トレーニングは目的達成のための手段。トレーニングの価値を最大化するための4つの原則

21世紀へようこそ。経済やビジネス環境の激変により、組織は迅速な対応を迫られ、多くの社員がより大きな責任を負うことになります。組織は、より少ない人数で、同等以上の成果を上げることを求めています。そして、そのような状況下において、トレーニングに費やす費用は、大きな期待を伴っています。

一般的に、社員がトレーニングを受けるのは、私たちが必要とする結果を達成するために必要な知識やスキルがないと考えるからです。この評価は、問題が未解決のままである、意思決定が不十分である、プロジェクトが遅れたり、予算オーバーになったり、最悪の場合、期待通りの価値を提供できないといった消極的なものと、製品の製造方法を変える、資本要求をする、偏差を調べる、新製品の開発、プロジェクトを実行する、といった積極的なもののいずれかに分かれます。もし、これまでとは違う、より良い結果を望むなら、私たちは人々にこれまでとは違うやり方で行動してもらう必要があります。行動を変えることが必要なのです。

4つの原則

ケプナー・トリゴーは60年以上にわたり、さまざまな業界のクライアントと協力して、測定可能な結果と持続的な価値を実現するソリューションを導入してきました。その際、一貫して考慮してきたのは、スキル開発(トレーニング)、フィードバックと行動の強化(コーチング)、期待の設定と勇気づけられる結果の提供(パフォーマンスシステム)、新しいスキルを仕事のやり方に埋め込む(ビジネスプロセス)、の4要素でした。この4つの要素が望ましい結果と相互に整合していれば、リーダーや個々の貢献者は、トレーニングで得た知識やスキルを自分の働く環境に戻して使用することが非常に容易になります。そして、必要な行動変容を起こすことも容易になります。しかし、それができなければ、人々は仕事の進め方を変えず、同じ結果を出し続け、せっかくのトレーニングも失敗とみなされるでしょう。

トレーニングの構成

トレーニングに参加する前に知っておくべきことは何ですか?

トレーニングは、4つの要素の中で最も取り組みやすいものであることが多い。トレーニングを望ましい結果と一致させるために、次のように質問してください。研修が答えであるなら、問題は何か?もし、研修を依頼する側が、望ましい行動の変化と、その変化によって期待される成果の向上を明確に示すことができなければ、研修を受ける側が、研修後に何を変えればいいのか、その理由を知ることは、どれほど難しいことでしょうか。私たちは、望ましい最終結果を念頭に置いてスタートする必要があるのです。

研修に参加する社員とその上司の双方が、研修の目的を理解する必要があります。研修の必要性は、どのようなビジネス上の成果に起因しているのか?研修で紹介されるスキルを使用することで、そのような成果の達成にどのように貢献できるのか?さらに、研修終了後、新しいスキルの使用とそのサポートについて、全員が期待することを理解する必要があります。研修後、受講者はどのような行動をとればよいのか。新しいスキルを効果的に適用していることを証明するために、どのような証拠を提出することが求められるのか。研修で学んだスキルを使用した結果、どのようなことが起こるのか。

そこで、研修を開催する前に、研修がどのように活用されるのか、参加者全員と組織との関連性を伝える必要があります。そのためには、研修のスポンサーに伝えてもらう必要があります。

どのようなビジネス成果が、トレーニングの必要性を高めているのか?
埋めるべきギャップは何なのか?
トレーニングに参加した後、人々がどのように変化することを期待しているのでしょうか。

参加者は、ワークショップの前に、トレーニングが自分の仕事にどのように関連しているのか、また、マネージャーがトレーニング後に彼らに何を期待しているのかを知る必要があります。管理職は、部下に何を期待し、新しい手法の活用をどのようにサポートすればよいかを知る必要があります。管理職が参加することで、組織が新しいスキルを導入し、持続的な成果を上げることにコミットしていることが証明されます。

トレーニングの構成

電気通信事業者

ある大手通信・無線機器会社は、顧客の期待が変化する中で顧客満足度の最大化を目指しており、自社のサービス環境をベンチマークし、強みと弱みの両方を特定する分析を実施しました。この分析に基づき、KTは彼らと協力して、戦略的にも財務的にも最もインパクトのあるソリューションを設計し、最もROIの高い分野を算出しました。また、改善策の実施にあたっては、トレーニングを受けるべき対象者とそのレベル、そして期待される結果を明らかにしました。

製薬メーカー

KTは、ある国際的な製薬会社と協力して、調査の実施と文書化の方法を改善しました。この会社は、FDAの警告文書で、未解決の調査が滞留しており、根本原因を一貫して特定できていないことを指摘されました。この取り組みを始めるにあたり、技術部門担当の副社長がタウンホールミーティングを開催し、組織全体が変革の必要性を検討しました。さらに、ワークショップの1週間前に参加者と1時間のミーティングを行い、ワークショップで期待されることの概要と準備の仕方を説明しました。

ヘルスケアサービス機関

中西部のある大手病院グループでは、新しい病院を組織に加え、継続的な改善の取り組みを開始するにあたり、意思決定に対する信頼が課題となっていました。従業員エンゲージメント調査で明らかになったギャップは、コミュニケーションと、多くの独立した考えを持つ13の自治体病院間での努力の調整の両方でした。人々は、ビジネスリーダーが適切な意思決定を行っていること、幅広い構成員から見える形で意思決定を行っていること、組織が問題を根本的に解決し、対策を見出すことを確認する必要があったのです。

コンピュータチップ/エレクトロニクスメーカー

ある国際的なコンピューターチップ/エレクトロニクスメーカーが、効果的なトラブルシューティングと意思決定に関する単発のワークショップを開催したいと考えていました。現状をよりよく理解し、具体的な改善目標を特定するために、KTは分析を行いました。この分析により、改善すべき点が浮き彫りになり、改善目標を伝え、解決すべき製品問題の優先順位を決め、望ましい結果を得るために組織のさまざまなレベルでどのようなスキルや技能が必要なのかを特定することができたのです。

指標と成果の測定についての注意点。

この論文の他の部分で述べているように、組織にとっての課題は、研修だけでは成果の変化をもたらすには不十分であるということです。しかし、もし研修の価値を測る指標が必要であれば、その価値を測る方法を確立する良いポイントになるだろう。カークパトリックのトレーニング評価の4つのレベル、a) 反応、b) 学習、c) 行動、d) 結果、が良い出発点となる。もし、望ましい行動変容と望ましい結果の両方を理解することができれば、次のことが可能になる。

学習者の最初の反応を評価し、指導が具体的な行動変容のためにどれだけ準備されたかを判断する。
学習者が行動変容に影響を与えるために必要なスキルをどの程度学んだかを評価する。
学習者が指導を受けた後、日常業務において実際にどの程度行動を変化させたかを評価する。
成果の変化を評価する。

新しいスキルの活用を既存のプロセスやルーチンワークに組み込む

研修で学んだ考え方は、私たちがすでに持っているものとどう関係しているのか。

仕事に戻った人々は、新しい知識やスキルを、旧来のビジネスのやり方では十分であったかもしれないが、環境の変化に追いついていないプロセスやシステムの中でどのように使うかを決めなければならないのです。私たちは、日々のビジネスプロセスの中にスキルを組み込むことで、学びを定着させる必要があるのです。

トレーニング中であれ、その直後であれ、学んだスキルを既存のビジネスプロセス、ビジネスシステム、その他のツールと連携して使用する方法を参加者に示す必要があります。これらの連携は、トレーニング中に提供された、日々の責任を管理する際や、目標を達成するための他のビジネスプロセスや業務プロセスにおいて、いつ、どのようにトレーニングを使用するかというメッセージをサポートするものでなければなりません。新しいスキルの使用は、プロセスのステップの実行にどのように役立つのか?新しいアイデアを使用して作成したアウトプットは、プロセスの次のステップのインプットにどのようになるのでしょうか。収集した情報はどのように文書化し、他の人に伝えるべきか?どの画面でどのフィールドを使えばいいのか?組織は、新しいツールを問題解決のワークフローや文書化の標準と整合させる必要があります。

学んだスキルを組織の現行プロセスに的確に組み込むことで、持続的なパフォーマンスの向上を実現し、そのアイデアが「物事の進め方」の一部となることを保証します。既存のビジネスプロセスやシステムが新しい手法の使用をサポートせず、望ましい結果の達成に寄与しない場合、組織のパフォーマンス目標を達成するために学んだ新しいスキルの適用を保証するために、システムを修正したり、取り組んでいる問題に関する情報を伝達、文書化、保管する新しい方法を設計する必要があるかもしれません。

新しいスキルの活用を既存のプロセスに統合する

電気通信事業者

通信・無線機器メーカーである同社は、プロセスにおける一貫性、予測可能性、効率性の必要性に関する顧客からのフィードバックに基づき、KTの問題解決手法と文書化フレームワークに基づき、ますますグローバル化する顧客ネットワークのサービスニーズに応えるための共通の手順を開発しました。テクニカルサポートエンジニアが顧客と話すとき、コンピュータの画面に表示される手順に従って、顧客の問題を迅速に解決するために必要な情報を収集するようになりました。

グラフィック1_トレーニングという手段

製薬メーカー

グラフィック2_トレーニングという手段

この製薬会社では、QA、QC、テクニカルオペレーションからなるチームと協力して、既存のSOPとテンプレートを改訂し、文書化と調査をより適切に行えるようにしました。まず、逸脱のエスカレーション方法を規定するSOPに意思決定の手法を取り入れることで、問題解決を効率化しました。次に、品質保証部門が最も適切な解決策を決定できるように、必要な情報を規定しました。最後に、完全な調査が必要な逸脱については、調査員がその結論を正当化するために提供すべき情報を規定しました。

ヘルスケアサービス機関

この病院グループは非営利団体であるため、すべての資本支出は建築・土地・技術運営委員会を経て決定されますが、KT意思決定分析プロセスを経ない限り、その決定を評価することさえしません。また、MRIやデジタル・マンモグラフィーなどの資本資産機器の購入について意思決定をしなければならない地域病院グループがありますが、これはもう単独で行うことはできません。そのような意思決定をするために、彼らの運営委員会は、彼らが持っている購入のアイデアを提示するために、KT意思決定分析のテンプレートも必要とします。それでも、テンプレートよりも、テンプレートに沿った会話に重点を置いている。電子テンプレートは、トレーニングを受けた人が会話を進め、フォローアップやその場にいなかった人のためのドキュメントを提供するために用意されています。しかし、重要視しているのは、会話と、その会話に適切な人たちを参加させることです。

コンピュータチップ/エレクトロニクスメーカー

このコンピュータ・チップ/エレクトロニクス・メーカーは、当社のトラブルシューティングおよび意思決定ワークシートを、データベース・ツールの一部として、同社の部門の問題解決プロセスに組み込みました。この企業は、ファシリテーションの努力と結果を掲載する社内ウェブサイトを持ち、トラブルシューティングと意思決定のための共通言語を、組織内にすでに存在していたより広範なベースの問題管理プロセスに組み込みました。さらに、KTの問題分析と意思決定分析のワークシートを、顧客へのプレゼンテーションやプロジェクトのレビューに取り入れています。

成功を支える現場でのコーチングの提供

職場に戻って新しいアイデアをうまく使うためには、どのようなサポートが必要でしょうか。

ワークショップで新しいアイデアを使うことと、職場でそれを応用することは、全く異なる状況です。ワークショップでは、問題は現実的ではないかもしれないし、今すぐには解決しないかもしれない。ワークショップでは、リーダーや他の参加者が、新しいアイデアを使うためのサポートを提供します。職場に戻ってから新しいアイデアを使うことを強化するには、新しいアイデアの熟練した実践者からリアルタイムで指導を受けられるようにすることが重要です。熟練したコーチは、新しいアイデアの適用を監視し、プロセスのユーザーにフィードバックを提供することができます。

コーチを選ぶ際には、メンターが持つべき能力を理解した上で、その役割に対して明確な期待を持つことが重要です。コーチは、次のような人であるべきです。

  • 社内で信頼されている(知識・能力のある人物として知られている)。
  • 新しいトレーニングを使って、他の人を批評することに抵抗がない。
  • 変化を起こし、それを持続させる意欲がある。
  • 仕事の時間の大部分をその努力に割くことができる。
  • 研修内容を業務上の課題に適用することができる。

さらに、コーチが理解する必要があります。

  • 経営者が期待していること
  • 他人を指導するタイミングをどのように見極めるか。
  • コーチングやファシリテートを行っている間、誰が日常的な責任をカバーするのか。
  • 効果的なファシリテーションやコーチングを行うためには、どのようなことが必要になるのでしょうか。

ストレスがかかると、人はしばしばコンフォートゾーン、つまり「いつも」行われてきた方法に戻ってしまうものです。そのようなとき、コーチがいれば、何がうまくいっているのかを認識し、どのように改善すべきかを指導することができます。

オン・ザ・ジョブでのコーチングの提供

電気通信事業者

通信・無線機器メーカーでは、新しい共通手順の導入を支援するため、社内に新たな役職を設けました。その1つは、新しい共通手順に関する研修を受けたエンジニアが顧客と仕事をする際に指導・支援することでした。

製薬メーカー

製薬会社のマネージャーは、調査の実施と文書化に共通のアプローチを採用することは、主要な文書作成担当者である監督者にとって、ある種の文化的変化をもたらすものであると認識していました。また、品質管理部門は調査のレビュー担当者であり、調査の質に関する最初のフィードバック源であるため、この変革に参加する必要があることも認識していました。そこで、QA監査員の中から選抜し、是正措置・予防措置チームを指導するファシリテーターとして育成しました。

ヘルスケアサービス機関

病院グループでは、品質部門のシェアードサービスとして、6名のKTプログラムリーダーを認定しています。彼らは毎月トレーニングを行い、年間200人以上をトレーニングしています。また、プログラムリーダーは、継続的にファシリテーションのヘルプやコーチングを提供することができます。研修を受けた人は、いつでもコーチに連絡を取り、ファシリテーションや裏方としてのコーチング、プランニングの手伝いなどを受けることができます。

コンピュータチップ/エレクトロニクスメーカー

このコンピューターチップ/電子機器メーカーは、当初からコーチングが改善努力に不可欠な要素であることを認識していました。最初のワークショップが終了した後も、参加者はワークショップ中に着手した重要な問題に取り組み、見事に解決しました。効果的なトラブルシューティングと意思決定の技術について100人近くを訓練したことに加え、必要に応じてトラブルシューターをさらに訓練するための3人の社内プログラムリーダーを養成し、サイトを巡回してトラブルシューターのグループを率いる7人のファシリテーターを養成しました。コーチをサポートするために、KTコンサルタントは現場を訪れ、ファシリテーションを観察し、文書化されたファシリテーションをレビューしています。現在、彼らはチームを組んで互いにコーチングを行い、より強力なパフォーマーは社内コーチになりました。

トレーニングの活用をパフォーマンスシステムに統合する

学んだことを今後も活用するために、どのようなサポートや働きかけをしていますか?

トレーニングを受けた人は、そのアイデアを適用する準備ができています。しかし、これまでと違うやり方をすることに抵抗がある場合もあります。特に、周囲に新しいスキルを知らない人がいる場合、その傾向は顕著です。マネージャーは、新しいスキルの継続的な適用を奨励し、サポートし、監視する必要があります。

パフォーマンスシステムとは、人々が受け取るすべての合図を記述し、管理する方法であり、それは彼らが何をし、どのように働くかに影響を与えるものです。人々が受け取る最も重要な合図は同僚から来るかもしれませんが、最も簡単に変えることができるのは、マネージャーから来る合図なのです。そのためには、効果的な職場環境を整え、望ましい行動を阻害する障害を取り除く必要があります。もし、新しいスキルが使いにくい職場環境であれば、トレーニングの費用は無駄になります。

ベストプラクティスには、マネージャーが最初に必要とすることが含まれています。

  • トレーニング中に提示されたパフォーマンスに対する期待値を強化する。
  • 新しいスキルの使い方を実証し、手本とする。
  • 新しいスキルをいつ使うべきか、従業員に指導する。

組織は、望ましい行動を反映させるために、職務記述書を調整することを検討するとよいでしょう。

社員が新しいアイデアを適用し始めたら、マネージャーは継続的にその使用を奨励する必要があります。新しいスキルの活用が、組織、部門、個人の目標達成にどのように貢献しているのか?最後に、マネージャーは、新しいスキルの使い方に磨きをかけるための情報を提供することで、ループを閉じる必要があります。(一つの方法は、新しいスキルの使用を通常の人事考課に組み込むことです。)

マネジャーが新しいスキルの活用に関心を持ち続ければ、管理する側の人々も同じように関心を持つようになります。もし、マネジャーが仕事のやり方を変えることで、人々に励ましの結果を与える必要があるなら、人々は変化を実現するためにしばしば必要とされる余分な努力をするようになる。学習者が現場での障壁を乗り越え、新しいスキルの使い方を実証できるようにすることで、トレーニングからアプリケーションへの移行を迅速に行い、スキルをワークフローに統合し、トレーニングへの投資に対するリターンを加速させることができるのである。

パフォーマンスシステムとの統合

電気通信事業者

この通信・無線機器メーカーは、新しい役割と責任を自社のビジョンと一致させるために、いくつかの構造改革を行いました。特定の顧客のサポートを専門に行うチームが作られました。マネージャーは特定のアカウントに割り当てられ、新しいテクニカルサービスエンジニアのコーチングとトレーニングの責任を負わされました。テクニカル・サービス・エンジニアは、最も重要なお客様の近くに配置され、危機が発生したときに現場で迅速に対応できるようにしました。さらに、より迅速に成果を測定し、報告するようになり、成果の達成度を認識するようになりました。これは、経営陣が定期的に成果達成を強化することによって支えられています。

グラフィック3_トレーニングという手段

製薬メーカー

この製薬会社では、新しいアイデアを調査のSOPに組み込むことで、そのプロセスの利用を業務上の期待事項としました。オペレーションとQCのマネージャー、QAのマネージャーとレビュアーにプロセスのトレーニングを行うことで、ライターはアイデアの使用について具体的なフィードバックを得られるようになりました。また、発見した根本原因の%と解決までの時間を追跡することにより、管理者はライターのパフォーマンスとコンプライアンスという目標への進捗を追跡しました。

ヘルスケアサービス機関

この病院グループでは、新しいアイデアの活用に対する期待は、トップから始まっていました。シニア・リーダーシップ・チーム、社長、副社長が最初にこのツールに触れ、KTメソッドを変革のコアコンピテンシーに加えることが組織の利益になることに全員が同意したのです。次に、取締役のトレーニングを開始しました。現在では、誰でもこのトレーニングを受けることができますが、そのためには、まずディレクターがトレーニングを修了していることが条件となっています。KT合理的思考プロセスは、変革のための4つのコアコンピテンシーの1つであるため、影響力の大きいチームから加速度的にブリーフィングを受けるCEOは、チームがコアコンピテンシーをプロジェクトでどう使っているかを報告することを期待しています。さらに、これらのツールを使いこなせるかどうかは、業績評価だけでなく、昇進やキャリア開発、将来の成長機会に対する可能性を評価する際の考慮事項にもなっています。

コンピュータチップ/エレクトロニクスメーカー

コンピューターチップ/電子機器メーカーの経営陣は、従業員がどのような状況で新しいトラブルシューティングや意思決定のスキルを使うべきか、どの程度の厳しさで新しいスキルを使うべきかを判断できるよう、トリガーを設定しました。ファシリテーターには、部門や拠点を超えてヘルプを提供することを期待しました。また、組織内の特定の品質管理職やプログラム管理職の要件として、新しいトラブルシューティングと意思決定のスキルを使用することを追加しました。

4つの原則2

結果

チェンジマネジメント・ソリューションの一環としてトレーニングを導入するための組織の準備態勢を評価し、4つの要素を整合させる機会を特定したとき、短期的に管理するリソースよりも多くのギャップが確認されたかもしれません。このような場合は、次の基準を使って、改善の優先順位をつけることを検討するとよいでしょう。ソリューションのコスト、実施の容易さ、実施の時間、組織戦略との適合性、組織文化との適合性。

ご紹介したすべてのクライアント事例において、組織の成果を向上させるために、単なるトレーニングにとどまらず、最終的にはワークショップ終了後もトレーニングの効果を持続させるために、一緒に取り組んでいます。

結果

電気通信事業者

この通信・無線機器会社では、ケース解決までの時間が最大39%短縮された一方で、成長によりケースロードが大幅に増加し、中には125%も増加したケースもありました。曖昧で不完全な文書があるケースは、75%から23%に減少しました。また、顧客満足度は23ポイント上昇しました。

製薬メーカー

この製薬会社では、調査を終了するまでの平均時間を30日以上から20日未満に短縮し、調査のレビューと承認に必要な労力を削減し、一次承認率を大幅に向上させました。あるオペレーションディレクターは、「調査のレビューと承認にかかる時間が、2時間から15分に短縮された」と述べています。最も重要なことは、FDAの監査人が、製品の安全性を確保するために、調査に対する新しいアプローチが十分であると納得したことです。

ヘルスケアサービス機関

この病院グループでは、経営幹部が中心となってKTの合理的思考プロセスを体系的、戦術的、戦略的に実施した結果、プロジェクト実施後最初の1年間で$32百万円以上の節約という純プラス効果を得ることができました。現在では、共通の体系的な合理的思考プロセスの受け入れと活用が、変革の成功に不可欠であると考えている。

コンピュータチップ/エレクトロニクスメーカー

トラブルシューティングの新しいアプローチを用いて、このコンピュータチップ/エレクトロニクスメーカーは1ヶ月で21のイベントを解決し、88%を解決し、$2,000,000以上の節約を推定しました。

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