Fat Results from Lean Implementation – Part 2

プロセス・パフォーマンスのリアクティブな管理を理解する

組織は、プロセス改善が過去のパフォーマンスデータへの反応である場合、反応的な行動を示します。

リアクティブ・マネージメント・チャートでは、実際のパフォーマンスがベースラインや "shoulder "の上にあるか下にあるかをチャート化することができます。ベースラインを上回っているか下回っているかにかかわらず、ベースラインからの逸脱は "逸脱 "と見なされます。パフォーマンスがベースラインを上回っている場合は、優れたパフォーマンスの根本原因を特定することでさらなる機会を探り、改善を持続できるようにします。パフォーマンスがベースラインを下回っている場合、またはパフォーマンスが低下する傾向にある場合は、プロセス指標のギャップまたは偏差を分析して根本原因を探り、パフォーマンスを改善するためにその原因を取り除くことができます。根本原因の分析は、3つの質問のレンズを通して行われます。

  • 偏差値はありますか?
  • 原因は不明ですか?
  • その原因を知りたいと思いますか?

3 つの質問の答えがすべて肯定的であれば、組織は根本原因分析を行うべきである。この分析により、原因が特定され、複数の代替案が作成されます。リスクを評価した上で、バランスのとれた最良の選択に基づいて行動を起こします。

Why do we term this as reactive? It is reactive because the process improvement analysis is based on historical data. Some precipitating changes in the past have led to a performance deviation, and attempts to remove it or replicate it are being made as a reaction to this altered state. This is the low-hanging fruit of performance improvement. An organization following this route can quickly ramp up its performance by making the “should” or upper level the “best demonstrated practice.”

リアクティブ・プロセス・マネジメントの重要な成功要因は以下の通りです。

  • プロセスパフォーマンス目標の理解
  • ベースラインのモニタリング
  • 具体的には大雑把なデータや不正確なデータで管理すると、コストや時間がオーバーしてしまいます。

典型的な15-20%の生産性向上、仕掛かり在庫の削減、床面積と移動時間の削減は、組織のリーンな旅の初期段階で、うまく実行されたリーンイベントが到達できる低空飛行の果実の例です。

プロセスパフォーマンスのプロアクティブな管理を理解する

プロセスのプロアクティブな管理は、一般的にリーンプログラムのフェーズIIから始まります。これは、リーンがその場しのぎの一回限りの取り組みではなく、リーンの原則が受け入れられ、構造化されたプログラムが実施されている組織に見られます。

この時点で、フェーズIまたは「リアクティブ・フェーズ」からの改善により、新たに改善されたベースラインが作成されました。リーンジャーニーの次の段階での継続的な改善のために、新たな「すべきこと」が特定される。この段階では、改善チームはこれまでの「実証された最良の実践」を超えて、未知の領域に踏み込みます。

In the reactive state, the team looked at cause and effect. In proactive mode, attention shifts to the “likely cause” and “likely effect.” Lean teams in this phase spend time shaping the future. Kepner-Tregoe defines the rational processes for these activities as Potential Problem Analysis and Potential Opportunity Analysis.2

潜在的な問題の分析では、チームは予防措置を講じることで、プロセスパフォーマンスの低下の可能性が高い原因に対処します。予防措置を講じたにもかかわらず、原因と思われる事象が発生した場合、チームは計画されたコンティンジェンシー措置によるダメージコントロールに備える。チームは、これらのアクションに「トリガー」を設定し、それが警告灯の役割を果たしたり、起こりうる影響の影響を軽減するための偶発的な対策を開始する信号となる。

潜在的機会分析は、計画よりも優れたプロセスパフォーマンスのために、チームが将来を模索するのに役立ちます。このような場合、チームは潜在的な原因を促進することを決定する必要があります。それは、期待以上のプロセスパフォーマンスを実現するために、より多くの原因を求めることです。チームは、潜在的な効果を生かすために行動を起こし、トリガーを設定します。事態が好転したときには、その機会を最大限に活用する準備ができています。残念ながら、計画よりもうまくいったことを利用できるほど積極的なチームはほとんどありません。

データや前例がないことは、プロアクティブな管理の障害になります。しかし、同じプロセスや類似のプロセスの原因や影響に関する情報を求めると、データや先行事例が存在します。

フロータイムの機会を管理する図は、プロセスのプロアクティブな管理の一例を示している。フロー時間の改善を担当するリーンチームは、クリティカルパス上の作業内容を削減したり、クリティカルパスから要素を削除したりする複数の可能性のあるアプローチに焦点を当てることができる。それぞれのアプローチは、可能性の高い原因を特定し、促進のための行動をとり、プロセスのフロータイムの改善を生かすための行動を計画することで、潜在的な機会を分析することができる。

リーンプロジェクトにおけるピープルマネジメント

リーンは、組織内のプロセスに対する人々の関わり方に変化をもたらします。変化は、その大きさと速さの両方で人を傷つけ、ストレスにもなります。特に、リーンの導入によって生産性が向上したことで、職場で必要とされる手が少なくなるという認識が生まれれば、なおさらです。

責任の拡大、プロセスに対するチームのオーナーシップ、規律ある柔軟性の重視など、リーンプログラムの特徴は、しばしば抵抗を引き起こす。この抵抗感を克服するには、金銭的な報酬しかありません。

人のパフォーマンスシステムの管理がリーンプログラムの不可欠な部分であれば、リーンの旅はシームレスで苦痛の少ないものになります。リーン・プロジェクトのリアクティブおよびプロアクティブな人材管理の側面を完全に把握するためには、人材のパフォーマンスに影響を与える要素と、行動を管理するのに役立つドライバーを知ることが役立ちます。

最も単純化して言えば、人間のパフォーマンスは、ローエンド、ハイエンド、そして「あるべき」またはベースラインレベルのパフォーマンスというプロセストラックにうまく適合します。パフォーマンスにギャップがある場合、その真の原因は、他のタイプのパフォーマンスのギャップと同様に特定できるはずです。

残念ながら、これは「言うは易し、行うは難し」です。人のパフォーマンス管理における課題は、「実際」は明白であっても、「すべき」は明確でなかったり、一般的に理解されていなかったり、伝えられていなかったりすることが多いということです。 Kepner-Tregoe社では、リーン・プロジェクトにおいて、パフォーマンスとして知られる「should」の行動を得る可能性を高めるために、合理的なアプローチを使用することを推奨しています。このアプローチを "パフォーマンス・システム "と呼んでいます。

パフォーマンスシステムがプロジェクトの行動を促す仕組み

パフォーマンス・システム・モデルは、人間のパフォーマンスを明確にする実践的で有用なフレームワークを提供します。このモデルを使用することで、マネージャーは、従業員、チーム、またはワークグループに関連する各構成要素を構築・分析し、期待されるパフォーマンスをサポートするために改善・調整することができます。このモデルは、B.F.スキナーによる行動科学研究の黎明期にさかのぼり、多くのプロジェクトや職場環境で検証されています。パフォーマンス・システム・モデルの5つの構成要素は以下のとおりです。

  • パフォーマー。 振る舞い/パフォーマンスを期待される個人またはグループ
  • 状況です。 プロジェクト環境など、実演家が活動する上での直接的な設定や環境
  • レスポンス パフォーマーの行動(パフォーマンスとも呼ばれる)が
  • 結果は レスポンスに続くイベントで、同じ状況下でレスポンス(行動・パフォーマンス)が再び起こる確率を高めたり、低めたりするもの。
  • フィードバック 目標に対する進捗状況についてパフォーマーが受け取る情報で、レスポンス(行動・パフォーマンス)の指針となるもの。

パフォーマンス・システムの5つの要素は相互にリンクしており、単独で検討したり管理したりするべきではない。組織全体に影響を与えるリーン・プロジェクトでは、組織の階層にマッピングされたパフォーマンス・システムの階層が必要となります。これにより、組織の力学が明確になり、人の目標と組織の目標の両方が統合されます。

パフォーマーは、通常は個人ですが、チームやより大きな組織単位としてより広い定義を持つことができます。このより広い定義は、リーンの実施において最も有用である。

状況」とは、パフォーマーが働いている身近な環境や設定のことで、パフォーマーが所属しているリーンプロジェクトチーム、部門、ビジネスユニットのことです。3つの重要な要素が状況を表しています-期待されるパフォーマンス、実行するためのシグナル、作業環境です。状況の各要素は、個人やリーンプロジェクトチームの行動に影響を与える。

結果とは、パフォーマーのレスポンスに続くイベントまたは条件であり、同じ状況下でレスポンスが再び起こる確率を増加または減少させるものである。結果は、将来のレスポンスの確率を増加または減少させるために、励ましたり落胆させたりすることができる。

フィードバックは、リーンプロジェクトのパフォーマンスシステムの重要な構成要素です。フィードバックは、リーンエンタープライズという組織目標に向けた進捗状況に関するパフォーマンスベースの情報をパフォーマーに提供する。計画に対する実際のパフォーマンスの比較は、パフォーマーが反応や行動を維持または修正する際の指針となります。

関連

リーンの導入による◯◯の成果

リーンの気づかれない無駄

私たちは以下の専門家です:

お問い合わせ

お問い合わせ、詳細、ご提案はこちらから