買収側と被買収側の4つの主要課題

1990年代後半から、企業買収は、1990年代前半から半ばにかけてのリエンジニアリングや1980年代の品質改善プログラムと同じくらい一般的になってきた。経済が好調なときには、しばしば株価を吊り上げて買収が行われ、「成長の原動力」とみなされる。景気が悪くなると、健全な企業の経営者は、サイクルの終わりに再び好景気が訪れるのに備えて市場での地位を固めようとし、抵抗できないほどの価格で企業を手に入れる。

私が「買収」という言葉を使うのは、合併は純粋に広報のためのでっち上げだと考えるからだ。ダイムラーとクライスラー、トラベラーズとシティコープ、AOLとタイム・ワーナーなど、「対等の結婚」として発表されたすべての結合は、結婚の時点で買収であったか、時間の経過とともに買収に変化したかのどちらかである。

調査によると、買収の65%以上が株主価値の向上に失敗し、3分の1近くが最初の1年間で実際に破壊されている1。本稿の残りの部分では、失敗の原因とそれを回避するための措置について概説する。

落とし穴 #1:買収の戦略的理由を生かしきれていない。

買収は、以下の戦略目標の1つ以上を達成するための最速かつ/または最も安価な方法である場合、正当化されます。

  • ポートフォリオに製品/サービスを追加する。
  • 市場(個人顧客および/または業界全体、人口動態グループ、または地域)を追加する。
  • 販売チャネル(支店、インターネットなど)を追加または拡大する。
  • 能力(スキル、ビジネスプロセス、機器、設備)を拡大または深化させる。
  • ブランド・エクイティを高める。
  • 成功に必要なクリティカルマスおよび/または規模の経済を開発する。
  • 競争上の脅威を排除する。

このリストには、「エグゼクティブのエゴの欲求を満たす」という項目がないことにお気づきでしょうか。

そこで、買収側への最初の質問セットです。

  • なぜ、この買収を行ったのか?何を買ったのか?
  • なぜ、この分野を強化する必要があるのか?(例:なぜ新サービスや新市場、新機能、新チャネルが必要なのか?)
  • なぜ、これらのサービス・顧客・能力を自分たちで育てるのではなく、買収しようと思ったのか?
  • レガシー事業とのシナジーやコンフリクトは?

図1_企業モデル

これらの質問は、買収する側にとっても、される側にとっても重要なものであり、経営陣は、できるだけ早く、これらの質問に答えることによって、同じ戦略ページを持つ必要がある。

  • どのようなサービスを提供し、どのようなサービスを提供しないのか?
  • どのような市場に進出し、どのような市場に進出しないのか。
  • 私たちは、どのサービスや市場に、最も多くのお金と時間を投資するのでしょうか。
  • どのような競争優位性を持っていれば勝てるのか?
  • このビジョンを実現するために、どのような能力が必要なのか。
  • 戦略的な成功を測るために、どのような指標(財務、非財務、遅行、先行)を用いるか。

戦略という裏付けがなければ、買収統合は荒野の旅となる。

落とし穴#2: 統合は財務、法律、構造、スタッフの問題だけだと思い込んでいる。

取引が完了するころには、弁護士や会計士が気の遠くなるようなデューデリジェンスを行っている。会計上の不正や法的リスクはすべて特定され、購入価格に織り込まれている。

規模の経済が目的でなくても、従業員の削減や配置転換は間違いなく検討されたはずです。また、新組織を誰が運営するのか、どのような報告系統で従業員を働かせるのか、といった疑問もあるはずです。

しかし、ほとんどの買収は、数字や契約、組織図、人員などにはない理由で失敗します。

買収の重要成功要因は,図 1.2 に示した企業モデルに示されている.戦略策定時に定義された外部環境での勝利は,"The Business" と書かれたボックスに表示される 9 つの変数の関数である.

  • リーダーシップを発揮する。 統合された組織を将来にわたって担っていく人たちの役割、能力、個性をどのように整合させていくのか。
  • 戦略 落とし穴#1」で挙げた質問に答えるために、両社はどのように統一した戦略を合意するのでしょうか。
  • ビジネスプロセス。 サービス開発、ローン処理、バックオフィス業務、リレーションシップ・マネジメント、財務報告、募集・採用、プランニングといった仕事の基本的な流れを、過度の時間やコストをかけずにどのように整合させるか?
  • 目標/測定 戦略や業務の成功の指標となるものは何か、その指標をどのように組織全体に連鎖させるのか。
  • 人間力。 両社の従業員のスキル、知識、価値をどのように統合し、展開し、発展させるか。
  • 情報/ナレッジマネジメント。 自動化された情報システムと手動化された情報システムを、何年もの苦痛と山のような投資なしに、どのように融合させるのか。
  • 組織体制 戦略やビジネスプロセスを支える最適な構造は何か?
  • 文化です。 参加、信頼、リスク志向、ペース、コミュニケーション、報酬など、両社のビジネスのやり方をどう融合させるか(これは買収の成否を左右する900ポンドのゴリラだ)3)。図2_変数
  • 課題解決。 両社は、戦略上、経営上の問題をどのように解決し、意思決定し、計画を実行していくのか。

これらの変数はすべて重要ですが、ある結婚においては他の変数よりも重要なものもあり、他の変数よりも先に対処する必要があるものもあります。買収側と被買収側双方の代表者が、優先順位の高い変数の診断、計画、対処に適切に参加することが重要です。

落とし穴#3。統合を成功させるために必要なリソースのコミットメントを過小評価している

9つの変数を統合するために必要なリソースを見積もる。そして、3倍にしてください。

たとえシナジー効果のあるビジネスであっても、あるいは独立して運営されるビジネスであっても、統合に要する時間は組織の日常業務を停止させる可能性があります。また、統合に必要なのは、財務、経営企画、企画、法務などの上級管理職やスタッフだけではありません。買収には、オペレーション、マーケティング/セールス、人事、ITの各担当者にも大きなコミットメントが必要です。

この陥没の可能性を回避する唯一の方法は、厳格なプロジェクト管理です。高給取りの経営者は、おそらくフルタイムで、会社を超えた機能横断的なチームを率いて、次のことを行うべきです。

  • 落とし穴#2に記載されているカテゴリーから、統合プロジェクトの全ポートフォリオを特定し、優先順位を設定する。
  • 各プロジェクトの目的、活動、必要なリソースを定義する。
  • プロジェクト・スポンサーとプロジェクト・マネジャーには、「ベスト・アンド・ブライテスト」を任命する。(誰もがあらゆる取り組みに望む人材である。しかし、この2社がうまく融合すること以上に、彼らの時間を有効に使える取り組みがあるだろうか)
  • プロジェクトとその中の活動の現実的な順序とスケジュールを確立する。
  • 問い続けることでプロジェクトを断熱で囲い込む。
  1. 何が問題なのか?
  2. 失敗しないためにはどうしたらいいのか?
  3. 万が一、失敗したときに被害を最小限に抑えるために、何を準備しておくか。

図3_パフォーマンスシステム

  • 常に状況を把握し、迅速に軌道修正を行う。
  • スキル、文化、構造が効果的かつ効率的なプロジェクトの遂行をサポートすることを確認する。

図2は、買収主導型プロジェクトの成功に影響を与える要因を示したものである。

落とし穴#4。変革の取り組みにおいて、構造的側面と人的側面のバランスを取ることができない

買収統合には、次のような構成要素からなる構造的な側面があります。

  • ビジネスプロセス
  • 報告関係
  • ポリシー
  • 情報システム
  • 報酬制度

そして、それ以上に重要なのは、「人間」という側面です。

  • 統合のWhat/Why/Howを伝える
  • 変革へのコミットメントを高める
  • 新組織を支える文化(価値観、ルール、儀式、慣習、規範、期待、報酬システム)の導入

図3は、買収の旅に乗り出すチームや個人のニーズに対応するためのテンプレートであるパフォーマンスシステムです。

システムは整っていても、社員が乗ってこなければ、買収はつまずき、ほとんどの場合失敗に終わります。もし、社員が元気でも、不合理なシステムとの戦いを強いられたら、彼らは古いビジネスのやり方に回帰してしまうだろう。

この4つの落とし穴の下には、無数の買収活動が潜んでいる。しかし、これらは統合作業の最初のバケツに過ぎない。買収という難題は屈辱的なものですが、その脅威とチャンスは、適切な人材と適切なツールで武装することで対処することができます。この買収の可能性を最大限に生かすこと以上に重要なことは何でしょうか?

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