bouwen die hen in staat stellen concrete, blijvende veranderingen te bewerkstelligen.

Deze instrumenten vormen het uitgangspunt voor een unieke benadering van de samenwerking met onze cliënten.

• Naast onze analyse-, ontwerp-, en implementatiemethodologie en -tools, bieden wij executive coaching, ontwerpervaring en teamfacilitering. Wij voeren echter niet de analyse uit of maken het ontwerp. De vingerafdrukken op het eindproduct zijn niet van de consultants, maar van de mensen die toezicht houden op het proces, het proces gebruiken, en door het proces worden bediend. Dit zorgt ervoor dat het nieuwe proces niet het zoveelste goede idee wordt dat op de plank blijft liggen.
• Wij behandelen processen niet los van elkaar. Wij verbinden ze met de strategie, met de banen van de mensen binnen die processen, en met verwante processen.
• Wij betrekken de klanten van een organisatie bij het ontwerpproces, vaak als leden van de stuur- en procesverbeteringsteams.
• De buy-in en het grote perspectief van leidinggevenden zijn essentieel voor succes. Wij zorgen ervoor dat de belangrijkste leidinggevenden de partners van het verbeteringsteam worden door deel te nemen aan het stuurteam.
• KT-methodologie maakt gebruik van zowel analytisch als creatief denken; beide zijn essentieel voor succesvolle procesverbetering.
• Wij hebben geen vooroordeel over de hoeveelheid verandering. Wij houden ons niet aan formule-aannames, of die nu afkomstig zijn van de clean-slate "reengineering school" of de incrementele "kaizen school". Wij helpen onze cliënten om zoveel te veranderen als nodig is om de procesdoelen te bereiken - niet meer, niet minder.
• Wij komen niet met vooraf bepaalde oplossingen. Wij sturen organisaties niet in de richting van gepatenteerde IT-pakketten, opleidingsprogramma's of theoretische organisatiemodellen.
• We concentreren ons niet op het ontwerp en laten vervolgens de bal vallen bij de implementatie. Per slot van rekening mislukken de meeste procesverbeteringen door een slechte implementatie. Onze projectmanagementmethodologie en facilitatie-expertise van wereldklasse ondersteunen plannings- en implementatieteams. Als experts in veranderingsmanagement zorgen wij er ook voor dat menselijke en culturele factoren even zorgvuldig worden behandeld als meer structurele dimensies.
• Om ervoor te zorgen dat het nieuw ontworpen proces altijd up-to-date blijft in een snel veranderende wereld, helpen wij onze cliënten bij het ontwerpen en installeren van een procesmeetsysteem en andere onderdelen van een infrastructuur voor continue verbetering.
• Wij geloven niet in het opofferen van groei en kwaliteit op het altaar van kostenbesparing. Wij geloven in het behoud van en het voortbouwen op de sterke punten van het huidige proces, in plaats van deze samen met de zwakke punten weg te gooien. We hebben geen vooroordelen over de rol die IT zou moeten spelen in het herontworpen proces. Het belangrijkste is dat we een proces voor voortdurende verbetering achterlaten.