事業戦略の見直し

最近の出来事から得た教訓は、組織に新たな戦略的道筋を模索させるのだろうか。それとも、組織はこれまで通りのビジネスに戻ることに満足しているのだろうか。

企業が商業的健全性の回復に向けてもろくも歩み始めた今、ビジネスリーダーは、自分たちの不況体験が他と共有されているかどうか、また、こうした体験が、需要の減少、個人の節約志向、政府支出の削減といった経済状況の変化と結びついて、組織が競争を選択する方法に変化をもたらすかどうかを理解しようと切望しているのです。

その答えを見つけるために、Kepner Tregoeは最近、ヨーロッパの上級管理職を対象に調査を行い、不況がビジネスに与える影響について尋ねました。

様々な業種の375人の回答者のうち、景気後退期に成長したと答えたのは22%だけで、18%が安定したと答え、59%が減少したと答えている。食品と飲料を除いて、すべての業種が何らかの減少を報告している。最も深刻な影響を受けたのは、建築材料と自動車関連分野でした。しかし、現在では回復基調にあり、楽観視することができる。回答者のうち10%だけが、自分のビジネスはまだ落ち込んでいると答え、64%は、大部分が「遅く、もろい」ものではあるが、成長への復帰を実感している。

では、この不況の深刻さと回復の遅れは、ビジネスリーダーの戦略に対する考え方をどのように変えたのだろうか。一般的に、すべての回答者が、景気後退の結果、自社の戦略に取り組む必要があると回答している。3分の1以上(39%)が、ある重要な戦略的選択には見直しが必要だと認識しており、15%がより根本的で全体的な見直しを好んでいる。政府・公共機関と自動車産業の回答者は、大幅な戦略見直しの必要性を最も強く訴えている。

対応能力

競争力を維持するためには、より広い経済環境をモニターする方法を改善し、経済状況の変化への対応能力を高める必要がある」というのが大方の意見であり、不況のスピードと深刻さによって、いかに多くの組織が窮地に立たされたかは注目に値するという主張が支持されたのである。私たちは、優れた戦略とは、外部環境において何が起こりうるかについての一連の仮定に基づいていると考えています。優れた戦略管理とは、これらの前提を監視し、予期せぬ変化が生じたときに適切に対応することである。

逆に、不況に対応するために、「自分たちが何者で、組織としてどう行動すべきかを形成する倫理基準や価値観を見直す必要がある」という考えは、回答者から最も低い支持を得た。

図1: 景気後退への戦略的対応

主な選択肢

あらゆる戦略の中心には、提供する製品や市場を決定する重要な戦略的選択が横たわっています。今回の調査では、景気後退がさまざまな業種に与える影響と、製品および市場のポジションを変える必要性があると答えた業種との関係を調べました。これらの回答を、「予測型」「反応型」「安全型」「疑問型」の4つのカテゴリーのいずれかに分類しています。

安全な部門は、不況の影響を最も受けず、現在の製品・市場戦略が比較的強固であると考えている部門である。予測型産業は、不況の影響は少ないが、既存の戦略では将来への位置づけが低いと認識している。反応型産業は、不況の影響をより強く受けており、製品や市場戦略を見直すことで、経済が回復したときに業績を強化できると認識している可能性があります。最後に、私たちが「疑わしい」と分類した業種があります。これらの業種は、不況の打撃を受けながらも、戦略を練り直す必要性をほとんど感じていない。このカテゴリーに属する産業には、投資や製品のライフサイクルの長さが要因となっているものもあれば、状況がはっきりしないものもあります。

戦略的差別化の復活

アンケートの中で、「企業が将来、効果的に競争するためには、製品やサービスをより差別化する必要がある」という意見が最も強く支持されました。

2000年以降、多くの経営者が、このようなダイナミックな時代に、独自の差別化された戦略的ポジションを策定することは、あまりに限定的すぎると考えているようです。市場のニーズや期待、テクノロジー、規制緩和、グローバルな競争などが急速に進展しているため、そのような戦略はインクが乾く前に無効になってしまうと考えられていたのです。市場がこれほど急速に拡大している以上、競争の余地はあるはずで、明確な市場ポジションを獲得することによって得られる優位性は、せいぜい一時的なもので、ライバルはすぐに追いついてくるということである。

この時期、経営者や管理職は、差別化よりも「業務効率」に目を向けることを好んでいました。シックスシグマやリーンなどのプログラムによって推進される品質向上、コスト削減、時間短縮の目標は、「どこに向かっているかは、そこにスムーズに、安価に、迅速に移動する必要性よりも重要ではない」と表現するのが最もふさわしい一般的なメンタリティーを生み出しました。

今日の課題は、業務効率はこれまでと同様に重要ですが、無駄を省き、ベンチマークされたベストプラクティスの基準を提供し、さらには顧客満足度を高めることによって、真の市場優位性を見出せる企業はほとんどないだろうということです。真の優位性は、ライバルと異なる活動を行うこと、あるいは類似の活動を異なる方法で行うこと、つまり戦略的差別化から生まれるのです。

景気後退前の活況と信用に支えられた市場では、需要の増加により、企業は同様の製品を同様の価格帯で販売し、効率性を高めることで株主への利益還元を拡大することができました。しかし、消費者心理が冷え込むにつれ、明確な価値を持つ製品にプレミアムを要求できない企業は、価格でしか勝負できなくなりました。需要が少なく、生産能力に余裕のある経済状況では、誰も勝てない価格競争に陥ってしまうのです。このことは、今回の調査でも確認されています。75%は、自社の市場が価格主導型になりつつあることに同意しています。

インプリメンテーション

最後の質問は、戦略の実行についてである。これも回答者の主要な関心事であることは明らかである。近年、役員室では戦略の実行が重要視されていますが、回答者の76%が戦略の実行を改善する必要があると答えており、戦略の実行はこれまでと同様に大きな課題であるようです。

今回の調査が示唆するように、組織が真剣に戦略を考える時期に入ろうとしているのであれば、出てきた結論を実行に移す能力が不可欠となる。

戦略の実行を効果的にするためには、3つの領域があると考えます。

まず、戦略を実現するために必要な取り組みを特定することが必要です。そのためには、リーダーシップ、プロセス、測定、人材、システム、組織、文化など、戦略を実現するために必要な活動をひとつひとつ考えていく必要があります。今回の調査では、76%の回答者が、イニシアティブの特定が改善の必要な領域であることに同意または強く同意しています。

第二は、それらの取り組みの優先順位付けです。イニシアティブの過多は、満足のいく戦略実行ができない主な原因の1つです。多くの組織では、次の2つの重要な問いを立てることができないようです:利用可能なリソースがあれば、どれだけのイニシアチブを取ることができるか?そして、その中からどれを選択するのが適切なのか?回答者の約92%が、自分の組織が改善しなければならない領域であることに同意しています。

最後に、戦略的イニシアティブを特定し、優先順位をつけて実施する能力があります。これは基本的にプロジェクト管理機能であり、戦略実行を成功させるには、適切な人材、プロセス、測定、パフォーマンス管理システムを導入する必要があります。ここでも、回答者の76%が、この点を懸念事項として挙げています。興味深いことに、自分の会社が不況から最も早く回復していると答えた回答者は、上記の3つの分野すべてにおいて、自分たちが最も有能であると見なしているのです。

次はどうする?

この調査結果は、景気後退によって戦略が再び議題に上るようになったことを示唆している。この不確実な時代に、組織のあり方や進むべき方向性について、合理的かつ構造的な選択を行うリーダーシップ・チームによる戦略策定の必要性が高まっているのです。景気後退の影響を最も受けている企業では、提供する製品や提供する市場について批判的な評価がなされ、おそらくその後に、これらの企業が採用する競争上の位置づけが著しく変化するものと思われます。

私たちの調査では、供給過剰と需要低迷の時代には、競合他社の製品やサービスと差別化できる創造的で画期的なポジションを構築する能力が、ビジネスの成功への最短かつ最も効果的な道筋となることが、ほぼ共通していることが明らかにされています。

この調査では、事業戦略の見直しは戦いの一部に過ぎず、高度な戦略と日々の意思決定をつなぐ配線を新しくすることが重要であることが浮き彫りになっています。適切な戦略的イニシアティブを特定し、優先順位をつけ、実施することによって、ビジョンを行動に移す能力がなければ、この著しい経済不況の影響から回復する能力は、依然として捉えどころのないままでしょう。

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