石油・ガス会社のグローバルITチームが深刻度1のインシデントゼロを達成

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クライアント

このITデスクトップサポートチームは、問題解決のためのマシンが順調に機能していたにもかかわらず、現状を超えて過去最高のパフォーマンスを達成しました。常に改善の余地があります。

"If it isn't broken, Why fix it?" という言葉を聞いたことがあるでしょう。世界130カ国、15万人のデスクトップユーザーを抱える大手石油・ガス会社の技術サポートを担当するチームにとって、現状に甘んじることは許されませんでした。しかし、オペレーションマネージャーのCP Leongは、400人以上のグローバルITサポートチームにはもっと良いものがあると考えていた。

CPは、同社のITインフラが急速に進化していることから、深刻度の高いインシデントが増加する可能性があることも知っていました。優先度1のインシデントが多数発生した場合、潜在的なビジネス上の損失は数百万ドルに達する可能性があります。CPはそのような事態を望んではいませんでした。

挑戦

チームは、合理的な思考でインシデントを分析し、問題を迅速に解決し、ユーザーベースの満足度を高め、組織を将来につなげるための改善されたアプローチを必要としていました。

オペレーション・マネージャーのCP Leongはこう語る。

KTは、全社的な批判的思考の文化を定義し、創造することで、組織全体を同じ方向に向かわせる能力を与えてくれました。

このプログラムを開始するにあたり、同社はケプナー・トリゴー社にチームのプロセスを分析し、パフォーマンス改善のための提案を依頼した。

デスクトップスコアカードによると、デスクトップサポートチームのパフォーマンスは良好でしたが、インシデント処理のプロセスに問題があり、パフォーマンスの向上を妨げていました。つまり、適切な質問がなされておらず、その結果、回避可能な不成功の変更や、必要以上に時間のかかる問題が繰り返し発生していたのです。

分析の段階で、パフォーマンスを阻害する主な要因が浮かび上がってきました。

  • チケットのエージングに直接影響を与える重大なチケットの再割り当て(エスカレーション)。
  • インシデントチケットやトラブルチケットの情報の質に一貫性がないこと
  • トラブルシューティングに必要な「ありそうでなかった」データのチケット情報での可視性の欠如
  • プロアクティブなインシデントチケットと問題チケットの所有権と焦点が不明確。
  • 変化の影響に対する一貫性のない評価
  • バックアウト・プランの質の低さ
  • 潜在的な状況の管理における一貫性のない引き継ぎ

計画の範囲

分析段階に続いて、Kepner-Tregoe社と石油・ガス会社は、4つの柱で構成されるグローバルなRapid Process Integration Plan(RPI)を共同で策定しました。

  1. インシデント管理:10日を超えるインシデントチケットの数を減らす、変更管理:変更チケットの質を向上させる、問題管理:チケット情報の質を向上させて問題チケットの老朽化を減らす、状況管理:状況解決の可視性を向上させる、というものです。
  2. 10人のプロセスドライバーを任命し、合理的なプロセスを深く理解するためのトレーニングを行う。これらの人々は、将来にわたって合理的思考文化の持続性を確保するために、組織全体のプロセスチャンピオンとしての役割を果たす。
  3. 主要なサードパーティ・コントラクターに対して、PSDM(Problem Solving Decision Making)のコンセプトとアプリケーションに関するオン・ザ・ジョブ・コーチングを実施。
  4. Windows OSの移行やインフラのアップグレードに関連する問題に対処するためのグローバルチームの準備。

10月には深刻度1のインシデントがゼロになりましたが、これはデスクトップサービスの運用履歴の中でも聞いたことがありません。- オペレーションマネージャー、CP Leong。

飛躍的な成果を生むKTトレーニング

グローバルなRapid Process Integration計画の成果が表れ始めるまでには、それほど時間はかからなかった。

この計画は7月と8月に実行されました。10月には、深刻度1のインシデントを0件にすることができました。これは、デスクトップサービスではかつてない成果です。

CPは、RPI計画により、事故率の大幅な低減、生産性の向上、ロスタイムの減少、顧客満足度の向上を実現したと報告した。

CPと彼のマネージャーチームは、最初からこのプロジェクトにコミットしていました。彼らは、KTプロセスの使用を模範とし、目に見えるサポートを提供し、持続的な成果を達成するために必要な変革を推進するためのリソースを用意してくれました。- Kepner-Tregoe社、SVP Global Growth、Albert Chan氏

イニシアティブだけで節約できたコストの見積もり総額は約

6ヶ月以内に60百万米ドル。

具体的には、以下のような定量的な成果が得られました。

  • 10日以内にクローズしたインシデントチケットの数が10.8%増加
  • エスカレートされたインシデントチケットの情報の質が最大66.5%改善されたこと
  • バックアウトプランのない変更券の数を7.6%削減
  • エンジニアのパフォーマンス環境における22.5%の改善

デスクトップチームは、独立した監査機関からトップクォリティの評価を受け、「Best Team Award」を受賞しました。また、毎年行われる従業員のフィードバックの結果、グループ内のベストチームに贈られるVP ITS賞の盾を受賞しました。

KTの歴史

この課題は、国際的な石油・ガス企業とケプナー・トリゴー社との最初でも最後でもないコラボレーションだった。KT社は、180人の正社員を対象としたクリティカルシンキングのトレーニングを請け負った。
迅速なプロセス統合計画(RPI)の実施に成功した後、この組織といくつかの同様の契約を結んだ。

私の成功したキャリアの中で、KT社に参加したことは、最も重要で実りある決断だったと言えるでしょう。- オペレーション・マネージャー CP Leong

 

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