考える組織をつくる。第二部

システム1」と「システム2」のバランスをとる技術

表面的に見れば、その答えは、より統制のとれた、努力に満ちた、分析的なシステム2思考に従事させることだと思われるかもしれません。しかし、そうではありません。誰もが常に自分の思考を疑ってかかるというのは、控えめに言っても退屈なことです。また、システム1であれシステム2であれ、私たちの思考はほとんど目に見えないものです。私たちはそれぞれ、システム2の「分析」に対する独自のアプローチを開発してきたでしょうし、他の人より優れたアプローチを開発してきた人もいるはずです。

組織の思考を最適化するためには、社員はシステム2の思考をどのように使うか、いつ使うか、そして重要なのは、いつ一緒に使うかを知る必要があるのです。スポーツチームのメンバーに、それぞれの強みを生かして試合に勝つためのルーティンやテクニックを教えるのと同じように、社員にも、システム2のマインドに必要な情報を収集、分類、共有、活用し、共に最高品質のソリューションを生み出すためのガイドラインと手順を与える必要があるのです。

50年以上前、社会科学者のチャック・ケプナーとベン・トレゴーは、私たちの分析的な思考がどのように働くかについて理解を深めました。そして、彼らの考えは、組織全体の思考の質を向上させるために、どのようにアプローチしたらよいかを理解するために役立ちます。彼らの洞察は、私たちのシステム2の思考は4つの異なる思考パターンに基づいており、人々はあらゆる種類の異なる方法で思考するが、組織内で行われるすべての生産的活動は、これら4つの思考パターンのいずれかに関連している、というものでした(6)。

4つの基本的な思考パターンは、個人がシステム2の思考に「ギアチェンジ」する際に聞かれる4種類の質問にも反映されています。

どうしたんだ? 明確化を求め、整理と分解を求め、現在の事象の地図への鍵を求め、支配を達成し維持する手段を求めているのです。これはシステム2の思考パターンを反映しており、すべてが無秩序、不確実、または混乱しているところに秩序を押し付けることを可能にします。優先順位を決め、いつ、どのように行動を起こせばよいかを決めることができ、それは理にかなっており、よい結果をもたらします。

なぜ、こんなことになったのか。 原因結果思考の必要性を示す、2つ目の基本的な思考パターンです。問題の影響を観察することから、その原因を理解し、問題を修正したり、影響を軽減したりするために適切な行動をとることができるパターンです。

どのような行動をとればいいのでしょうか? 第3の思考パターンは、何らかの選択をしなければならないことを意味し、特定の目標を達成するために最も可能性の高い行動方針を決定することができます。

その先にあるものは? 4つ目の基本思考パターンである「未来志向」は、来月、来年、5年後に起こりうる問題、つまり必要な意思決定を評価することができる。

ケプナーとトレゴーの貢献は、最高の明晰な思考者たちが、これら4つの思考領域のそれぞれでシステム2の思考を働かせたときの思考パターンを注意深く記録し、その方法を公開し、「合理的プロセス」と呼ばれる体系的思考プロセスに変換し、可視化して他の人々と共有できるようにしたことである。

KepnerとTregoeは、組織がこれらの「合理的プロセス」を学び、習得することで、システム2の思考を共有するための共通言語を導入することができることを発見しました。このプロセスでは、システム1の使用が正当化される場合は自由に使用でき、適切なタイミングでシステム2の思考を導入できるようにします。まず、システム1の反応の真偽を確認し、必要に応じて、共有、可視、高品質のシステム2の思考を誘発します。

考える組織」の構築

私たちは、システム1の考え方に任せると、道を踏み外す可能性があることを学びました。実際、今日、組織で見られる問題解決や意思決定の大部分は、質の悪い、挑戦されていないシステム1の思考によるものだと言えるかもしれません。私たちは、合理的プロセスの使用により、私たちの驚くべきシステム1の思考を利用し、コントロールすることができると同時に、個人的にも集団的にもシステム2の思考を改善する機会を提供することができると理解しています。

このように、「合理的プロセス」を上手に使って企業を「考える組織」に変えていこうとするとき、私たちは2つの重要な問題に直面することになる。

合理的プロセス思考を導入して、いつ、どこで、システム1、システム2のバランスのとれた思考を採用すればよいのか?

そして

この新しい考え方は、私たちが必要とする業績のステップアップを実現するために、どのようにしたらよいのでしょうか。

組織で行われている問題解決や意思決定は、大まかに言って、3つの場所で行われています。厄介な問題と格闘している個人の頭の中、他者との非公式な会話、そしてビジネスミーティングです。この3つの空間すべてで思考の質を即座に一変させられると考えるのは非現実的です。そこで、組織の思考を改善するための種をどこから蒔き、発芽、成長、拡散させるかを考える必要があります。

経験上、より良い思考を育むのに有効なインキュベーターは、ビジネスミーティングという比較的管理された環境である。ここで行われる思考を形成することによって、最も重要な戦略的思考や業務的思考の質に影響を与える機会を得られるだけでなく、会議に参加することによって、個人は合理的なプロセスアプローチに触れ、日々の会話に関連する思考、ひいては個人のシステム1とシステム2の心のバランスを改善することができるのである。このことを念頭に置き、「考える組織」を作るための5つのステップの最初のステップは、「重要な会議」を特定することです。

1.重要なのは会議。

数年前、英国の大手清涼飲料水メーカーと、会議の効率を改善するための調査を行いました。その結果、パレートは健在で、戦略・業務上の問題解決や意思決定のうち80%が、実際に重要な会議の20%で行われているという、ちょっと不名誉な結論に達したのです。つまり、会議での思考の質を向上させるためには、重要な会議から始めるのがよいというのが、この経験からの教訓です。

シニアリーダーシップグループがどのように組織の一部を運営するかを比較的簡単に調査することで、組織の性質、方向性、進捗を形成する会議のコレクションがすぐに浮かび上がることがわかります。このコレクションから、公開されている会議の結果を、以下のような一連の質問に対してテストすることで、重要な会議を特定することができる。

  • 戦略上および業務上の重要な問題に対処している証拠があるか?
  • 相当量のリソースの配備について決定がなされている証拠があるか?
  • 事業の性質や方向性に重大な影響を及ぼす可能性のあるリスクや機会が検討されていることを示す証拠があるか?

このように分析してみると、本当に重要な会議がいかに少ないかに驚かされるかもしれません。

2.本物の専門家の直感を活用するようにする。

考える組織を作るための次のステップは、「重要な会議」に適切な人材を参加させることである。例えば、ある成果に対する特定の個人のコミットメントを確保する必要があるなど、様々な要因で会議に招待される人が決まりますが、質の高い思考を確保するという観点からは、その部屋に適切な経験を持つ人を確保することを目的としなければなりません。直感は記憶に基づいており、直接的に関連する情報がない場合、システム1は単純に物事を作り上げるという考え方は、出席者が目の前の問題についてより直接的な経験を持っていればいるほど、質の高い結果を生み出す可能性が高いことを理解するのに役立つはずです。ケネス・ブランチャードが指摘するように、「...すべての頭脳は組織のトップにあるのではないことを忘れてはならない」。会議の目的が、未来の可能性についての発散的思考であれ、特定の選択をすることについての収束的思考であれ、問われるべきは、参加予定者の頭の中に、どれだけの直接的、実際的、リアルな体験があるかということである。

3.コンテナを作成します。

次に、会議にふさわしい物理的、精神的、感情的なスペースを確保する必要があります。

会議の核となるのは会話です。それぞれの考えをまとめ、効果的に活用するためには、人々が容易に会話できることが不可欠です。

皮肉なことに、私たちは人生の多くの時間を会話に費やしているにもかかわらず、Courage Beerが最近行った調査では(7)、典型的な英国の成人は4時間半という驚異的な時間を会話に費やしているものの、本当にオープンで正直な会話は稀であることが明らかになっています。自己顕示欲が強く、軽い対立や不快感を伴うような対話は避けられる傾向にあります。もし、私たちの会話の質が向上すれば、より多くのパートナーシップを築き、より多くの取引に合意し、困難な変化の必要性をよりよく理解することができるかもしれません。明確で、共有された問題解決と意思決定には、最高品質の会話が必要です。Marcial LosadaとEmily Heaphyが行った研究(8)では、高い業績を上げているチームは、会議と会話の仕方が異なることが分かっています。収益性が高く、顧客満足度が高く、同僚からの評価が高いチームでは、チームメンバーが互いに明確に観察できる方法で会話する能力を身につけていたのです。具体的には、次の3つの能力が指摘されている。

  • 自分の意見を主張するのと同じくらい、質問をする頻度が高い(主張と探求の割合が1:1)。
  • 自分と同じくらい他人に興味を示していた(自己への注力と他人への注力の比率が1:1である)
  • 批判や皮肉よりも熱意や励ましの言葉が多く、肯定的な意見が多かった(肯定と否定の比率は3:1)

サラ・ローゼントゥーラーは、著書『人生を変える会話』(9)の中で、会話の質を高めたいなら、彼女が言うところの「入れ物」を作ることが重要だと述べています。この容器は2つの次元で考えるべきだと彼女は説明しています。第一に、容器は、オープンで共有された思考を奨励し、会議の参加者全員が合意する一連の行動規則から編み出されるべきである。このルールを慎重に作り上げ、誠実に遵守することで、主張と探求の適切なバランス、自己への焦点と他者への焦点、ネガティブなエネルギーではなくポジティブなエネルギーの維持が促進されます。現実には、これらの行動規則が導入されると、ほとんどの会議参加者はある程度の不快感を覚えるだろうが、役に立たない行動が意識的に表面化し、管理されれば、徐々にこのより自己認識的なアプローチが制度化されることになる。

入れ物」の第二の次元は、物理的なものである。先に述べた「プライミング」の概念から、会話が収められている環境が思考の質に何らかの影響を与えることを理解することができます。その環境は、チームメンバー全員にとって「中立」であるか?選択した環境について、彼らはどのような経験をしているのだろうか。良い思考、明確な思考に偏る可能性のあるプロンプトは取り除かれているのか?私たちが探求しているように、何が連想記憶の引き金となり、記憶を呼び起こすことができるかは驚くべきことなのです。

4.尊敬の念でつなぐ。

次に、重要な会議では、すべての参加者が調和して溶け合うようにする必要がありますが、これには、人々がどのようにコミュニケーションし、考えているかを認識することが必要です。例えば、ほとんどの人が知っているであろうMyers-Briggsの性格タイプ指標(10)は、他人の思考や行動がランダムに変化しているように見えても、実は非常に秩序があり一貫していることを理解するのに役立つ。外界を重視するか自分の内面を重視するか(外向か内向)、与えられた基本情報を重視するか解釈や意味を付加するか(感覚か直感)などがある。意思決定をするとき、まず論理と一貫性を見るか、それとも人や特別な状況を見るか(思考か感情か)、物事を決めることを好むか、新しい情報や選択肢を受け入れることを好むか(判断か知覚か)。

参加者のさまざまな考え方やコミュニケーションのスタイルを理解し、積極的に活用することで、私たち自身のコミュニケーションは、情報がどのように他者と交信するかに合わせて調整され、同時に、同僚が提供するコミュニケーションや考え方の本質を理解することが容易になるのです。この「敬意を持ってつながる」能力は、System 2の審議のインプットとアウトプットの質を向上させるのに役立つのです。例えば、外向的な人は、情報をフィルターにかけずにただ流したいという欲求に抵抗できるようになり、感覚的な人は、時には抽象的なものを扱わなければならないことを理解し、思考的な人は、最初に呼び出すのは常に論理であると理解し、知覚的な人は、時には閉鎖が必要であると理解しようとします。

5.思考を構造化する。

重要な会議」のために適切な知識と専門性を確保し、参加者が最高の思考を行える「容器」を作り、「敬意を持ってつながる」能力を確保することで、質の高い思考を提供するための基礎が築かれるのです。そして最後に、合理的なプロセスを活用することで、結果の信憑性が確かな場合にはスピーディーなシステム1を使い、より厳密さが求められる場合には分析的なシステム2に切り替えるというように、議論を構成することができるのです。

この合理的思考プロセスとは、「状況評価」、「問題分析」、「意思決定分析」、「潜在的問題・潜在的機会分析」のことである。それぞれ、本稿で紹介した4つのコアとなるシステム2の思考パターンのうちの1つを反映しています。これらは、会議の中で思考と会話の流れを最適化するために使用されます。それぞれの合理的なプロセスは、解決しようとする問題の性質や、衝動的なシステム1の思考を管理する必要性によって、重要な会議中に異なるタイミング、異なる方法で使用されるでしょう。どんな優れた
しかし、構造化された会議は、通常、状況を理解し、しばしば手に負えない混沌のように見えるものに秩序をもたらすという要求から、同じ場所で始まります。

そのために、私たちは「状況評価」を使って懸念事項を特定し、それを明確かつ具体的に述べ、行動を起こすべき問題の優先順位をつけます。このプロセスは、私たちのシステム1の頭脳が、連想記憶からホットな話題をすべて「アンロード」し、各問題について4つの重要な質問をすることによって、私たちのシステム2が適切に関与するよう働きかけてくれるのです。

  • 原因がわからず、探す必要のあるプラスまたはマイナスの偏差値はありますか?
  • 選択する必要があるか、代替案を評価する必要があるか?
  • 守るべき行動、強化すべき行動をとるのか?
  • 最適な解を得るために、私たちの集合体である「システム1」に頼ることができるのか?

システム2の全面的な活用が必要な場合、これらの質問に対する回答は、他の合理的なプロセス、すなわち問題分析、意思決定分析、潜在的な問題や機会の分析のいずれかに向けて会議を進めることになるのです。

問題分析 は、逸脱の根本原因を迅速かつ低コストで解決するために必要なツールを、会議参加者に提供します。このプロセスでは、分析とデータに重点を置くため、システム2思考が優位になります。このアプローチでは、参加者は逸脱の限界と特徴を明確に定義し、これらのデータを問題のない他の状況と比較することが求められます。この比較は、関連する区別や可能性のある原因を探すために連想記憶を幅広く活性化させ、システム1が狭い範囲で学習したパターンを使って間違った結論に飛びつくのを防ぐきっかけとなるのです。問題分析プロセスに適切に関与することで、私たちのシステム2の思考は、ヒットアンドミスのアクションに時間を浪費することなく、コストのかかる効果的でない修正を適用しないことを保証します。

図2:合理的な思考を行うためのプロセス

意思決定の分析 は、私たちが選択に直面したときに使う思考プロセスです。意思決定において、目に見えるものがすべてであると考える傾向は、構造化され、目に見えるプロセスを持つことで回避することができます。意思決定分析では、人々のペースを落とし、自分が何を求めているかを確認してからそれを探すことで、人々の集中力を維持し、無関係なシステム1のプライミングの影響によって議論が脱線しないようにすることができるのです。意思決定のための具体的な測定可能な目標のリストを作成することは、可能な代替案から連想される通常のパフォーマンス規範から思考を解放し、代替案を評価するための具体的な何かを与えるのに役立ちます。最後に、目的、代替案、リスクに関するすべての情報が明確かつ可視化されたら、システム 1 を戻して、我々と組織にとって何が最善であるかを決定することができます。

潜在的な問題と潜在的な機会の分析 は、多くの組織を危機から救い、また他の多くの組織を一夜にして成功に導いた、未来志向の思考プロセスです。最も直感的な人でも未来を知ることはできないが、直感は認識でしかないことを忘れてはならない。多くの人が、同じような取り組みに関連する脅威と機会について経験を持っているはずです。このような洞察を連想記憶から収集し、System 2を活用して、将来の出来事の最も可能性の高い原因を考え、それらの出来事を防止または促進するための行動を計画し、今日の厳しい競争環境において必要な優位性を提供するためには、構造化されたプロセスが必要なのです。

これらのプロセスは、一見すると、集団的思考の質を向上させる強力なツールのように見えますが、実際にそうなのです。しかし、初めて車を運転しようとしたときのことを思い出してください。システム2が過負荷になったのに対して、今では運転するのに苦労することはありません。必要なスキルは直感的に理解でき、システム1の中に穏やかに収まっているからです。同様に、練習すれば、これらの合理的なプロセスの使用は直感的になり、思考の質を変えます。まず、重要な会議で、そして、より広い範囲で、思考する組織となるのです。

思考する組織とは、個人的にも集団的にも、システム1とシステム2の思考がバランスを保ち、質の高い構造化された会話を行うことでその力を発揮する組織です。また、思考する組織では、システム1の衝動に常に気を配っています。最後に、1つのパズルをお見せしましょう。

バットとボールの価格 $1.10

バットはボールより$1高い

ボールの値段はいくらですか?

あなたの頭に浮かんだ数字は、もちろん10セントでしたね。この簡単なパズルの特徴は、システム1が、非常に魅力的でありながら、非常に間違った答えを導き出すことです。計算すれば、正しい答えは5セントであることがわかります。もし、バットとボールのパズルに答えたハーバード大学、MIT、プリンストン大学の50%の学生のように、あなたが間違ったのなら、あなたとあなたの同僚は、あなたの組織の性質、方向、パフォーマンスに少し過度の影響を与えすぎているのではないかと自問してみてください。

競合他社がどのようなリソースを自由に使えるとしても、あなたのリーダーシップチームよりも有意義で洞察に満ちた審議を可能にする唯一の要因は、問題解決と意思決定の速度と正確さです。戦場は有意義なビジネス会議であり、勝つための武器は思考力なのです。

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