シックスシグマの紹介

シックスシグマのツールやテクニックは、人材、時間、コスト、文化の変革に十分な投資を行えば、生産性に大きな影響を与えることが認識されている。ブライアン・デイビスは、この長年にわたるビジネス戦略が、現代の製造業にどのような影響を与えるのかを明らかにした。

SIXシグマ(6S)とは、顧客満足のために最も効率的なプロセスを決定し、ばらつきをなくし、一貫性を向上させるための統計的プロセスである。1980年代半ばにモトローラ社が開発し、GE社などの大企業が取り入れたことで、6S手法の熱意はアメリカ全土に広がり、その後世界的に広まりました。この手法は製造業に限らず、金融、小売、航空などの分野でも急速に普及している。

しかし、この方法論は、取締役会の強力なスポンサーシップを必要とし、シックスシグマの担当者は、組織のさまざまなレベルでプロセス改善プロジェクトを推進するために、詳細なトレーニングとコミットメントを必要とするため、非難の声もある。日本の経営スタイルに倣って、トレーナーやトレーニーには武道的なラベルが付けられます。マスターブラックベルトは、プロセス変革の専任チャンピオンであり、しばしば上級管理職への昇進の有力候補となります。グリーンベルトは、パートタイムで小規模なプロジェクトをリードします。

経営コンサルタントのケプナー・トリゴーは、問題解決と根本原因分析を用いて、6Sの導入を支援する独自の方法論を提供しています。経営パートナーであるマージン・ウィングは、「シックスシグマは、大きな文化の変化を必要とする改善哲学である」と主張する。シックス・シグマには3つの重要な用途があり、6Sはそのツールの1つに過ぎません。

第一に、6Sは製造工程からばらつきを排除し、より良い標準化を実現するために有効です。第二に、企業はリーン哲学、すなわち付加価値のない無駄を取り除くことに取り組む必要があります。その結果、メーカーは無駄を取り除き、プロセスの標準化を改善するために、リーンシグマを支持することが多い。第三に、競争力を高めるために、プロセス、人、システムを継続的に改善する必要があります。

Kepner-Tregoe社は最近、ある国際的な食品・飲料メーカーのプロセスの標準化を支援しました。プロセスは成熟していましたが、6Sの観点から『特別な原因』にたどり着くことが困難でした」とウィング氏は説明します。一般的な原因』とは、自然現象の結果としてラインを停止させる事象であり、『特別な原因』とは、通常の管理の枠外にある事象である。操業レベルでは、ラインを維持するための消火活動が多く、ばらつきの根本的な原因に対処できていなかったのです。

その結果、4つの重要な業務に取り組むことになった。まず、ケプナー・トリゴーは、独自の根本原因分析手法を用いて、問題解決のスキルを向上させました。2つ目は、問題を棚上げにしないために、シフトリーダーやエリアマネージャー以上へのエスカレーションレベルへの対応など、業務手順への落とし込み。そして4つ目は、仕事の優先順位をつけ、仕事と個人の結果についてフィードバックを行うことで、パフォーマンス環境を改善したことです。「6S、リーン、継続的改善は、組織全体の人々の心をつかむことで、ダウンタイムの削減、サイクルタイムの改善、収益の向上に効果的に活用できます」とWingは言います。

何が違うの?

業務支援ツールを出版しているOpex ResourcesのマネージングディレクターであるQuentin Brook氏は、「6Sプログラムは、他の継続的改善活動と区別されるべきではない」と主張する。6Sのスキルは、論理的な方法でプロジェクトを分析し、アプローチするために必要なのです。私は、マスターベルトのようなエリートグループを持つことには賛成しません。なぜなら、スキルがサービスや複数の機能にわたって展開されない限り、取り組みは時間が経つと平坦になる傾向があるからです。

Opex Resources社は、BT社と共同でリーンシグマとMinitabのソフトウェア製品を開発し、5万本の販売を達成しました。このソフトウェアは、DMAIC問題解決プロセス、すなわち、i) 顧客要求の定義、ii) 測定、iii) プロセス改善の機会の分析、iv) バラツキを取り除き、能力を向上させる改善、および v) 改善の管理と標準化、に準拠しています。このソフトウェアは、プロセスマッピング、バリューストリームマッピング、スパゲッティダイアグラムなどのツールに加え、統計分析、グラフ技術、設計実験などの数値ツールも提供します。「私たちのポケットガイドは、6Sのトレーニングを受けたものの、再教育が必要な人を対象にしています」とBrookは言います。

Bourton Groupは、6Sをリーンやカイゼン・ブリッツといった他の改善手法と併用し、パフォーマンス改善ツールキットの貴重な一部とみなしています。「私たちは、DMAICの手法を用いる際、非常に現実的なアプローチをとっています」と語るのは、代表取締役のスチュアート・スミス氏。「どのようなツールを使い、何を測定し、何を修正すればよいのかがわからず、行き過ぎることがよくあります。次に、統計ツール、リーンプロセスツール、チェンジマネジメント、プロジェクトマネジメントツールを使用することをお勧めします」。

6Sの究極の目標は、100万回の機会当たり3.4件の不良を発生させることです。しかし、6Sは不可能に近い理想への道のりであり、ほとんどの工程は3Sと4Sの間で運用されています。ちなみに、6Sは160労働年に1時間のムダに相当し、3Sは2労働日に1時間のムダに相当する。「6Sはプロセスのばらつきと欠陥に焦点を当てたプロセス改善の旅であり、リーンは無駄と時間の圧縮に焦点を当てています」とスミス氏は言います。

Bourton GroupはRolls-Royce社と5年間協力し、設計者、アナリスト、経営陣を訓練し、Design for Six Sigma(DfSS)を改良、改善、適用して、高いレベルの予測的設計品質を達成しました。現在までの製品ライフサイクルにおける設計の節約額は2,000万ポンドを超えています。

製紙会社Aylesford Newsprint社は、Bourton社と緊密に連携し、リーン・シグマを活用して地域の問題を解決し、継続的な改善のための基盤を提供しました。Aylesfordが2009年11月にリーン・エクセレンス・プログラムを開始して以来、同社は年間25万ポンドを超える利益を達成しています。15人のグリーンベルトと3人のブラックベルトが育成され、大幅なコスト削減と作業方法の改善、稼働時間の増加、全体の歩留まりの向上、生産品質の向上がもたらされました。メンテナンス工程での5S、品質不良を解決するための根本原因分析、ロール保管エリアでの無駄の排除など、さまざまなツールが使用されています。

「シックスシグマの導入は適切に管理されなければならない」とスミスは認めています。「ダイエットと同じで、短期間で効果が出ても、継続しないとまた太ってしまうのです。適切に管理された展開とは、グリーンベルトやブラックベルトレベルのトレーニングを受けた有能な人材を十分に確保し、プロジェクトに取り組む時間を十分にとり、最初に適切なプロジェクトを選択することです" 。

黒帯200名

カミンズ・エンジン社はその模範となる企業である。同社は約11年前にダーリントン工場とダヴェントリー工場で6Sを開始し、現在では世界中に100人以上のマスターブラックベルトを擁しています。「私たちは、現場での生産から人事、財務、サプライチェーンプロジェクトに至るまで、ビジネスのあらゆる領域で学んだことを活かして、顧客重視に移行しようとしています」と、マスターブラックベルトのゲイリー・マキャリスターは言う。カミンズ・エンジン社では、環境プロジェクトを実施し、プラスチック廃棄物の削減、全体の改善、保守用スペア部品の在庫削減、社内外での品質向上などを実現しました。

ロジスティクスでは、標準的な6S統計ツールやKG分析を使って質的な要因を分析するプロジェクトが数多く見受けられます。McAlister氏は、「プロセスマッピングは、インプットとアウトプットを特定するために、すべての6Sプロジェクトで最初に使用するツールです」と述べています。"コスト削減とサイクルタイムを重要な指標とし、昇進のための重要な要件として、全社的に6S認証を推進することを目指しています。"ダーリントン工場では、今年に入って45件の6Sプロジェクトが完了し、年末までにさらに25件のプロジェクトが目標にされています。"6Sを使って輸入税の引き落としを改善し、税金を請求すべきなのに見逃していた箇所を特定したり、中国からの輸送コンテナの活用を改善したり、サプライヤーの保証プロセスの不具合を特定するプロセスを改善したりもしました。"

グラクソ・スミスクライン社のグローバル・マニュファクチャリング&サプライ・ビジネスでは、オペレーショナル・エクセレンスの旗印のもと、6Sとリーン生産の両ツールを適用している。GMS事業部には、リーンと6Sの両方に熟練した約200名のブラックベルトと74名のマスターブラックベルトがいます。「ここ数年、私たちは標準的な作業方法についてオペレーターを訓練するために、ますます実践的なアプローチをとっています」と、オペレーショナル・エクセレンスGMS副社長のデレク・ウィリソン・ペリーは述べています。「これにより、プロセスを改善し、定義することができる人材に参加してもらい、ラインから上のプロセス制御と生産性を向上させることができるのです。

TBM Consulting Groupの代表取締役であるRichard Hollandは、シックスシグマのツールキットは「企業が直面する問題に対して大きすぎるハンマーである場合がある」と警告しています。企業は選択的でなければならない。企業内でこの手法を受け入れることができるのは、ごく一部の人間に限られ、ほとんどの人間は日常的に問題を解決するための迅速な方法を必要としているのである。私たちは、企業に対して、長期的な目標(3~5年)を合意し、次年度に何が不可欠かを特定し、その目標を達成するために必要な改善を行うために、方針展開を行うことを推奨します。" オプションとみなされかねない継続的改善活動とは対照的なものです。

例えば、Doncasters Metal Casting 社では、6S のアプローチを用いて、タービンブレードの鋳造工程におけるスクラップ後の収縮を低減しました。同社は、固定不良データを連続データに変換し、検査や歩留まり・再加工の記録を改善しました。同社は毎年、各ユニットの従業員数の1%をブラックベルトにすることを目標としており、グリーンベルト10人に対して1人がブラックベルトになることを目指しています。

ほとんどのメーカーは、6Sスキルを持つことが競争上の優位性をもたらすと考えています。しかし、ほとんどのメーカーは、6Sは継続的改善のためのツールの1つに過ぎないと考えています。正しい6Sプロジェクトを選択することは戦略的であるべきで、単に消火のためだけではないのです。

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