リーンの導入による◯◯の成果

リーン導入によるFATの結果。リーン成功のための合理的プロセスアプローチ

リーン生産方式は、組織変革の手段として認められています。リーン生産方式は、規律ある行動をもたらし、経験から得られる直感的な知識を明確にし、組織を加速的なビジネス成果への道へと導きます。しかし、業界の報告書や調査によると、ほとんどの組織はリーンのパズルの技術的な部分を適度に理解しているものの、その約束を実現するのに苦労しているようです。

無駄を「ゼロ」にして「フロー」を達成しようとするあまり、組織はリーン導入の人材管理の面で失敗しています。リーンの達人たちが現場を席巻する中、リーンプログラムを維持するために実際に責任を負うべき人々は背景に追いやられ、うまく管理されていません。リーンの成功への道のりにおける彼らの重要性は無視され、誤解されています。このような状況では、プロセスの改善やビジネスの結果にばらつきが出てしまい、維持することができなくなってしまいます。

無駄のない実行でFATの結果を得る-アトキンスのような響きだ。実は、成功するダイエット方法と同様に、プログラムに参加する人に焦点を当てることで結果を改善することができるのです。Kepner-Tregoeでは、クライアントが方程式の人の側を統合し、結果を改善するのを頻繁に支援しています。リーン・イニシアチブでは、人に焦点を当てることで、組織がリーン・パズルを解くのに役立ちます。結果は次のようになります。 FAT-F財務的に検証された結果は次のようになっています。 A加速したペースで、私たちは Tは、組織の他の部分で一貫して翻訳可能です。

を実現するために FAT の結果を得るためには、まず、リーンの状況、リーンマネジメントの手法、そしてプロジェクトチームの行動を促すパフォーマンスシステムを理解する必要があります。

リーン・ランドスケープの理解

リーン理論の専門家としてではなく、リーンが組織全体に導入されていくのを直接体験する人々の目を通して、リーンの風景を観察する。

眺めていると、イライラしたり混乱したりします。

組織の戦略的なビジネス目標とは相反するものであることは珍しくありません。 ときに そして どこで リーンが導入されます。例えば、ある大手製薬会社の消費者向け製品の工場では、製造フローや充填率の改善、サイクルタイムの短縮に焦点を当てた37の個別プロジェクトを実施し、「リーン・エンタープライズ」への転換を決定した。プロジェクトを実施する一方で、海外の労働コストを戦略的にベンチマークしていました。このケースでは、無駄のない仕事をすることと、人件費を下げるという戦略的な目的とは、相反するものだった。リーンプロジェクトの成果は、生産施設の閉鎖と同時に現れた。工場閉鎖の影響を受けた人々にとって、リーン化は何の役にも立ちませんでした。リーンの原則に対する不信感が生まれただけだった。

カイザンイベント、5S、ポカヨケなどと呼ばれるように、組織は複数のツールを同時に適用する傾向があります。その結果、プロジェクトの数が増え、実行する人の能力を超えてしまうことがよくあります。ある製造業のお客様は、北米にある3つの工場のポートフォリオ全体で213の改善プロジェクトを特定していました。彼らはすぐに、これでは管理しきれず、望ましくない結果を生むことを知りました。この状況では、リーンプログラムは非現実的な過多のイニシアチブのために非難され、コアビジネス活動からの転換として挙げられました。

よく指摘されるのは、個々のリーンプロジェクトが成功しても、そのパフォーマンス指標が加算されないということです。生産性が大幅に向上しても、1対1の割合で収益に反映されないのです。このように、複数のプロジェクトがある環境で結果を三角化できないことは、企業レベルでのリーンの信頼性を損なうことになります。

リーンプロジェクトで働く人々にとって、個人的に最も恐れていることは、リーンの旅に出る前と比べて仕事が安定しないことです。リーンを採用したら、彼らには何があるのでしょうか?どうやって、そしてなぜ、彼らはリーンのバンドワゴンに乗るべきなのか?さらに重要なのは、なぜ彼らはリーンの列車に乗り続けるべきなのか?

リーン・ジャーニー

リーンジャーニーチャートは、組織内でリーンの導入がどのように進んでいくかを示すものです。横軸には、リーン導入のタイムラインがプロットされています。縦軸は、プロセスまたはビジネスパフォーマンスの測定値です。プロジェクトの人口曲線は、リーンの成功の累積段階を持つS字カーブに従います。様々な地域の様々な産業におけるオペレーション改善プロジェクトがこのパターンを支えている。

スペクトルの一番下の左側は「ネガティブゾーン」で、リーンチームがリーン導入プロジェクトの結果としてビジネスパフォーマンスのダウンを目撃する場合です。奇妙に聞こえるかもしれませんが、これはよくあることです。組織内の対象となる領域周辺のプロセスが変化に適応すると、ビジネスパフォーマンスは一歩後退します。この負のトレンドは一過性のものです。短期間(最大でも四半期以内)に、業績は望ましい目標に向かって好転するはずです。そうでない場合は、プログラムを真剣に見直す必要があります。

プロジェクトの大半は、パフォーマンス改善の第一ゾーンに集中しています。これらのプロジェクトは、「Low hanging fruit」のカテゴリーに属します。このゾーンのプロセスは、リアクティブ・モードで管理される傾向にあります。しかし、プロセスの実行がプロアクティブな管理に成熟すると、プロセス/ビジネスのパフォーマンスが劇的に向上します。

組織がプロセス管理を超えて、プロジェクトにおける人の重要性を認識することで、次の飛躍が起こります。1 最終的に「リーン・ニルヴァーナ」が得られるのは、人間のパフォーマンス・システムが個人や組織のレベルで積極的に管理されているときです。ここで得られる利益は漸近的なものです。

リーンカーブ上の組織の成熟度を評価し、オペレーション改善のイニシアチブをこのチャートにマッピングすることで、貴重な洞察を得ることができる。リーン成熟度曲線に沿って進歩し続けるには、リーンプロジェクトにおける人対プロセス、リアクティブなプロセス管理対プロアクティブなプロセス管理、およびそれらの相互関係のダイナミクスを理解する必要があります。

プロセスパフォーマンスのリーンマネジメント-人とプロセスのつながり

リーンプロジェクトでは通常、次のカテゴリーの中から1つ以上の問題に取り組みます:顧客サービス、柔軟性、コスト、サイクルタイム、および品質。これらはすべて、顧客と製品の収益性の方程式にうまく結びつけることができます。最終的な目標はビジネスの収益性を向上させることかもしれませんが、実際には組織の活動を構成するプロセスのパフォーマンスを向上させることで達成されます。組織のプロセスの中では人が働いているので、実質的かつ持続的な優位性を得るためには、プロセスと人の両方のパフォーマンスを向上させる必要があります。

 

リーンマネジメントとは、相互に関連した複数のプロセスを継続的に改善する適応システムのことです。各従業員は、リーンマネジメントの重要な要素の相互関係を理解する必要があります。

リーンプロセスは、企業戦略に基づいた目標を設定することから始まります。ギャップ分析では、これらの目標を達成するために最も重要なビジネスプロセスを特定する。その後、組織はビジネスプロセスの改善を行い、人とプロセスのパフォーマンスを統合する。最後に、プロジェクト後のレビューが行われ、このサイクルが繰り返されます。私たちは次のように考えています。 FAT リーンプログラムでは、リーンマネジメントサイクルの「ビジネスプロセス改善の実施」と「人とプロセスのパフォーマンスの統合」の要素がプロアクティブに運営されることで、結果が生まれます。

期待されるプロセス性能の単純な図を考えてみましょう。どのようなプロセスにも、許容できる範囲の変動があります。明らかに、リーンを導入する目的は、下限はもはや許容できず、将来はベースラインとゴールラインの間で進化するべきだということです。

プロセス・パフォーマンスのリアクティブな管理を理解する

組織は、プロセス改善が過去のパフォーマンスデータへの反応である場合、反応的な行動を示します。

リアクティブ・マネージメント・チャートでは、実際のパフォーマンスがベースラインや "shoulder "の上にあるか下にあるかをチャート化することができます。ベースラインを上回っているか下回っているかにかかわらず、ベースラインからの逸脱は "逸脱 "と見なされます。パフォーマンスがベースラインを上回っている場合は、優れたパフォーマンスの根本原因を特定することでさらなる機会を探り、改善を持続できるようにします。パフォーマンスがベースラインを下回っている場合、またはパフォーマンスが低下する傾向にある場合は、プロセス指標のギャップまたは偏差を分析して根本原因を探り、パフォーマンスを改善するためにその原因を取り除くことができます。根本原因の分析は、3つの質問のレンズを通して行われます。

  • 偏差値はありますか?
  • 原因は不明ですか?
  • その原因を知りたいと思いますか?

3 つの質問の答えがすべて肯定的であれば、組織は根本原因分析を行うべきである。この分析により、原因が特定され、複数の代替案が作成されます。リスクを評価した上で、バランスのとれた最良の選択に基づいて行動を起こします。

なぜこれをリアクティブと呼ぶのか。反応的であるのは、プロセス改善分析が ヒストリカルデータ.過去の何かの変化がパフォーマンスの逸脱につながり、この変化した状態に対する反応として、それを取り除く、または再現する試みが行われています。 これがパフォーマンス改善の「低空飛行」です。このルートを辿る組織は、"should "や上位レベルを "best demonstrated practice "にすることで、パフォーマンスを迅速に向上させることができる。

リアクティブ・プロセス・マネジメントの重要な成功要因は以下の通りです。

  • プロセスパフォーマンス目標の理解
  • ベースラインのモニタリング
  • 具体的には大雑把なデータや不正確なデータで管理すると、コストや時間がオーバーしてしまいます。

典型的な15-20%の生産性向上、仕掛かり在庫の削減、床面積と移動時間の削減は、組織のリーンな旅の初期段階で、うまく実行されたリーンイベントが到達できる低空飛行の果実の例です。

プロセスパフォーマンスのプロアクティブな管理を理解する

プロセスのプロアクティブな管理は、一般的にリーンプログラムのフェーズIIから始まります。これは、リーンがその場しのぎの一回限りの取り組みではなく、リーンの原則が受け入れられ、構造化されたプログラムが実施されている組織に見られます。

この時点で、フェーズIまたは「リアクティブ・フェーズ」からの改善により、新たに改善されたベースラインが作成されました。リーンジャーニーの次の段階での継続的な改善のために、新たな「すべきこと」が特定される。この段階では、改善チームはこれまでの「実証された最良の実践」を超えて、未知の領域に踏み込みます。

リアクティブな状態では、原因と結果に注目していました。プロアクティブ・モードでは、注意は "起こりそうな原因 "と "起こりそうな結果 "に移る。このフェーズのリーンチームは、以下のような形を作ることに時間を費やします。 未来.Kepner-Tregoeは、これらの活動の合理的なプロセスを「Potential Problem Analysis」と「Potential Opportunity Analysis」と定義しています。2

潜在的な問題の分析では、チームは予防措置を講じることで、プロセスパフォーマンスの低下の可能性が高い原因に対処します。予防措置を講じたにもかかわらず、原因と思われる事象が発生した場合、チームは計画されたコンティンジェンシー措置によるダメージコントロールに備える。チームは、これらのアクションに「トリガー」を設定し、それが警告灯の役割を果たしたり、起こりうる影響の影響を軽減するための偶発的な対策を開始する信号となる。

潜在的機会分析は、計画よりも優れたプロセスパフォーマンスのために、チームが将来を模索するのに役立ちます。このような場合、チームは潜在的な原因を促進することを決定する必要があります。それは、期待以上のプロセスパフォーマンスを実現するために、より多くの原因を求めることです。チームは、潜在的な効果を生かすために行動を起こし、トリガーを設定します。事態が好転したときには、その機会を最大限に活用する準備ができています。残念ながら、計画よりもうまくいったことを利用できるほど積極的なチームはほとんどありません。

データや前例がないことは、プロアクティブな管理の障害になります。しかし、同じプロセスや類似のプロセスの原因や影響に関する情報を求めると、データや先行事例が存在します。

フロータイムの機会を管理する図は、プロセスのプロアクティブな管理の一例を示している。フロー時間の改善を担当するリーンチームは、クリティカルパス上の作業内容を削減したり、クリティカルパスから要素を削除したりする複数の可能性のあるアプローチに焦点を当てることができる。それぞれのアプローチは、可能性の高い原因を特定し、促進のための行動をとり、プロセスのフロータイムの改善を生かすための行動を計画することで、潜在的な機会を分析することができる。

リーンプロジェクトにおけるピープルマネジメント

リーンは、組織内のプロセスに対する人々の関わり方に変化をもたらします。変化は、その大きさと速さの両方で人を傷つけ、ストレスにもなります。特に、リーンの導入によって生産性が向上したことで、職場で必要とされる手が少なくなるという認識が生まれれば、なおさらです。

責任の拡大、プロセスに対するチームのオーナーシップ、規律ある柔軟性の重視など、リーンプログラムの特徴は、しばしば抵抗を引き起こす。この抵抗感を克服するには、金銭的な報酬しかありません。

人のパフォーマンスシステムの管理がリーンプログラムの不可欠な部分であれば、リーンの旅はシームレスで苦痛の少ないものになります。リーン・プロジェクトのリアクティブおよびプロアクティブな人材管理の側面を完全に把握するためには、人材のパフォーマンスに影響を与える要素と、行動を管理するのに役立つドライバーを知ることが役立ちます。

最も単純化して言えば、人間のパフォーマンスは、ローエンド、ハイエンド、そして「あるべき」またはベースラインレベルのパフォーマンスというプロセストラックにうまく適合します。パフォーマンスにギャップがある場合、その真の原因は、他のタイプのパフォーマンスのギャップと同様に特定できるはずです。

残念ながら、これは「言うは易し、行うは難し」です。人のパフォーマンス管理における課題は、「実際」は明白であっても、「すべき」は明確でなかったり、一般的に理解されていなかったり、伝えられていなかったりすることが多いということです。 Kepner-Tregoe社では、リーン・プロジェクトにおいて、パフォーマンスとして知られる「should」の行動を得る可能性を高めるために、合理的なアプローチを使用することを推奨しています。このアプローチを "パフォーマンス・システム "と呼んでいます。

パフォーマンスシステムがプロジェクトの行動を促す仕組み

パフォーマンス・システム・モデルは、人間のパフォーマンスを明確にする実践的で有用なフレームワークを提供します。このモデルを使用することで、マネージャーは、従業員、チーム、またはワークグループに関連する各構成要素を構築・分析し、期待されるパフォーマンスをサポートするために改善・調整することができます。このモデルは、B.F.スキナーによる行動科学研究の黎明期にさかのぼり、多くのプロジェクトや職場環境で検証されています。パフォーマンス・システム・モデルの5つの構成要素は以下のとおりです。

  • パフォーマー。 振る舞い/パフォーマンスを期待される個人またはグループ
  • 状況です。 プロジェクト環境など、実演家が活動する上での直接的な設定や環境
  • レスポンス パフォーマーの行動(パフォーマンスとも呼ばれる)が
  • 結果は レスポンスに続くイベントで、同じ状況下でレスポンス(行動・パフォーマンス)が再び起こる確率を高めたり、低めたりするもの。
  • フィードバック 目標に対する進捗状況についてパフォーマーが受け取る情報で、レスポンス(行動・パフォーマンス)の指針となるもの。

パフォーマンス・システムの5つの要素は相互にリンクしており、単独で検討したり管理したりするべきではない。組織全体に影響を与えるリーン・プロジェクトでは、組織の階層にマッピングされたパフォーマンス・システムの階層が必要となります。これにより、組織の力学が明確になり、人の目標と組織の目標の両方が統合されます。

パフォーマーは、通常は個人ですが、チームやより大きな組織単位としてより広い定義を持つことができます。このより広い定義は、リーンの実施において最も有用である。

状況」とは、パフォーマーが働いている身近な環境や設定のことで、パフォーマーが所属しているリーンプロジェクトチーム、部門、ビジネスユニットのことです。3つの重要な要素が状況を表しています-期待されるパフォーマンス、実行するためのシグナル、作業環境です。状況の各要素は、個人やリーンプロジェクトチームの行動に影響を与える。

結果とは、パフォーマーのレスポンスに続くイベントまたは条件であり、同じ状況下でレスポンスが再び起こる確率を増加または減少させるものである。結果は、将来のレスポンスの確率を増加または減少させるために、励ましたり落胆させたりすることができる。

フィードバックは、リーンプロジェクトのパフォーマンスシステムの重要な構成要素です。フィードバックは、リーンエンタープライズという組織目標に向けた進捗状況に関するパフォーマンスベースの情報をパフォーマーに提供する。計画に対する実際のパフォーマンスの比較は、パフォーマーが反応や行動を維持または修正する際の指針となります。

計画に対する実際のパフォーマンスの比較は、パフォーマーが反応/行動を維持または修正する際の指針となる。

Understanding Reactive Management of People Performance

パフォーマンス・システムの各要素のリアクティブ・マネジメントは、リーン・プロジェクト・チームのメンバーの過去のパフォーマンスに焦点を当てています。その目的は、人々のパフォーマンスを容認できない低水準以上に保ち、ベースラインまたは「すべき」パフォーマンスから高水準または目標へと引き上げていくことです。

パフォーマーを管理するために、次のような質問をします。

  • 演奏者は演奏に必要な技術と知識を持っていたか?
  • パフォーマーは、なぜ望ましいパフォーマンスが重要なのかを知っていましたか?
  • 出演者は肉体的にも精神的にもパフォーマンスを行うことができましたか?

多くのリーンプロジェクトでは、「リーンの第一人者」が、トレーニングワークショップを通じて人々に必要な技術的スキルを提供できると想定しています。これは、生き方としてのリーン、旅の一部としての学習というリーンの哲学に反するだけでなく、パフォーマーが自分の望むパフォーマンスがなぜ重要なのか、自分のレスポンスがバリューストリーム全体にどのような影響を与えるのかを理解できないため、ダメージが大きくなります。

Managing the Situation」要素は、パフォーマーが適切な動作環境を持っているかどうかを確認することから始まる。これは以下の質問によって達成されます。

  • 演奏者は希望する出力を知っていましたか?
  • プロセス・パフォーマンス・スタンダードは存在したのか?
  • パフォーマーは達成可能な基準を考慮したか?

フェーズIを超えられないリーンプロジェクトは、パフォーマー(個人とプロジェクトチームの両方)が自分たち固有の状況、つまり製品、顧客、サプライチェーンパートナー、そしてそれらの取引をサポートするプロセスの組み合わせを理解していないことに起因しています。

パフォーマーからのレスポンスは、尋ねることで検証されます。

  • どのプロセスのパフォーマンスが観察されたのか?
  • 期待通りのパフォーマンスだったか?
  • 望ましい反応、望ましくない反応、そして代替となる反応は何だったのか?

私たちの観察によると、多くのリーンプロジェクトでは、パフォーマンス指標が非常に曖昧で、望ましい反応、望ましくない反応、代替的な反応について共通の理解が得られていません。

パフォーマンスと組織の両方にとっての結果は、考慮することで確認できます。

  • 結果はどの程度、望ましいパフォーマンスをサポートしているか?
  • その結果は、パフォーマーにとって意味のあるものでしたか?組織にとって?
  • 結果は、望ましいパフォーマンスを促すのに十分な即時性があったか?

効果的なフィードバックメカニズムを開発することは、パフォーマンスに影響を与えるための最初のステップの一つです。フィードバックの仕組みは、プロジェクトマネジメントの基本的な活動の中で確立され、プロジェクトマネージャーがプロジェクトの貢献者やスポンサーに進捗状況をどのように伝えていくかを反映しています。フィードバックのループの管理は人々のパフォーマンス管理の完全な円を完了する。フィードバックについての質問は含まれなければならない。

パフォーマーは自分のパフォーマンスに関する情報を受け取ったか?

  • 関連性や正確性はあったか?
  • タイムリーで具体的でしたか?
  • 理解しやすかったですか?

すべての質問に肯定的な答えが得られるわけではありませんが、懸念事項がパフォーマーと議論され、是正措置が設計されていることを確認することで、リーンプロジェクトは将来の結果を改善し、利益を維持する可能性がより高くなります。

Understanding Proactive Management of People Performance

プロアクティブなプロセスマネジメントとプロアクティブなピープルマネジメントを組み合わせることで、ベンチマークとなるようなプロジェクト結果を生み出すことができます。プロアクティブに管理されたヒューマンパフォーマンスシステムでは、パフォーマー、シチュエーション、レスポンス、コンセクエンス、フィードバックの5つの要素がすべて機能しており、パフォーマーの行動の変化に影響を与えることを目的としています。プロアクティブな人材管理とリアクティブな人材管理の違いは、過去の行動を観察することと、未来の行動を変えることの間にある。

これは、リーンプロジェクトの計画段階で、最初からパフォーマンスシステムを設計することで達成されます。

で実現しています。

  • 報告された欠陥をグループ化することにより、変更または改善されるべき対応を決定する。
  • レスポンスを変更・改善すべきパフォーマーの特定
  • パフォーマンスシステムの変数(Situation、Consequences、Feedback)の変更
  • 変更の伝達と実施

人のパフォーマンスをプロアクティブに管理するための質問は、後付けではなく先付けです。

パフォーマーが望ましいレスポンスを提供できるようにするために、以下の質問はパフォーマンスシステムの設計に役立ちます。

  • 求められるレスポンスを提供するために、パフォーマーにはどのような必要なスキルや知識が求められるのか?
  • 望まれるパフォーマンスの重要性を、どのようにしてパフォーマーに見えるようにするか。
  • パフォーマーにはどのような肉体的、精神的態度が必要ですか?

シチュエーション要素を積極的に管理するには、問いかけが必要です。

  • 希望する出力は何ですか?
  • どのような性能基準を設計する必要があるのか?
  • どのようにすれば、その基準をパフォーマーが達成できるようになるのか?

レスポンスを正しく測定するためには、設計段階で以下の質問に答える必要があります。

  • どのプロセスのパフォーマンスが観察されるのか?
  • 望ましいパフォーマンスレベルとは?
  • 望ましい反応、望ましくない反応、代替反応をどのように可視化するか?

実行者と組織の両方に対する結果を考慮して設計されています。

  • 結果はどのように望ましいパフォーマンスをサポートするか?
  • その結果は、パフォーマーにとって意味のあるものでしたか?組織にとって?
  • その結果は、望ましいパフォーマンスを促すのに十分な即時性があるか?

フィードバック・ループを設計することで、プロアクティブ・パフォーマンス・システムの設計が完成します。これには検討が必要です。

  • パフォーマーが自分のパフォーマンスに関する情報を受け取ることをどのように保証しますか?
  • 何が「フィードバック」を適切で正確なものにするのか?
  • フィードバックをプロジェクトのワークブレイクダウンストラクチャーの要素とし、その適時性と特異性を確保するにはどうすればよいか。
  • 演奏者が意図したフィードバックを理解したことを確認するものは何か?

パフォーマンス・システムの設計は、文化的な変革とは異なりますが、プロジェクトに望ましい結果をもたらすために、集中的にパフォーマンスに影響を与える実践的なアプローチです。

成功の積み重ねは、既存の文化と直接対峙することなく、リーンな文化を構築するのに役立ちます。

結論

ほとんどのリーンプログラムでは、プロセスをプロアクティブに管理するメリットが生かされておらず、人間のパフォーマンスを管理することで得られる急成長を見送っています。

すべての旅がそうであるように、リーンの旅にもロードマップが必要です。優れたリーン・ロードマップは、持続可能なビジネス・パフォーマンスのために、ヒューマン・パフォーマンス・システムとビジネス・プロセスの管理を統合しなければならない。人もプロセスも、リアクティブな管理とプロアクティブな管理の両方を含む、構造的で合理的なアプローチで管理されなければならない。

組織内でリーンの導入に肯定的な反応を生み出す方法で人々を巻き込むことが重要です。 人々の成功を促すパフォーマンス・システムを構築することで、リーンの旅は重要で持続可能な結果をもたらす新たな領域へと進みます。

巻末資料
1 Keith Pelkey, "Business Process Improvement and People Performance," (2002)
2 Charles H. Kepner and Benjamin B. Tregoe, The New Rational Manager, (Princeton, Princeton Research Press, 1997)を参照してください。

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