戦略策定と実行のギャップをどう埋めるか

あなたの組織では、今年もこの季節がやってきました。Cスイートのメンバーを集めて、年に一度の戦略オフサイトを開催する時期です。あなたはこの機会を楽しみにしていますか、それとも心配していますか、時間がかかることに苛立っていますか?これまでこのようなセッションは生産的だったでしょうか。それとも、より良い仕事上の関係を育むためにしか価値がなかったのでしょうか。ある程度の価値はあったが、夕食を共にするだけでよかったかもしれない。

願わくば、あなたの組織には、魅力的で、利用しやすく、組織のすべてのレベルで実行と説明責任を促す、十分に構造化された戦略策定・計画プロセスがあることを望みます。私たちの経験では、あらゆる規模の組織と仕事をする中で、戦略策定プロセスが組織内の実行可能なプロジェクトを直接推進していないことがよくあります。目標は多くの場合、財務的なものであり、それは悪いことではなく、そこにあるべきものです。しかし、その目標は遅れた指標であることが多く、経営陣がどの市場でどのような製品やサービスに焦点を当てるべきかを決定するために必要な構造を提供していません。誰が、いつ、どのように、何をするのか。軌道に乗ったことを知るための先行指標をどのように開発するか、資源配分のためのプロジェクトの優先順位付けにどのようなプロセスを用いるべきか、そして人々にどのように説明責任を果たさせるのか。

戦略策定とは、組織の性質と方向性を定義する一連の決定を特定するプロセスである

それは議論の基礎であり、道筋をつけるための議論の始まりでもあります。なぜ戦略なのか」という問いに一言で答えるとすれば、それは「フォーカス」という言葉になるでしょう。戦略は、日々の意思決定や資源配分の指針となるだけでなく、組織のアイデンティティを確立し、その文化のバックボーンとなるものです。

戦略とは、他のすべての要素が連鎖するハイレベルな目標を定義するものです。絶え間なく変化する今日のグローバルな環境において、リーダーは自らの運命をコントロールし、将来に向けて賢明に投資する必要があります。業務上のプレッシャーは強烈で、戦略的なビジョンを簡単に打ち消してしまいます。大きなチャンスや脅威が現れたとき、ビジネス戦略は、戦略的枠組みが競争上の優位性を支えていることを確認することができます。現在の成功が将来の成功を決めるわけではありませんが、失敗もまた同様です。戦略を明確にすることは、多くの場合、組織を運営上の困難から救うための最初のステップです。多くの組織では、ビジョンが共有されていないことから困難が生じることがあります。経営陣が一堂に会して将来について考えることで、チームとしての仕事ができるようになり、目的地を理解し、そこに到達するための自分の役割を認識することができる。これは主要なビジネスユニットにも同じことが言えます。ある部門が明確な戦略を持ち、それを容易に伝えることができれば、企業の支持を得られる可能性が高まります。

市場、技術、競争などの組織外の変化は、戦略を見直すきっかけになります。同じことが組織内の変化にも言えます。新しいリーダーシップチームの誕生、起業家的なスタートアップから集中的な企業への成熟、急成長によりシニアマネジメントに新しい人材が加わったこと、イノベーションへの取り組みが強化されたことなどは、戦略を再考する時期であることを示す変化の一例です。また、年に一度、あるいは半年に一度、戦略を見直し、必要に応じて更新することも重要です。

私たちは、企業が事業戦略を策定する際に、3つの重要なポイントを見ています。

  • 製品・サービスを何を提供するのか?
  • 市場・顧客。誰に製品・サービスを提供するのか?
  • 競争優位性。なぜお客様は他社ではなく当社から製品・サービスを購入するのか?

さらに、戦略的な質問に答える必要があります。

  • 製品や市場にどのような重点を置くか。
  • これからのビジネスはどこから生まれるのか?
  • どのような能力が必要なのか?
  • パフォーマンスを測定するために、どのような財務および非財務指標を利用するのか?

効果的に実施され、定期的に見直し、更新される実行可能な戦略の利点は、上記の質問に対する強力な答えを持つことにあります。これらの質問に答えられない組織は、大きなリスクに直面します。最も深刻なのは、売上、利益、成長、市場シェア、および関連する目標に到達できないことです。しかし、それ以外にも、資源配分の不備、優先順位の混乱、製品、市場、サプライヤー、パートナーシップの意思決定における一貫性の欠如、構造や職務の不一致などのリスクがあります。劣悪な経営陣のリーダーシップが結果として現れ、その影響は伝染していきます。存続が危ぶまれます。

答えを探すということは、何もないところではできません。Kepner-Tregoe社は、常に変化する状況の中で、経営陣が戦略を策定するのを支援してきました。差別化ができなくなった場合、現在の技術が陳腐化に向かっている場合、競合他社のマーケティングに勝つだけでは収益性が上がらなくなった場合、顧客が競合他社になり、競合他社がアライアンスパートナーになった場合、5年ごとはおろか、四半期ごとに戦略を見直す必要がある場合などです。

実装と実行

戦略的方向性の設定は、特に私たちの周りが不連続であることを考えると、エグゼクティブ・リーダーシップが直面する究極のクリティカル・シンキングの課題の一つです。第二に、実行です。ほとんどの戦略が失敗するのは、その戦略に欠陥があるからではなく、実行が不十分だからです。戦略を組織の文化、構造、システム、業務手順に組み込むには、相当な洞察力と意志が必要です。また、戦略の継続的な活性化とその実行への広範なコミットメントを確保するためには、真の創造性が必要です。明確な戦略を策定した結果、多くのプロジェクトが生まれ、それを実行することで成功を収めることができます。しかし、多くの組織では、自分たちの手に負えないほど多くのプロジェクトを立ち上げてしまい、結果が出なかったり、予測できなかったりすることが多い。

組織の戦略的意図に沿った戦略プロジェクト・ポートフォリオの設計は、戦略策定プロセスの必要なアウトプットであり、明確な戦略的優先順位付けを行います。

 

戦略的マスター・プロジェクト・プランの作成は、戦略実行プロセスの次のステップとして推奨されます。マスタープロジェクトプランでは、各プロジェクトの詳細な定義、シーケンス構造、プロジェクトのスケジュール、各プロジェクトに必要なリソースレベルが示されます。戦略を策定し実施するために特定された、合意され優先順位が付けられたプロジェクトのポートフォリオにより、上級管理者は組織のビジネス戦略の実施を評価し測定するためのプラットフォームを手に入れることができます。承認されたプロジェクトが成功裏に実行されることは、多くの場合、戦略が成功裏に実行されていることを判断するための先行指標となります。

変化の速さとペースを考えると、戦略を継続的に見直すことは、戦略を生き生きとした適切なものに保ち、成功を継続的に追求するための重要なツールであり続けるために不可欠です。一般的に、エグゼクティブリーダーは、事業の運営や財務面での見直しに精通しています。しかし、戦略の見直しプロセスも同様に、あるいはそれ以上に重要なのです。このプロセスでは、戦略の基礎となる前提条件が有効であるかどうかを監視し、戦略の方向性がビジネス上意味のあるものであり続けるかどうかを評価し、実行に向けた進捗状況を把握することに重点を置いています。

チェンジマネジメントとコミュニケーション

ビジネス戦略を効果的に実施するためには、しばしば行動の変化が必要となります。見事に設計された変革(画期的な戦略、合理化されたビジネスプロセス、強化されたトラブルシューティングシステム、意思決定への共通アプローチなど)が、チェンジマネジメントの不備のために成功裏に実施されなかった例は少なくない。

新しいシステムを導入することほど、実行するのが難しく、成功するかどうか怪しく、管理するのが危険なことはありません。なぜなら、それを導入する者は、古いシステムから利益を得ているすべての人々を敵とし、新しいシステムから利益を得る可能性のある人々には、生ぬるい味方しかいないからです。   -マキャベリ「王子」1513年

現実的には、500年前とあまり変わりません。

戦略の実行を成功させるためには、組織のあらゆるレベルの従業員が幅広く関与することが必要です。全員が戦略について説明を受け、理解、コミットメント、そして「なぜこれをやるのか」「私にとって何が得られるのか」という質問への答えを生み出すことが必要です。計画は状況の変化に応じて修正され、戦略は業界やマーケティングの状況の変化に応じて必要に応じて修正されます。

イニシアチブの提供に責任を持つ人々が適切に励まされ、支援され、報われるようにするために、以下のことをお願いします。

  • 貢献者はどのように評価され、報われるのか?
  • 投稿者にはどのようなフィードバックがありますか?
  • イニシアチブの仕事と他の仕事のバランスは?
  • 経営陣はどのような指標を使っているのか?
  • 貢献者への報酬は?

これらの質問に対する答えは、チェンジマネジメントプランの基礎を形成し、組織の戦略を成功裏に実施する原動力となります。

戦略実行の障壁

多くの組織では、戦略は取締役会やC-suiteによって議論され、策定され、承認されますが、効果的に実施されないことがよくあります。戦略実行を成功させるための主な障壁は、以下の通りです。

  • 適切な施策を打ち出せなかったこと
  • 管理可能な数の取り組みを怠ったこと
  • 適切な体制を整えることができなかった
  • イニシアティブ環境の整備を怠ると
  • 適切な人を適切な方法で巻き込むことができない
  • イニシアチブ管理のための共通言語を使用していないこと
  • 効果的・効率的な報告・監視システムを導入していないこと
  • 忍耐力がない

イニシアチブの役割 - 戦略実行チーム

Kepner-Tregoeでは、世界中の組織と協力してきた経験から、戦略を実行するための明確に定義されたチームの必要性を認識しています。戦略実行チームは、いくつかの重要な役割を果たす必要があり、いくつかの分野で能力を発揮する組織全体の従業員で構成されるべきです。

ケプナー・トリゴー

ケプナー・トリゴーは1970年代後半から、トップチームによる戦略策定と実行計画のセッションを進めてきました。私たちは、セクター、産業、国を問わず、あらゆる規模の組織を対象とした企業レベルのセッションをリードしてきただけでなく、ユニット戦略のファシリテーターとしても豊富な経験を持っています。ユニット戦略は、多くの場合、企業レベル以下の機能(例:部門、地域、サイト、市場、製品ライン)に対して実施されます。

ケプナー・トリゴーは、柔軟性のある最新の5フェーズモデルを用いて、クライアントの戦略の策定と実行を支援します。このモデルは、クライアント固有の状況に合わせて特別にカスタマイズされます。このモデルは、組織のニーズに応じて、どの段階からでも導入できるダイナミックなものです。このモデルの基盤は次の表に示されています。

結論

ケプナー・トリゴーの競争優位性は、戦略の設定と実行のためのプロセスを促進するスキルにあります。これにより、大きな関与とオーナーシップが生まれ、戦略を実行するための深いコミットメントを得ることができます。ケプナー・トリゴーが独自に開発したプロセス、ツール、テクニックと、組織のリーダーが持つ知識、判断力、経験を、熟練したファシリテーションによって「結婚」させることで、お客様は戦略的な意思決定に最適なレバレッジをかけることができます。

Kepner-Tregoeについて

Kepner-Tregoe社は、問題解決のリーダーです。60年以上にわたり、Kepner-Tregoe社は世界中の何千もの組織が、より効果的な根本原因の分析と意思決定のスキルを通じて、何百万もの問題を解決するのを支援してきました。Kepner-Tregoe社は、問題解決のためのトレーニング、テクノロジー、コンサルティングサービスを通じて、コストの大幅な削減と業務パフォーマンスの向上を目指す企業と提携しています。

 

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