De cultuur van incidentenbeheer uitdagen

Case Studie: Financial Services - het verlagen van de IT-kosten van $750M naar $160M en het terugwinnen van de marktpositie van 9e in de markt terug naar de 1e door aandacht te besteden aan het vinden en oplossen van de onderliggende oorzaken van IT-problemen.

Sinds het begin der tijden heeft de mensheid zich moeten aanpassen aan veranderingen

Verandering is constant. En toch, gedragswetenschappers hebben al jaren erkend dat mensen fundamenteel een hekel hebben aan verandering. We zijn gewoontedieren.

In de afgelopen 30 jaar zijn bedrijven steeds afhankelijker geworden van steeds complexere IT-systemen om hun activiteiten te ondersteunen. Sterker nog, voor sommige organisaties is IT 'de business' geworden, terwijl raden van bestuur het contact met hun oorspronkelijke strategische doelen verliezen. Alle grote bedrijven vertrouwen nu op uitstekende Incident Management Processen om de beschikbaarheid van kritieke systemen te garanderen. Echter, naarmate het tempo van de veranderingen versnelt, wordt het steeds moeilijker om de organisatie en service level agreements te handhaven. Knowledge Management systemen raken verouderd omdat support medewerkers simpelweg niet de tijd hebben om deze up-to-date te houden. De samenloop van deze gebeurtenissen leidt onvermijdelijk tot een toename van het aantal incidenten en daarmee van de kosten van service management.

Een collega schreef onlangs een artikel over "Organisatorisch DNA", gepubliceerd in Strategie Magazine, het tijdschrift van de Strategic Planning Society. Daarin verkent hij het idee dat "de essentiële vorm, aard en capaciteiten van organisaties worden gedicteerd door het organisatorisch DNA en dat er bijgevolg impliciete beperkingen zijn aan de concurrentieposities die kunnen worden ingenomen en aan de mate waarin organisaties realistisch gezien kunnen veranderen". Met andere woorden, hoezeer de Raad ook de noodzaak inziet om de cultuur van een organisatie te veranderen om te overleven, het veranderen van de essentie van die organisatie is een herculeuze uitdaging.

Deze uitdaging dringt in het hele bedrijf door. De CIO mag dan erkennen dat er meer middelen moeten worden ingezet om problemen bij de bron aan te pakken, in de praktijk vinden IT-functies het vaak moeilijk om over te stappen van een Incident Management-cultuur naar een Problem Management-cultuur.

Gewoonlijk is er een buitengewone gebeurtenis voor nodig om de organisatie te "shockeren" deze cyclus te doorbreken - om haar aanpak te veranderen van één van constante brandbestrijding in brandpreventie, zoals de volgende casestudie illustreert.

Een grote organisatie in de financiële sector was al jaren marktleider. De organisatie had tien mensen die zich bezighielden met incident management om de beschikbaarheid van systemen te beschermen. Naarmate de systemen steeds complexer werden, begon het aantal incidenten te stijgen tot een punt waarop er gemiddeld 50 zeer ernstige incidenten per jaar waren - elk met een potentiële blootstelling van >$2m! Het bedrijf begon zijn marktpositie te verliezen - het zakte van de 1e naar de 9e plaats - en daarmee begonnen ook de inkomsten te dalen - uiteindelijk tot 88% van het plan. Het bedrijf begon IT te beschuldigen van "Corporate Destruction" en voegde eraan toe: "Jullie zijn erg goed in IM, maar dat zou je ook moeten zijn als je er genoeg ervaring mee hebt!" De dreiging van grootschalige uitbesteding van IT-activiteiten was aanstaande.

Er moest iets veranderen. Een Pareto-analyse van incidenten bevestigde wat velen al wisten - een enorme hoeveelheid middelen voor incidentenbeheer werd opgeslokt door een klein aantal grote incidenten, waarvan een groot deel herhaalde problemen waren. Verdere gegevensanalyse bracht het volgende aan het licht:

Grafiek 1 - Het incident aanvechten

De CIO moest een aantal moeilijke beslissingen nemen en binnen 2 jaar was de positie veranderd in:

Grafiek 2 - Het incident aanvechten

Bovendien behaalde het bedrijf 124% van het plan en had het zijn nummer één positie in de markt heroverd. In plaats van te worden beschouwd als een belemmering voor succes, werd de IT-afdeling nu geprezen voor haar bijdrage aan de groei van het bedrijf en elke gedachte aan uitbesteding was verdampt.

Hoe is deze opmerkelijke transformatie tot stand gekomen? Een van de belangrijkste veranderingen was de implementatie van formele en gestructureerde Problem Management-processen en het verantwoordelijk maken van het senior management voor succes. Middelen werden onmiddellijk ingezet om herhaling van problemen te voorkomen. Customer Support medewerkers werden getraind in Kepner-Tregoe's probleemoplossende vaardigheden van wereldklasse en succescriteria werden afgestemd op de bedrijfsmatrix om ervoor te zorgen dat er erkenning kwam voor technici die een goede analyse van de onderliggende oorzaak lieten zien. Kortom, de organisatiecultuur veranderde van reactief naar proactief.

Na dit succes was de volgende doelstelling van de Raad van Bestuur voor de CIO het aantal grote incidenten tot nul terug te brengen! Dit is natuurlijk onmogelijk - en Incident Management zal altijd nodig zijn om de onvoorziene problemen van het leven aan te pakken. De les die we hieruit kunnen trekken is dat IM misschien wel de beste manier lijkt om onze steeds veranderende omgeving te benaderen, maar dat organisaties, door de curve voor te zijn en problemen bij de bron te voorkomen door een effectief Problem Management te implementeren - en zo aanzienlijke middelen vrij te maken - er vertrouwen in kunnen hebben dat ze veranderingen kunnen aanpakken en zelfs omarmen om een maximaal concurrentievoordeel te behalen.

Gerelateerd

Hoe financiële dienstverleners hun technische schuld elimineren

Geheimen van Top Gun probleemoplossing en kennis vergaren:

Neem contact met ons op

Voor vragen, details, of een voorstel!