プロセス改善で結果を出す

戦略を業績に結びつける方法

成功する企業は、明確で活力に満ちたビジョンを持っているという命題に異論を唱える経営者はほとんどいないでしょう。そのような企業は、永続的なニーズを満たす製品やサービスのポートフォリオを持っています。市場の範囲と重点は慎重に定義されている。財務的な成功の指標は、主要な戦略的能力とともに整備されています。しかし、ビジョンは、ビジネスの現実に即していなければ、ただのビジョンに過ぎず、そのためには、効果的なビジネスプロセスを導入することが必要です。

ビジネスプロセスは、ビジョンとアクションの間にある橋だと考えてください。情報、製品開発、測定システムなど、あらゆるものがビジネスプロセスによって支えられている。ビジネスプロセスは、仕事の進め方にほかならない。

ビジネスプロセスの3つのタイプについて考えてみましょう。

ラインワークフロー 事業創出、製品開発、受注処理など。

スタッフのワークフロー 採用、売掛、会議企画など。

マネジメントワークフロー 戦略策定、資源配分、業績測定など。

調達、月次決算、特許申請など、ほとんどのビジネスに存在するプロセスもあります。また、住宅ローンの承認、プラスチックの押出成形、保険契約の引き受けなど、その業界特有のプロセスもあります。しかし、どのような組織であっても、ビジネスプロセスを改善することなしに、重要なニーズに対応することはできません。これらの分野では、それぞれ改善の必要性が非常に高いのです。

収益の拡大。 経営陣が、成功する新製品の迅速な導入を通じて成長戦略を実現することを計画している場合、製品開発と商品化のプロセスを整備する必要があります。新しい顧客グループや地域に浸透することで成長を実現するためには、市場参入のためのプロセスが効果的かつ効率的でなければなりません。合併や買収によって急成長を遂げようとする場合、パートナーの特定と選択、取引の構成と交渉、デューディリジェンス、製品・サービスの同化など、多くのプロセスを合理化する必要があります。合併が失敗するのは、文化的な統合プロセスの弱点が原因であることがよくあります。

品質向上。 シックスシグマやトータル・クオリティ・マネジメントのような正式なプログラムを通じて品質に取り組むにせよ、日々の業務に組み込むにせよ、ビジネスプロセスは品質の方程式において重要な変数です。製造業の場合、品質は、スケジューリング、生産、在庫管理、メンテナンス、サプライヤー管理といった一連のプロセスの有効性によって大きく左右されます。サービスの定義とコミュニケーションプロセス、カスタマーケアプロセス、バックオフィスプロセスのニーズに対応できないサービス組織は、品質を競争力のある武器として活用する上で、同様に効果がないでしょう。

コスト削減。 全社的にコスト削減を義務付ける(「全部門で10%削減する」)ことは、持続的な成果を生み出すことはほとんどありません。ほとんどの組織では、特定の機能のコストを 80% まで削減することができます。最大のチャンスに照準を合わせ、ビジネスに組み込まれた過剰なコストを排除し、脂肪と同時に筋肉も削らないようにし、(例えば高価な請負業者を使って)コストが再び上昇しないようにするには、組織はそのプロセスをゼロベースで批判的に見直す必要があるのです。

サイクルタイムの短縮 多くの業界において、スピードは競争力を左右する重要な要素です。優れた製品やサービスを提供する企業でも、提案依頼に迅速に対応し、注文を翌日には完了させ、技術サポートの質問に即座に回答する企業には、ビジネスを奪われることが多いのです。ビジネスプロセスを徹底的に検証し、付加価値のない行動を排除し、順番にではなく、並行して実行されるようにステップを設計し、手作業や紙の使用が多い活動を自動化する場合にのみ、組織は時間を短縮することができます。

情報技術のインテリジェントな展開。 理想的には,組織のビジネス目標が主要なテクノロジーイニシアティブを推進します.たとえば,成長,品質,コスト,サイクルタイムなどの目標が,基幹業務システムの導入や,電子商取引プログラムの立ち上げを後押しするはずです.しかし、IT 投資が大規模化し、複雑化するにつれ、そのような取り組みがビジネスに貢献するのではなく、むしろ推進されることが多くなっています。組織の戦略に裏打ちされたビジネスプロセスの強固な基盤があってこそ、ITソリューションが組織とその顧客のニーズを満たすことができるのです。

ケーススタディ

プロセス改善の威力を示す一例を見てみましょう。

ある消費財メーカーでは、不適切なアカウント設定により、1件あたり数百ドルから数千ドルのコストがかかっていることが判明し(エラーが発見された時期によって異なる)、アカウント設定プロセスを改善する対象としました。すでに実施されていた他のプロセスは理論的には問題なかったのですが、アカウント設定プロセスで誤った情報が流出すると、予測や出荷から請求に至るまで、問題が波及してしまうのです。この企業は、新規アカウントの40%が不完全または不正確なデータで設定されていることを発見しました。

既存のプロセスを分析した結果、経営陣は2つの重大な問題を発見した。1つ目は、アカウント設定時に営業スタッフが正しい情報を提供することが難しく、時間がかかること。2つ目は、情報の受け渡し(お客様→営業→カスタマーサービス)が、人為的なミスを引き起こす機会を多く残していたことです。

最適なアカウント設定プロセスの目的を明確にし、お客様を含む主要なステークホルダーを巻き込んでプロセスを改善することで、改善チームは多くの変化をもたらしました。

  • 営業スタッフが正確なデータを記載するよう促すため、正しくセットアップされた場合にはさらに2%のコミッションインセンティブを設定したのです。
  • 新規のお客様には、カスタマーサービスに直接送信できる電子セットアップフォームを提供したのです。
  • 正確で完全なアカウントデータを提供する顧客には、リクエストに応じた配送を保証した。
  • 販売員やお客様に対して、改善されたプロセスを教育したのです。

その結果今では、不正確な情報や欠落した情報を持つ新規アカウントは5%未満になりました。この結果、カスタマー・サービスの担当者が正しい顧客情報を追いかける必要がなくなったため、突然人手が足りなくなったという予想外の事態が発生しました。同社は、カスタマーサービス担当者を、顧客満足を構成する他の要素を特定し、改善することに振り向けました。その結果、顧客サービスと約束の達成率は大幅に向上しました。

ケプナー・トリゴーのプロセス改善とマネジメントのアプローチ

プロセスの改善と継続的な管理に対するKT(Kepner-Tregoe)アプローチは、次のようなステップを踏みます。

  • ステップ1: 改善すべきプロセスの特定 経営陣は、事業戦略の検討(および必要に応じて強化)に基づき、組織の最優先プロセスを特定する。これには、競争上の優位性をもたらすプロセスや、競争上同等にする必要のあるプロセスが含まれる。次に、これらの優先プロセスについて、創造、抜本的な再設計、段階的な改善、継続的な管理など、それぞれの必要性を特定し、その必要性を満たすための計画を策定します。
  • ステップ2:プロセス改善プロジェクトの構築 作成、再設計、または改善が必要な各プロセスについて、エグゼクティブチームはプロセスオーナーとステアリングチームを特定します。運営チームは、目標、境界、および改善計画を設定することにより、指導と監督を行います。また、プロセスの分析と設計を行う部門横断的な改善チームを特定する。
  • ステップ3: 現在のプロセスの文書化と分析 一般的にそうであるように、プロセスや一連の活動がすでに存在する場合、プロセス改善チームはそれらを文書化し、長所と短所を特定する。現在のプロセスを分析することで、チーム全体の理解を深め、変更が必要な部分とうまくいっている部分を明確にし、今後の実施計画の出発点を確立します。
  • ステップ4:新プロセスの設計 プロセス改善チームは、プロジェクトの創造的な部分を開始します。チームは、共有された知識と経験、ベンチマーク情報、客観的な進行役、顧客やチームメンバー以外からの意見を参考に、将来のプロセスの選択肢をいくつか作成します。そして、厳密に開発され、テストされた一連の基準を使って、選択肢を評価します。最終的には、いくつかの選択肢の長所を取り入れたハイブリッド型のプロセスが作成されることが多い。
  • ステップ5:プロセスメトリクスの開発 チームで定義した成功の尺度には、上流の先行指標だけでなく、工程の末端の遅行指標も含めると、工程のパフォーマンスを追跡し、継続的に改善することが可能になります。このような指標は、品質やサイクルタイムといった顧客志向の側面と、コストや安全性といった内部志向の側面の両方に対応するものです。これらの指標を組み合わせることで、プロセスパフォーマンスの「バランススコアカード」を得ることができます。
  • ステップ6:実施計画の策定 このステップでは、プロセス改善チームが、他のメンバーから広く意見を聞きながら、新しいプロセスを実施するための包括的な計画を作成します。この計画には、プロセスの流れの変更だけでなく、方針、リソース、システム、書式、職務設計、スキル、報酬制度などに必要な変更も含まれます。変更の性質や程度にかかわらず、「何を、なぜ、どのように」すべての利害関係者に伝えるための計画は、重要なアウトプットとなります。また、計画実施後の定期的なモニタリングの計画も立てられます。
  • ステップ7:計画を実行する 導入の成功は、全社的な参画の拡大が前提になります。このような参加を得ることで、次のことが保証されます。1) 導入に必要な時間が確保できること 2) システム設計や職務設計などの技術的な専門知識が得られること 3) 新しいプロセスの成功に不可欠なコミットメントが組織全体に構築されること などが挙げられます。
  • ステップ8: プロセスを管理する プロセスチームとそのオーナーは、新しく設計されたプロセスを継続的に管理し、継続的に改善するための計画を実施する。この計画には通常、プロセスの計画と予算化、すでに開発されたプロセス測定基準に基づいた測定/監視システム、プロセスの継続的な所有権、および定期的なプロセスレビューが含まれる。

KTアプローチによるプロセス改善とマネジメントの優位性

プロセス改善プロジェクトを通じて、Kepner-Tregoeは、分析、設計、および実施に対するアプローチに、当社のコア・プロセスを組み込んでいます。状況分析:組織の現状とプロセス改善の必要性を明らかにし、問題分析:プロセスの故障や逸脱の根本原因を特定し、決定分析:代替プロセスデザインの中から選択し、潜在的問題/機会分析:実施と継続的改善の努力を確実に成功させるために行います。KT独自の分析プロセスは、過去40年以上にわたり、何百もの顧客企業で適用され、具体的かつ持続的な変化をもたらすスキルを構築してきました。

これらのツールを起点に、クライアントと独自のアプローチで協働しています。

  • 分析、デザイン、導入の方法論とツールに加え、エグゼクティブ・コーチング、デザイン体験、チーム・ファシリテーションを提供します。しかし、私たちは分析を行ったり、デザインを作成したりすることはありません。最終製品の指紋は、コンサルタントではなく、プロセスを監督し、プロセスを使用し、プロセスによってサービスを提供する人々のものです。これにより、新しいプロセスが棚上げされた単なる名案とならないようにします。
  • 私たちは、プロセスを単独で扱うことはしません。私たちは、プロセスを戦略、その中の人々の仕事、そして関連するプロセスと結びつけて考えています。
  • 私たちは、多くの場合、運営チームやプロセス改善チームのメンバーとして、組織のお客様を設計プロセスに組み入れます。
  • 成功には、経営陣の賛同と大局的な視点が欠かせません。私たちは、運営チームに参加することで、主要なエグゼクティブが改善チームのパートナーになることを保証します。
  • KTの方法論は、分析的思考と創造的思考を駆使しており、どちらもプロセス改善の成功には欠かせないものです。
  • 私たちは、変化の量にバイアスをかけることはありません。私たちは、「リエンジニアリング派」であろうと「カイゼン派」であろうと、定型的な前提に固執することはありません。私たちは、お客様がプロセスの目標を達成するために必要なだけの変化を起こせるよう支援します。
  • 私たちは、あらかじめ決められた解決策を提示することはありません。ITパッケージやトレーニングプログラム、あるいは理論的な組織モデルといったものに誘導されることはありません。
  • 私たちは、設計に注力し、実装で失敗することはありません。結局のところ、ほとんどのプロセス改善努力は、不適切な展開によって失敗しています。私たちは、世界最高水準のプロジェクトマネジメント手法とファシリテーションの専門知識で、計画立案と導入のチームをサポートします。また、チェンジマネジメントの専門家として、人的・文化的要因も、より構造的な側面と同様に慎重に扱うことをお約束します。
  • 新しく設計されたプロセスを、変化の激しい世界で常勝に保つために、私たちは、プロセス測定システムなど、継続的改善のためのインフラストラクチャを設計し、導入するお手伝いをします。
  • 私たちは、コスト削減のために成長と品質を犠牲にすることはないと考えています。私たちは、現在のプロセスの長所を短所と一緒に捨ててしまうのではなく、維持・発展させることが重要だと考えています。私たちは、再設計されたプロセスにおいてITが果たすべき役割について、前もってバイアスをかけることはしません。そして、最も重要なことは、継続的な改善のためのプロセスを残すことです。

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