継続的改善のためにフロントラインの従業員がリーダーシップを発揮する方法

 

継続的改善は生産現場の最前線へと移行しています。これは理にかなった変化です。長年にわたり、継続的改善(CI)部門が運営するカイゼンイベントには、現場の第一線や工場のチームが参加してきました。

現場のチームがリーダーシップを発揮するケースが増えています。CI部門が必要な書類をまとめたり、トレーニングを提供したりすることで、現場はイベントを実施したり、改善点を記録したり、ベストプラクティスを確立したりすることができます。フロントラインは、5S、効率性、安全性、その他の関連プロジェクトに関するイベントを実施しています。最前線のチームが改善をリードできるようにすることで、CI部門の規模は小さくなり、最も困難な問題に集中できるようになっている。

CIや品質担当者に任せるのではなく、自分たちのラインに影響を及ぼす問題をフロントラインのチームが引き受け、根本的な原因を解決することは自然な流れです。このように権限を与えられたフロントラインやショップフロアのチームは、しばしばハイパフォーマンスチーム(HPT)と呼ばれます。HPTは、部品を組み立てるだけでなく、安全性、品質、コスト、フロー、納期、モラルを確保する責任があります。ラインの責任者であるエンジニアは常に存在するが、責任の所在は明らかに変化している。

最前線のチームが改善をリードできるようにすることで、CI部門は最も困難な問題に集中できるようになります。

 

CIをフロントラインに移行することで、HPTにコントロール権が正式に与えられ、ラインを改善し、顧客を満足させる能力が認められます。製造業の組織との仕事の中で、私たちは、HPTがこれらの責任を自分のものにしようとする真の意志と、この課題に対応するための追加のトレーニングを望むことを目にしてきました。

チームがエンパワーされていると言うことと、実際に必要で価値のあるツールやトレーニングでエンパワーすることは別のことです。

継続的改善を現場で行うためには、HPTを構成し、トレーニングする計画が必要です。

 

CIを最前線に移すには、HPTを構成し、トレーニングするための計画が必要です。数週間のトレーニングを行った後、HPTを解放することはできません。トレーニングプログラムには、練習、関連するアプリケーション、継続的な励ましとサポートが含まれていなければなりません。

私たちは、これらのチームがよりよい問題解決者になるための支援に直接携わってきました。このような現場の人々の多くは、長年ラインを運営してきた経験豊かな人たちです。しかし、ほとんどの人は問題解決のトレーニングを受けたことがなく、現場で問題に対処する中で身につけたスキルに頼っていると言います。彼らは、機械の動作が遅い、故障している、部品や包装が足りないなどラインが止まっている、一つの製品を作りすぎているなどの問題を解決するための提案をする能力を身につけています。しかし、原因と解決策を見つけ出し、複雑な問題に対処できるような人材を育成することは、明らかな転換点です。適切なトレーニングを受けていないと、問題解決や意思決定のための具体的なプロセスが不足してしまいます。批判的思考に基づく問題解決のスキルをHPTに提供することで、特定のプロセス、機械、機能に縛られない高度な専門知識が生まれます。これらのスキルは、個人生活や仕事を通じて継続的な価値を提供するものです。

ケーススタディHPTが新たに習得したトラブルシューティングスキルを活用

最近、あるクライアントがKepner-Tregoe社のProblem Solving and Decision Making (PSDM)トレーニングを選択し、HPTにトラブルシューティングのプロセスを共有することになりました。私たちは、チームが批判的思考を向上させ、問題解決に必要な関連データを効率的かつ効果的に収集するための質問テクニックを使えるように支援しました。HPTは、問題分析に焦点を当てた入門的なトレーニングを受けました。問題の発見から原因究明、解決策の導入から検証までの各ステップが、お客様の品質保証においていかに重要な役割を果たすかを学びました。アプリケーションを使うことで、自分たちでプロセスを進め、新しいスキルを仕事で使いこなせるようになりました。この新しいスキルの価値は、あるお客様からの電話ですぐに明らかになりました。

当社の品質エンジニア(QE)は、OEMである当社の顧客の1つで、曲がったレールが見つかったと述べました。QEは、適切な手順に従って、お客様の現場で曲がったレールが発見されたという品質警告をラインに掲示しました。その部品がお客様から返却され、さらに調査が行われている間、HPTは短期的な封じ込めプロセスを開始し、意識を高めて他の曲がったレールを探しました。"曲がった "という言葉は100%では理解されていませんでしたが。HPTが最初に実践したトレーニングの教訓の一つは、問題を明確にすることでした。つまり、レールが「あるべき姿」(まっすぐ)であることと、事前のクレームに基づいてレールが「ないべき姿」(曲がっている)であることを判断することです。HPTは、ラインの終点に検査用の封じ込めエリアを設置した。これにより、今後検査するレールのクリーンポイントとデータポイントが設定され、合意された。

HPTは、問題分析に焦点を当てた入門的なトレーニングを受けました。問題の発見から原因究明、解決策の導入と検証までの各ステップが、お客様の品質保証に重要な役割を果たしていることを学びました。

従来の問題解決では、QEが問題を処理し、書類を記入して解決していましたが、HPTが関与したことで、チームはもっと知りたい、根本原因を見つけたいという気持ちでこの問題に挑みました。HPTとQEとのワーキングミーティングは、顧客から部品が到着したときに予定され、チームはさらに「曲がった」レールを探すことになった。問題を分析するための予備的なKT文書は、HPTによって始められ、トラブルシューティングの展開に合わせて続けられることになった。

翌日には部品が到着し、幸運にも工場内の格納場所で別の曲がったレールが発見されたため、顧客が問題を起こしたという議論や意見は明らかに排除された。パワーを得たHPTは、最近学んだKTの方法論を実践した。彼らの重要な質問に対する答えは、曲がったのは内側のレールであり、外側のレールではないということだった。興味深いのは、外側と内側の2本のレールで構成されたアセンブリでは、内側のレールにしか欠陥がないということだ。この予備データを記録し、作業を続けた。曲がっているというのはどういう意味で、どうやって数値化するのか」という素朴な疑問から、「曲がっているというのは、ある角度までねじっているということだ」ということがわかった。つまり、それは「ねじれ」であって「曲がり」ではなく、「7度のねじれ」であって「7度以上のねじれ」でも「7度以下のねじれ」でもないのである。

チームは単に権限を与えられただけではなく、トレーニングを受け、分析的思考を用いて品質状況に対処し、生産を改善する準備ができていた。

この粘り強い質問が、まさに必要なものを明らかにしてくれました。微妙な違いに思えるかもしれないが、"ねじれ "は "曲がり "とは異なるものであり、その測定は見過ごされがちだった。そこでチームは、鉄を動かしたり、ねじったりできる「力」を探すことにした。鉄の部品を落としても、レールは1本もねじれないだろうし、ましてや2本のレールがちょうど7度になることはないだろう。では、なぜ製造ラインでレールがねじれてしまったのだろうか。製造ラインには、鉄を「曲げる」ことのできる機械はほとんどなかった。

リベットマシンとスウェッジマシンにはその力がありましたが、スクリューマシンにはありませんでした。油圧式の機械の動きを調べてみると、1台だけ内側のレールに近いところで動いている機械があった。少し実験してみると、このスウェッジマシンにインナーレールがきちんと収まっていないと、スウェッジマシンが閉じたときにインナーレールが中心から外れて接触し、ねじれてしまい、結果的に7度の永久的なねじれが生じてしまうことが分かった。HPTはすぐにその原因を突き止めた。

KTは、機械に適切な負荷をかけるように注意しなければならないことを認識していました。レールは機械に完全に収まってから、スウェッジに向けてサイクルを回す必要があります。チームはすべてのオペレーターに伝え、オペレーターの指示を明確にしました。レールが完全に固定されていないと作動しないように、機械を改良できないか?このようなフォローオン思考と迅速な問題解決の結果は、チームの活動を正当化した。 ハイパフォーマンス の名前で呼ばれるようになりました。チームは単に権限を与えられただけではなく、トレーニングを受け、分析的思考を用いて品質状況に対処し、生産を改善する準備ができていた。

品質はすべての人の責任だと言われますが、継続的な改善もすべての人の責任です。これを実現するためには、次のステップとして、人に適切なツールを装備する必要があります。高性能を期待するには、適切なトレーニングが必要です。簡単な例えとして、高性能なスポーツ選手は、十分なトレーニングを受け、技術を練習し、高性能を達成するためのコーチングを受けます。それと同じように、HPTにもトレーニングと練習、そしてコーチングが必要であり、最前線にいる在職者だけに任せることはできません。ベントレール」のケースでは、新たに権限を与えられ、装備を整えられたHPTが、現場でチャンスをつかみ、会社の業績向上に効率と効果をもたらすことを示している。

ジョエル・ビショルド

ジョエルは、継続的な改善と問題解決に非常に情熱を持っています。エンジニアリング、品質、製造の各分野でキャリアを積んできた彼は、完璧さを徹底的に追求することでチームに挑戦してきました。エンジニアリングの教育を受け、過去25年間の豊富な経験を活かして
プリンス、ジョンソンコントロールズ、そして最近では
燕峰との合弁会社では、チームやお客様を支援してきました。
は、製造業での能力を高めるためにリーン、シックスシグマの認定を受けています。
やKepner-Tregoeなどの賞を受賞しています。最近引退したのは
Yanfeng Automotive社のオペレーション担当副社長である彼は、企業とのつながりを大切にしながら
批判的思考スキルの導入を支援します。

Joelと彼の妻は、ミシガン州ホランド近郊に住んでいます。余暇にはハイキングやヨット、ウッドショップでの作業を楽しんでいます。

KTについて

Kepner-Tregoeは何千もの企業に力を与え、何百万もの問題を解決してきました。KTは、オペレーション、製造、ITサービスマネジメント、テクニカルサポート、学習・開発などの分野で、データに基づいた一貫性のあるスケーラブルなアプローチをお客様に提供しています。お客様が問題を解決できるようにサポートします。KTは、問題の根本原因を明らかにし、組織の課題に恒久的に対処するために特別に設計された、スキル開発とコンサルティングサービスを独自に組み合わせて提供しています。私たちの問題解決へのアプローチは、品質と効果を向上させ、全体的なコストを削減したいと考えている企業に、測定可能な結果をもたらします。

 

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