組織の問題解決と意思決定におけるファシリテーターの価値とは

グループトラブルシューティングを成功させるための5大障壁を克服する

今日の複雑なテクノロジーの世界では、ハードコアの専門家からなる複数のチームを相手に、行動を管理し、統制を保つことがますます難しくなっています。ケプナー・トリゴー(KT)では、トラブルシューティンググループに明確な焦点と強力なリーダーシップを与え、より迅速に終結させ、再発防止のための行動を開始できる特定の役割があることを、調査と経験により示しています。その役割とは、ファシリテーターです。

多くの組織では、サービス停止などの重大な事故が発生した場合、まず会議を開いたり、ブリッジコールを設定したりすることがあります。これは、適切な知識と経験を持つ人々が集まることで、目の前の問題を解決できることを期待しているからです。しかし、このような会議は、すでにサービスが停止しており、ステークホルダーが解決を要求しているというプレッシャーの中で行われることが多いため、良い結果を得ることがより困難になっています。

だから、この会議の運営方法が非常に重要になる。有効な解決策を生み出せるかどうかだけでなく、精神的負担や金銭的コスト、支援組織の評価にも違いが出てくるのです。

ブリッジコールやミーティングでは、グループを問題に集中させ、責任の所在を明らかにしたり、結論を急いだりしないような強力なリーダーシップが有効です。指導と集中は、プレッシャーの下で行われるのではなく、進行中の問題に対処するために招集されるミーティングや電話でも同様に重要です。何カ月も放置されたままになっている問題に取り組んでいるうちに、間違った処置がとられていたことが判明すれば、チーム全体のモチベーションが下がってしまうからです。

以下のような質問に答えることで、これらの会議またはその指導者の有効性を判断することができます。

  • グループのトラブルシューティングセッションでは、どのような進展があったのでしょうか?
  • ミーティングでは、どの程度明確な情報を得ることができたのでしょうか。
  • 人はどこまで関与していたのか?
  • その場にふさわしい人がいたのか?
  • 自由な意見交換が行われていたのか、それとも大声を出した人の意見を聞かざるを得ないようなグループだったのか?

自分がリーダーであることを想像してください。あるいは、最後に問題解決グループを率いたときのことを思い出してください。自分はどの程度コントロールできていたと思いますか?自分のリーダーシップを発揮し、グループを正しい方向に導くために、どんなコツや魔法を使いましたか?あなたは、グループを成功に導く最も効果的な方法を知っていますか?

この記事では、ファシリテーターの役割について説明します。ファシリテーターの助けを必要とする組織が直面する課題、コントロールを維持するために必要なスキル、そしてこの役割を組織内で認識させることの利点について説明します。

ファシリテーターとは何ですか?

辞書によると、ファシリテーターとは、議論の中で特定の立場に立つことなく、集団が共通の目的を理解し、その達成を支援する人、と定義されています。この機能を果たす上で、ファシリテーターは

  • 中立的な立場で、グループのコンセンサスを導き出す。
  • 構造化されたプロセスを用いて、問題の概要を把握する。
  • 誰もが最高の思考と仕事ができるようにサポートする。
  • グループの相乗効果で、より効果的に仕事ができる。
  • グループの創造性を刺激し、全員が貢献できるようにする。

ファシリテーターは、グループがチームとして協力しやすいようにします。この意味で、ファシリテーターは触媒のような役割を果たす。グループが直面するすべての問題を解決する魔法の杖を振るうのではなく、共通の解決策へと導くプロセスにグループを集中させるのです。ファシリテーターの役割は、オーケストラの前での指揮者に非常によく似ています。

なぜファシリテーションが必要なのか?

ファシリテーターとは何かということを理解した上で、なぜこの役割を区別し、プロセスファシリテーターになるためのスキルを身につけることに価値があるのでしょうか。

私たちの調査によると、熟練したファシリテーターの第一の価値は、問題解決と意思決定における5つの最大の課題を克服するのを支援することによって、グループを効果的な解決に導く能力であるとされています。プロジェクト会議、シフトの引継ぎ、トラブルシューティング、意思決定機関、業務会議、危機管理などの場面で、ファシリテーターのスキルを効果的に活用することは、これらの課題を克服する上で非常に有効であることが分かっています。

チャレンジ1:枠にとらわれない発想

組織の問題を解決するために集められたグループは、通常、4つの主要な役割のいずれかに当てはまる人々で構成されています。

  • サブジェクト・マター・エキスパート。 問題に対する深い技術的な理解を持っている人たち。問題を解決するために、正確で事実に基づいた情報を提供するために必要です。専門家は、社内外を問わず、例えば、パートナー、下請け業者、サプライヤーなど、さまざまな立場の人がいます。
  • 問題の所有者。 問題の原因に対処し、解決策を講じる権限と責任を持ち、問題を解決し、その影響を逆転させることができる人。この人物は、その問題を解決する必要性を最も感じており、それを実現するための影響力と予算を指揮することができるはずの人物です。このグループには、問題の影響を受けるが、その原因や解決策にオーナーシップを持たないエンドカスタマーの代表者も含めることができます。
  • 第三者 法務、保険、マーケティングなど、「誰に責任を負わせるか」に関心のある他チームの代表者。
  • ファシリテーター 会議の議長を務め、問題解決の基礎となる構造を管理する主導的な役割を果たす人。ファシリテーターは、問題を見守り、グループのトラブルシューティングのプロセスを管理することで、グループのガイダンスを提供します。

こうした役割分担は人によって視点が異なるため、中にはファシリテーターとして最適でない人もいるかもしれません。

ファシリテーターの役割を果たそうとする専門家は、自分の能力、知識、経験の特定の領域を超えて見ることが困難な場合があります。専門知識だけでは、適切なファシリテーターとは言えません。専門家の場合、内容にこだわりすぎるあまり、特定の操作の詳細を詳しく説明したり、間違った結論に飛びついたりすることがよくあります。

問題の所有者は、自分のアジェンダから目の前の問題を管理する傾向があります。つまり、早く解決して解決策を押し付け、根本的な原因を見つけることには興味がないのです。

第三者は、内容についてはよく知らないが、誰かを非難するために探しているのかもしれない。その結果、問題解決に貢献しない傾向がある。ファシリテーターとして主導権を握ると、スケープゴートを見つけることにしか興味を示さないだろう。

これらの役割を分離し、明確にすることで、グループ内の利害の衝突を最小限に抑え、偏った解決策の策定を避け、すべての利害関係者を巻き込んだ合理的なプロセスを確実に実行することができます。ファシリテーターには、内容の知識は必要ないかもしれませんが、既成概念にとらわれない思考を促し、グループのメンバーが持ち寄ったさまざまな視点から問題に対処できるよう、基盤となるプロセスや技術に関する経験が必要です。

課題2:複雑化する技術的課題

最も複雑な問題や緊急性の高い問題を管理するために、組織は、深い技術的背景と経験を持ち、社歴の長い人材を起用することがほとんどである。ITサービスサポート組織では、(第三者の)技術、社内プロセス、新機能や成果物が常に変化し、ますます複雑になっているのが実情です。

技術者やその管理職からよく聞かれるのが、「変化が激しすぎて、誰も最新技術についていけない」という声です。ユーザーの中には、技術の変化や複雑さがかえってパニックを引き起こす人もいる。

グループでのトラブルシューティングの場合、技術的な複雑さと、それを実際に理解しているのは誰かという問題は、重要な問題につながります。より多くの技術的知識は、正しい解決策にまっすぐ導くのか、それとも脇道にそれて最終目標から離れてしまうのか?[1, 2].

高度に専門的な議論を導くファシリテーターは、そのスキルを駆使して、まず事実を引き出し、解決への道筋をつけ、問題の複雑さを解きほぐし、グループの進むべき方向性を示していきます。さらに重要なことは、議論をしてはいけない論理を維持することであろう。

図1:企業がサポートする技術の能力と、そのサービスエンジニアの理解度のギャップが広がっている。

図1_ファシリテーターの価値

課題3:以前はうまくいっていた解決策

専門家というものは、当然、問題解決のために経験を積み重ねるものです。一見、身近な問題であっても、「どこかで見たことがある......きっとこれだ......」と、最初に反応するのも無理はない。

しかし、専門家の豊富な知識や経験が、迅速かつ正確な解決につながるどころか、かえって問題解決の妨げになっていることはないだろうか。答えを知っているつもりで、自分の考えを証明することなく、早合点して結論を出してしまうことがある。自分の思い込みや結論の周りをぐるぐる回って、好きな原因の穴をどんどん深く掘っていく。

神経科学では、こうした傾向は、パターン認識と感情タグ付けとして知られている[3]。パターン認識では、脳の30もの異なる部分が統合され、新しい状況において、私たちは以前の経験や判断に基づいて仮定する。感情タグ付けでは、記憶に保存された思考や経験に、感情情報が付加される。この感情情報は、私たちが何かに注意を払うべきかどうかを教えてくれる。

以前に成功した回避策は、同じような状況でも再び成功するはずだと思い込むとき、パターン認識と感情的なタグ付けが働きます。私たちの頭の中身は、可能な行動の範囲を規定する。

コンピュータに例えるなら、私たちは、正しいオペレーティング・ソフトウェア(または思考アプローチ)をインストールし使用することによって、利用可能なハードウェア(私たちの脳)とそこに格納されているデータ(既存の、深く学習したパターン)の扱い方を変える必要があるのです。これができるファシリテーターは、不適切な結論に飛びつくという落とし穴を避けることができるだろう。

課題4:情報の質の低さ

ほとんどの企業は、最初の報告から最終的な解決まで、インシデントのエスカレーションを管理するためのインシデント対応手順を設けています。通常、これらの手順では、インシデント発生時に「インシデント・ステートメント」の更新を誰に通知するかが規定されています。

多くの組織では、これらの手順は、問題の影響や復旧までの予想時間などを明記し、経営陣をアップデートすることを主目的として作成されていることが多く、何が起こっているのかを正確に特定できていないように見受けられます。なぜそのような行動を取るのか、明確な理由や背景が示されていない。ネットワークスペシャリストに連絡し、対応に追われている」、「スコットランドの全支店がダウンしており、正午にサービス復旧の見込み」といったメッセージは、具体的な行動報告に比べ、受け手にほとんど情報や自信を与えません。「DB049 は ERRxyz でタイムアウトしているが、DB050/051 は問題ない。DB050/051 は問題なし。

グループでのトラブルシューティングプロセスでは、利害関係者の経験と期待の管理が非常に重要です。利害関係者は、質の高い情報の欠如を認識すると動揺し、問題を解決しようとしているチームにさらにプレッシャーをかける可能性があります。インシデントがどのように管理されているかに確信が持てず、重要なステークホルダーが引き継ぐと、混乱が生じ、インシデント管理チームが圧倒される可能性があります。多くの場合、このような状況によって、膨大な数の人々が電話会議に参加し、実際にはごく限られたエンジニアのグループだけが問題解決に取り組んでいるのが現状です。

ファシリテーターは、事前に定義されたプロセスを用いて、グループが意思決定のための正しい情報を持っていることを確認し、そのような呼び出し中にグループの焦点を維持し、適切な人々の関与を制御し、フォローアップアクションを定義して責任を取ることを保証します。

課題5.課題に対する共通認識の欠如

人は、自分が思っているよりもはるかに問題を理解していないことが多いことに驚かされます。これは、作業員がインシデントチケットに書き留めた内容(またはブリッジコールで繰り返した内容)と、元のメッセージを伝えた人が本当に言いたかったことを比較することで簡単に発見できます。

事実関係を確認しない情報の読み手による思い込みでインチキな結論が導き出されやすい。問題の本質を見誤ると、解決策を誤った方向に導くことがある。情報提供者が、証明されていない因果関係を推測したり、理解されていない専門用語で話したりすると、チームメンバーが問題を正しく理解することは非常に困難です。

顧客の問題に対する優れた知識と理解、そしてその解決は、構造化された質問技法を用い、事実と仮定を確認し、言われたこと、言われなかったことに非常に注意深く耳を傾けることによってのみ可能となるのです。問題を解決する前に、ファシリテーターの最初の仕事は、高いモチベーションと高いスキルと経験を持つ人々が集まったチームを率いて、状況の共通理解に到達させることなのです。

ファシリテーターがコントロールし続けるための正しいスキルとは?

監視の目を光らせ、結論を急がず、グループを管理するためには、特定のスキルが必要なのです。

構造化された問題解決と意思決定プロセスの使用

ファシリテーターは、グループの問題分析を管理し、コントロールし続けるために、リハーサルされた再現可能なプロセスから利益を得ることができます。標準的な作業方法は以下の通りです。

  • すべての人が納得し、協力し合えるよう支援する(責任を追及したり、技術的な専門知識で自分を見失うのではなく)。
  • グループに対して明確なガイダンスを提供する。
  • ファシリテーターがその時点で必要なことにグループを集中させ、内容に触れないようにするために、「独立した」ことが認識できるものを提供する。

私たちの調査によると、構造化されたトラブルシューティング・プロセスの欠如は、特定の問題が長期間放置される理由の1つであることが多いようです。従業員は、問題チケットを悪用して、曖昧で思い込みに基づく、あるいは問題とは無関係な組織の問題について発言している可能性があります。そして、この誤った情報に基づいて、無効な結論が導き出される可能性があります。

ファシリテーターの仕事は、このような状況に構造をもたらすことです。効果的なファシリテーターは、分析的なプロセスを用いて事実を定義し、意見をフィルターにかけて適切に処理し、仮定に挑戦し、要約を提供し、全員が適切に関与できるようにするのである。

コンピュータと脳の関係に話を戻すと、60年以上にわたって、ケプナー・トリゴーの合理的思考に関する専門知識は、プレッシャーがかかったときでも、私たちの脳が正しく動作し、構造化されたプロセスに従うための正しい「ソフトウェア」であることが証明されています[4]。その基本的な考え方は、効果的なトラブルシューターや意思決定者は、明確に定義された一連の手順や原則に従うことで結論に至るというものです。また、彼らは、行動が望ましい結果をもたらさない場合にどうすればよいかを知っている:前方に目を向け、解決に向けて努力を続けるために次のステップを準備する。KTプロセスは、問題やインシデントを処理するための会社の手順のHowを提供します。

もちろん、同じ操作ソフトを使いこなす人が多ければ多いほど、チームのコラボレーションは効果的になり、ファシリテーターもチームも解決に向けて前進しやすくなります。

ファシリテーション・プロセスの活用

ファシリテーターは、プロセスファシリテーションのセッションを準備し、リードし、フォローアップする能力が必要です。各ステージを完了するために必要なタスクは簡単に定義されています。

  • セッションを準備する スコープを設定し、解決すべき課題を明確にし、目的と制約を定義し、適切な人々が参加するようにし、ロジカルにセッションを計画する。
  • セッションのファシリテーションを行う。 構造化されたプロセスを用いてミーティングを開始し、リードする。全員の思考を可視化し、分析に集中できるようにする。
  • セッションのフォローアップ 進捗状況を文書化し、フォローアップを定義する。
  • グループを率いる。 バランスの取れた参加を得るために全員を巻き込むこと、監視を続けるために定期的に要約すること、対立を管理し、合意を求めることで、効果的なコラボレーションを促進する。

図2:KTのファシリテーションプロセス

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適切なハードウェアを持つこと:ファシリテーターとしての最低限のスペック

ファシリテーターに求められる最も基本的なスキルは、次のようなものです。

  • より意味のある回答を引き出すために、自由形式の質問をする。
  • 言っていること(言っていないこと)に積極的に耳を傾ける。
  • さまざまなスタイルや個性を活かして仕事をする。
  • 関係を早く構築する。
  • 親密な関係を築き、非常に迅速に効果的なグループを作ることができます。
  • 熱意ある専門家集団の中で、率先して行動する。

さらに、ビジネスや組織の仕組みについての基本的な理解があれば、ファシリテーターとしての信頼性を高めることができます。自己を磨き、継続的に能力を高めるために、自己反省と分析に前向きな人であること。

次はどうする?

ファシリテーターの役割を認識することで、組織内にある既存の知識や経験をより効果的に活用することができるようになります。また、なかなか解決に至らない問題も、解決に向けた後押しを受けることができます。重大インシデントの連絡は、ファシリテーターの強力なリーダーシップによる監視と構造化を得ることができます。

基本的な要件を整えておくことは、組織におけるファシリテーターの役割を成功させるために役立ちます。

  • ファシリテーターに適切なファシリテーションプロセスとスキルを身に付けてもらう。
  • 適切なインフラと物理的環境を整える。
  • マネジメントのコミットメントを確保する。
  • ファシリテーターに継続的にフィードバックする。

これらの要素が揃えば、何ができるのでしょうか。NASAのエンジニアは、想像を絶するプレッシャーの中、アポロ13号で起こった問題を解決し、解決策を考案し、宇宙飛行士を無事に帰還させたのです[5]。ですから、組織の成功の妨げになっている問題が何であれ、効果的なファシリテーターが解決策を支援すれば、空はまさに文字通り無限大に広がるのです。

 

リファレンス

[1] ヨーステン,M.H.M.,2010.すべてが複雑になりすぎている!TrainingZone.co.uk。Posted 2010 May 4. http://www.trainingzone.co.uk/topic/training-cycle/its-all-becoming-too-complex/139462.

[2] Goldenstern, C. 2009.Closing the 21st Century Service Capability Gap.Kepner-Tregoe.

[3] キャンベル、A.、ホワイトヘッド、J.、フィンケルシュタイン、S.2009年。Why good leaders make bad decisions.Harvard Business Review.2月

[4] ケプナー、C.およびトレゴー、B. 1997年。The New Rational Manager.プリンストン・リサーチ・プレス.

[5] 同上、p.57。アポロXIII号搭載のトラブル

 

マルティン・ヨーステン

マルティン・ヨーステン
Kepner-Tregoe社、コンサルタント

Martine Joostenは、オランダに拠点を置くKepner-Tregoe Europe (KT)のコンサルタントです。製薬、医療機器、通信、情報技術、半導体業界におけるプロセス改善・導入に関するコンサルティングやトレーニングで長年の実務経験を持つ、ビジネスプロセス改善のスペシャリストです。

KT入社以前は、半導体業界の品質管理者として、ISO9000規格に基づく品質管理システムの導入と維持に携わってきました。また、ビジネスプロセスの分析、改善のための機会の特定、最適な働き方を実現するためのチームワークを促進するための幅広い経験を持っています。1993年にオランダのライデン大学で行政学の修士号を取得しています。また、ITサービスマネジメントのファウンデーション証明書も取得しており、ITSMFのメンバーでもあります。

Kepner-Tregoeについて

Kepner-Tregoe社は、問題解決のリーダーです。60年以上にわたり、Kepner-Tregoe社は、より効果的な根本原因の分析と意思決定のスキルを通じて、世界中の何千もの組織が何百万もの問題を解決するお手伝いをしてきました。Kepner-Tregoe社は、以下のような方法で、コストを大幅に削減し、業務パフォーマンスを向上させるために企業と提携しています。
問題解決のためのトレーニング、技術、コンサルティングサービスを提供します。

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