Ausbildung, das Mittel zum Zweck: Vier Grundsätze zur Maximierung des Werts der von Ihnen durchgeführten Schulungen

Willkommen im 21. Jahrhundert, in dem stürmische Veränderungen in der Wirtschaft und im geschäftlichen Umfeld schnelle Reaktionen von unseren Organisationen verlangen, was oft zu einer größeren Verantwortung für viele Mitarbeiter führt. In einer Zeit, in der Unternehmen von weniger Mitarbeitern die gleichen oder sogar bessere Ergebnisse erwarten. Und wo Schulungsgelder mit den höchsten Erwartungen im Hinterkopf verteilt werden.

In der Regel werden Schulungen angeboten, weil wir der Meinung sind, dass die Mitarbeiter nicht über die erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten verfügen, um die von uns gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Diese Einschätzung kann entweder reaktiv sein: Probleme bleiben ungelöst; Entscheidungen werden schlecht getroffen; Projekte kommen zu spät, überschreiten das Budget und liefern, was vielleicht am schlimmsten ist, nicht den gewünschten Wert; oder proaktiv: wir ändern die Art und Weise, wie wir Produkte herstellen; stellen Kapitalanforderungen; untersuchen Abweichungen; entwickeln neue Produkte; führen Projekte durch. Wenn wir andere, bessere Ergebnisse erzielen wollen, müssen wir die Menschen dazu bringen, die Dinge anders zu machen. Wir brauchen Menschen, die ihr Verhalten ändern.

Die vier Grundsätze

Seit über sechzig Jahren arbeitet Kepner-Tregoe mit Kunden in verschiedenen Branchen zusammen, um Lösungen zu implementieren, die messbare Ergebnisse und einen dauerhaften Wert erzielen. Dabei müssen stets vier Elemente berücksichtigt werden: Entwicklung von Fähigkeiten (Schulung), Feedback und Verhaltensverstärkung (Coaching), Festlegen von Erwartungen und Bereitstellen von ermutigenden Konsequenzen (das Leistungssystem) sowie die Einbettung neuer Fähigkeiten in die Arbeitspraxis (Geschäftsprozesse). Wenn diese vier Elemente auf die gewünschten Ergebnisse und aufeinander abgestimmt sind, fällt es den Führungskräften und den einzelnen Mitarbeitern viel leichter, die in der Schulung erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten in ihrem Arbeitsumfeld anzuwenden. Es fällt ihnen leichter, die erforderlichen Änderungen in ihrem Verhalten vorzunehmen. Ohne Abstimmung ändern die Mitarbeiter ihre Arbeitsweise nicht, sie erzielen weiterhin die gleichen Ergebnisse, und Ihre hart erarbeiteten Schulungsmaßnahmen werden als Fehlschlag betrachtet.

Strukturierung der Ausbildung

Was müssen die Teilnehmer vor der Teilnahme an der Schulung wissen?

Die Ausbildung ist oft das einfachste der vier Elemente, die angesprochen werden müssen. Um die Schulung auf die gewünschten Ergebnisse abzustimmen, stellen Sie die Frage: Wenn Schulung die Antwort ist, was ist dann die Frage? Wenn die Person, die die Schulung beantragt hat, nicht in der Lage ist, die gewünschte Verhaltensänderung und die erwartete Ergebnisverbesserung zu formulieren, wie viel schwieriger wird es dann für die Schulungsteilnehmer sein, zu wissen, was sie nach der Schulung anders machen sollen und warum? Wir müssen mit dem gewünschten Endergebnis im Kopf beginnen.

Sowohl die Mitarbeiter, die an der Schulung teilnehmen, als auch ihre Vorgesetzten müssen den Zweck der Schulung verstehen. Welche Geschäftsergebnisse sind der Grund für den Bedarf an der Schulung? Wie wird die Anwendung der in der Schulung vermittelten Fähigkeiten dazu beitragen, diese Ergebnisse zu erreichen? Darüber hinaus müssen alle die Erwartungen an die Nutzung und Unterstützung der neuen Fähigkeiten nach Abschluss der Schulung verstehen. Was sollen die Teilnehmer nach der Schulung anders machen? Welche Nachweise müssen sie erbringen, um zu zeigen, dass sie die neuen Fertigkeiten tatsächlich anwenden? Welche Folgen wird die Anwendung der in der Schulung erlernten Fähigkeiten haben?

Bevor wir eine Schulung durchführen, müssen wir also mitteilen, wie die Schulung genutzt werden soll und welche Bedeutung sie für alle Teilnehmer und die Organisation hat. Zu diesem Zweck müssen wir die Sponsoren der Schulung bitten, sich mitzuteilen:

Welche Geschäftsergebnisse sind ausschlaggebend für den Bedarf an Schulungen?
Welches ist die Lücke, die geschlossen werden muss?
Was erwarten sie, dass die Teilnehmer nach der Schulung anders handeln?

Die Teilnehmer müssen vor einem Workshop wissen, wie sich die Schulung auf ihre Arbeit bezieht und was die Führungskräfte nach der Schulung von ihnen erwarten. Die Führungskräfte müssen wissen, was sie von ihren Mitarbeitern erwarten und wie sie sie bei der Anwendung der neuen Methoden unterstützen können. Das Engagement des Managements zeigt, dass die Organisation sich verpflichtet, die neuen Fähigkeiten umzusetzen und nachhaltige Ergebnisse zu erzielen.

Strukturierung der Ausbildung

Telekommunikationsunternehmen

Ein großes Telekommunikations- und Mobilfunkunternehmen, das die Kundenzufriedenheit in einem sich wandelnden Kundenumfeld mit veränderten Kundenerwartungen maximieren wollte, führte eine Analyse durch, um seine Serviceumgebung zu bewerten und sowohl Stärken als auch Schwächen zu identifizieren. Auf der Grundlage dieser Analyse erarbeitete KT gemeinsam mit dem Unternehmen Lösungen, die sowohl in strategischer als auch in finanzieller Hinsicht die größten Auswirkungen hatten, und berechnete die Bereiche mit dem größten ROI. Im Rahmen der Umsetzung der gezielten Verbesserungen legten wir die zu schulenden Personengruppen und das jeweils erforderliche Schulungsniveau fest und ermittelten die gewünschten Ergebnisse.

Pharmazeutischer Hersteller

KT arbeitete mit einem internationalen Pharmahersteller zusammen, um dessen Vorgehensweise bei der Durchführung und Dokumentation von Untersuchungen zu verbessern, nachdem die FDA in einem Warnschreiben den Rückstand bei den offenen Untersuchungen und das Versagen bei der konsequenten Suche nach der Grundursache bemängelt hatte. Zu Beginn der Initiative hielt der Vice President of Technical Operations ein Town-Hall-Meeting ab, um die Notwendigkeit von Veränderungen mit der gesamten Organisation zu besprechen. Ergänzend dazu fanden eine Woche vor den Workshops einstündige Treffen mit den Teilnehmern statt, um einen Überblick darüber zu geben, was sie im Workshop erwartet und wie sie sich vorbereiten können.

Organisation für Gesundheitsdienstleistungen

Bei einer großen Krankenhausgruppe im Mittleren Westen ging es um das Vertrauen in die Entscheidungsfindung, als neue Krankenhäuser in die Organisation aufgenommen wurden und mit der Umsetzung kontinuierlicher Verbesserungsmaßnahmen begonnen wurde. Die in der Umfrage zum Mitarbeiterengagement festgestellte Lücke betraf sowohl die Kommunikation als auch die Koordinierung der Bemühungen in dreizehn autonomen Krankenhäusern mit viel unabhängigem Denken. Die Mitarbeiter mussten sehen, dass die Führungskräfte gute Entscheidungen trafen, Entscheidungen, die für ein breites Spektrum von Beteiligten sichtbar waren, und dass die Organisation ihre Probleme an der Wurzel löste und Gegenmaßnahmen fand.

Hersteller von Computerchips/Elektronik

Ein international tätiger Hersteller von Computerchips/Elektronik wollte einen einmaligen Workshop zur effektiven Fehlersuche und Entscheidungsfindung anbieten. Um den aktuellen Zustand besser zu verstehen und spezifische Verbesserungsziele zu ermitteln, führte KT eine Analyse durch. Die Analyse zeigte verbesserungswürdige Bereiche auf und ermöglichte es uns, Verbesserungsziele zu kommunizieren, Prioritäten für die zu lösenden Produktprobleme zu setzen und zu ermitteln, welche Fähigkeiten und Fertigkeiten auf den verschiedenen Ebenen des Unternehmens erforderlich waren, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.

Eine Anmerkung zu Metriken und Ergebnismessung:

Die Herausforderung für Organisationen besteht, wie im weiteren Verlauf dieses Papiers erörtert, darin, dass Schulungen allein nicht ausreichen, um eine Veränderung der Ergebnisse zu bewirken. Wenn wir jedoch Messgrößen benötigen, um den Wert der Schulung zu messen, wäre dies ein guter Zeitpunkt, um Wege zur Messung dieses Wertes zu finden. Kirkpatricks vier Ebenen der Trainingsbewertung: a) Reaktion; b) Lernen; c) Verhalten; und d) Ergebnisse; bieten einen guten Ansatzpunkt. Wenn wir sowohl die gewünschte Verhaltensänderung als auch die gewünschten Ergebnisse verstehen, können wir:

Beurteilen Sie die erste Reaktion des Lernenden darauf, wie gut die Unterweisung ihn auf die spezifische Verhaltensänderung vorbereitet hat;
Beurteilen Sie, inwieweit die Lernenden die erforderlichen Fähigkeiten erlernt haben, um die Verhaltensänderung zu bewirken;
Beurteilen Sie, inwieweit die Lernenden ihr Verhalten im Arbeitsalltag nach der Unterweisung tatsächlich ändern;
Bewerten Sie die Veränderung der Ergebnisse.

Integrieren Sie die Anwendung der neuen Fähigkeiten in bestehende Prozesse und Routinetätigkeiten

Wie hängen die in der Schulung gelernten Ideen mit dem zusammen, was wir bereits haben?

Nach der Rückkehr an den Arbeitsplatz müssen die Mitarbeiter nun herausfinden, wie sie das neue Wissen und die neuen Fähigkeiten im Rahmen von Prozessen und Systemen nutzen können, die vielleicht für die alte Art der Geschäftstätigkeit vollkommen ausreichend waren, aber mit dem sich verändernden Umfeld nicht Schritt gehalten haben. Wir müssen das Gelernte in die täglichen Geschäftsabläufe einbinden.

Während der Schulung oder kurz danach müssen wir den Teilnehmern zeigen, wie sie die erlernten Fähigkeiten in Verbindung mit bestehenden Geschäftsprozessen, Geschäftssystemen und anderen Instrumenten nutzen können. Diese Verknüpfungen müssen die während der Schulung vermittelte Botschaft unterstützen, wann und wie sie die Schulung bei der Bewältigung ihrer täglichen Aufgaben sowie in anderen Geschäfts- und Betriebsprozessen zur Erreichung ihrer Ziele einsetzen können. Wie hilft ihnen die Anwendung der neuen Fähigkeiten bei der Durchführung der Prozessschritte? Wie werden die Ergebnisse, die sie unter Verwendung der neuen Ideen produzieren, zum Input für den nächsten Prozessschritt? Wie sollten die gesammelten Informationen dokumentiert und an andere weitergegeben werden? Welche Felder sollte ich auf welchem Bildschirm verwenden? Die Unternehmen müssen die neuen Werkzeuge mit den Arbeitsabläufen bei der Problemlösung und den Dokumentationsstandards in Einklang bringen.

Das Erreichen einer nachhaltigen Leistungsverbesserung durch die gezielte Einbettung der erlernten Fähigkeiten in die aktuellen Prozesse der Organisation stellt sicher, dass die Ideen ein Teil der "Art und Weise, wie die Dinge erledigt werden" werden. Wenn die bestehenden Geschäftsprozesse und -systeme die Anwendung der neuen Methoden nicht unterstützen und nicht zum Erreichen der gewünschten Ergebnisse beitragen, kann es erforderlich sein, dass die Organisation ihre Systeme modifiziert oder neue Wege zur Kommunikation, Dokumentation und Speicherung von Informationen zu den behandelten Themen entwickelt, um die Anwendung der neu erlernten Fähigkeiten zur Erreichung der Leistungsziele der Organisation zu gewährleisten.

die Anwendung der neuen Fähigkeiten in bestehende Prozesse integrieren

Telekommunikationsunternehmen

Auf der Grundlage von Rückmeldungen seiner Kunden über den Bedarf an Konsistenz, Vorhersehbarkeit und Effizienz in ihren Prozessen entwickelte das Unternehmen für Telekommunikation und drahtlose Geräte gemeinsame Verfahren zur Erfüllung der Serviceanforderungen seines zunehmend globalen Kundennetzes, die auf der Problemlösungsmethodik und dem Dokumentationsrahmen von KT basieren. Wenn die Techniker des technischen Kundendienstes mit Kunden sprechen, werden sie nun von ihren Computerbildschirmen aufgefordert, dem Prozess zu folgen und die Informationen zu sammeln, die sie benötigen, um das Problem des Kunden schnell zu lösen.

Grafik 1_Ausbildung, das Mittel

Pharmazeutischer Hersteller

Grafik 2_Ausbildung, das Mittel

Bei dem Pharmahersteller arbeiteten wir mit einem Team aus den Bereichen QA, QC und Technical Operations an der Überarbeitung der bestehenden SOPs und Vorlagen, um die Mitarbeiter bei der besseren Dokumentation und Durchführung von Untersuchungen zu unterstützen. Zunächst wurde die Problemlösung rationalisiert, indem Entscheidungstechniken in die SOPs integriert wurden, die regeln, wie Abweichungen eskaliert werden. Anschließend wurde festgelegt, welche Informationen benötigt werden, damit die Qualitätssicherung den geeignetsten Weg zur Lösung ermitteln kann. Für Abweichungen, die eine vollständige Untersuchung erforderten, legten wir schließlich die Informationen fest, die die Ermittler bereitstellen sollten, um ihre Schlussfolgerungen zu begründen.

Organisation für Gesundheitsdienstleistungen

Da es sich bei der Krankenhausgruppe um eine gemeinnützige Einrichtung handelt, werden alle Investitionsausgaben von einem Lenkungsausschuss für Gebäude, Grundstücke und Technologien geprüft, der eine Entscheidung erst dann bewertet, wenn sie den KT-Entscheidungsanalyseprozess durchlaufen hat. Es gibt auch eine Gruppe von Gemeinschaftskrankenhäusern, die Entscheidungen über die Anschaffung von Investitionsgütern, MRTs, digitaler Mammographie usw. treffen müssen, die sie nicht mehr isoliert treffen können. Da sie diese Entscheidungen gemeinsam treffen müssen, benötigt ihr Lenkungsausschuss auch eine KT-Entscheidungsanalysevorlage, damit sie ihre Kaufideen präsentieren können. Der Schwerpunkt liegt jedoch weniger auf den Vorlagen als auf den Gesprächen, die mit den Vorlagen einhergehen. Elektronische Vorlagen stehen zur Verfügung, um Personen, die an der Schulung teilgenommen haben, dabei zu helfen, das Gespräch zu erleichtern und eine Dokumentation für die Nachbereitung und für Personen, die nicht im Raum waren, bereitzustellen. Der Schwerpunkt liegt jedoch auf dem Gespräch und darauf, dass die richtigen Personen an diesem Gespräch teilnehmen.

Hersteller von Computerchips/Elektronik

Der Computerchip-/Elektronikhersteller hat unsere Arbeitsblätter zur Fehlersuche und Entscheidungsfindung in den Problemlösungsprozess seiner Abteilung als Teil seines Datenbanktools integriert. Das Unternehmen verfügt über eine interne Website für die Veröffentlichung von Moderationsbemühungen und -ergebnissen und hat eine gemeinsame Sprache für die Fehlersuche und Entscheidungsfindung in einen viel breiter angelegten Problemlösungsprozess integriert, der in der Organisation bereits vorhanden war. Darüber hinaus wurden die KT-Arbeitsblätter zur Problemanalyse und Entscheidungsanalyse in die Kundenpräsentationen und Projektbesprechungen integriert.

Coaching am Arbeitsplatz zur Unterstützung des Erfolgs

Welche Unterstützung brauchen die Menschen, um die neuen Ideen am Arbeitsplatz erfolgreich umzusetzen?

Die Verwendung neuer Ideen in einem Workshop und ihre Anwendung am Arbeitsplatz sind zwei sehr unterschiedliche Situationen. In einem Workshop sind die Probleme vielleicht nicht real oder nicht aktuell. Es gibt einen Workshop-Leiter und andere Teilnehmer, die bei der Anwendung der neuen Ideen Unterstützung leisten. Um die Anwendung der neuen Ideen am Arbeitsplatz zu verstärken, ist es wichtig, dass eine Echtzeit-Anleitung durch erfahrene Praktiker der neuen Ideen zur Verfügung steht. Erfahrene Coaches können die Anwendung der neuen Ideen überwachen und den Prozessanwendern Feedback geben.

Bei der Auswahl von Coaches ist es wichtig, die Fähigkeiten zu verstehen, die Mentoren haben müssen, und dann klare Erwartungen an ihre Rolle zu stellen. Coaches sollten sein:

  • Glaubwürdigkeit innerhalb des Unternehmens (bekannt als sachkundige und fähige Person);
  • Sie sind in der Lage, andere bei der Durchführung neuer Schulungen zu kritisieren;
  • Bereitschaft, Veränderungen zu schaffen und zu unterstützen;
  • in der Lage sind, einen erheblichen Teil ihrer Arbeitszeit für diese Arbeit aufzuwenden; und
  • Kompetente Anwendung der Ausbildung auf Arbeitsfragen.

Darüber hinaus müssen die Trainer verstehen:

  • Was das Management von ihnen erwartet;
  • Wie sie wissen, wann sie andere coachen sollen;
  • Wer wird ihre täglichen Aufgaben übernehmen, während sie coachen oder moderieren?
  • Was sind die Konsequenzen für eine effektive Moderation oder ein effektives Coaching?

Unter Stress ziehen sich Menschen oft in ihre Komfortzone zurück, in die Art und Weise, wie sie die Dinge "immer" gemacht haben. Die Anwesenheit eines Coaches, der erkennt, was sie gut machen, und der ihnen Hinweise gibt, wie sie sich verbessern können, ist oft der Unterschied zwischen einer Ausbildung, die genutzt wird, und einer, die vergessen wird.

Coaching on-the-job anbieten

Telekommunikationsunternehmen

Das Unternehmen für Telekommunikation und drahtlose Geräte schuf zur Unterstützung der Einführung der neuen gemeinsamen Verfahren neue Stellen im Unternehmen, von denen eine die Aufgabe hatte, Ingenieure nach der Schulung in den neuen gemeinsamen Verfahren bei der Arbeit mit Kunden zu coachen und zu unterstützen.

Pharmazeutischer Hersteller

Die Führungskräfte des Pharmaunternehmens erkannten, dass die Einführung eines gemeinsamen Ansatzes für die Durchführung und Dokumentation von Untersuchungen eine Art Kulturwandel für die Vorgesetzten bedeutete, die die primäre Schreibgruppe darstellten. Sie erkannten auch, dass die Qualitätssicherung ein Teil der Veränderung sein musste, da sie die Prüfer der Untersuchungen waren und die erste Quelle für Feedback über die Qualität der Untersuchungen. Daher wurde eine ausgewählte Gruppe von QS-Auditoren zu Moderatoren ausgebildet, die die Teams für Korrektur- und Präventivmaßnahmen coachen sollten.

Organisation für Gesundheitsdienstleistungen

Die Krankenhausgruppe hat sechs (6) WT-Programmleiter zertifiziert, die Teil eines gemeinsamen Dienstes in der Qualitätsabteilung sind. Sie bieten monatlich Schulungen an und schulen mehr als 200 Personen pro Jahr. Die Programmleiter stehen auch für fortlaufende Moderation und Coaching zur Verfügung. Personen, die an der Schulung teilgenommen haben, können sich jederzeit an die Coaches wenden, um zu moderieren, hinter den Kulissen zu coachen und ihnen bei der Planung zu helfen.

Hersteller von Computerchips/Elektronik

Der Computerchip-/Elektronikhersteller erkannte von Anfang an, dass Coaching ein wesentlicher Bestandteil seiner Verbesserungsbemühungen ist. Nach Abschluss des ersten Workshops arbeiteten die Teilnehmer weiter an wichtigen Problemen, die sie während des Workshops begonnen hatten, und lösten sie erfolgreich. Neben der Schulung von fast 100 Personen in effektiven Fehlerbehebungs- und Entscheidungstechniken wurden drei (3) interne Programmleiter ausgebildet, die bei Bedarf weitere Troubleshooter schulen, sowie sieben (7) Moderatoren, die an verschiedenen Standorten unterwegs sind und Gruppen von Troubleshootern leiten. Zur Unterstützung der Coaches haben KT-Berater die Standorte besucht, um Moderationen zu beobachten und dokumentierte Moderationen zu überprüfen. Sie arbeiten jetzt in Teams, um sich gegenseitig zu coachen, und die leistungsstärksten unter ihnen sind zu internen Coaches geworden.

Integrieren Sie die Nutzung des Trainings in das Leistungssystem

Wie unterstützen und ermutigen Sie die Menschen, das Gelernte auch in Zukunft anzuwenden?

Sobald die Menschen geschult sind, sind sie bereit, die Ideen umzusetzen. Aber sie zögern vielleicht, Dinge anders zu machen. Dies gilt vor allem, wenn sie von anderen umgeben sind, einschließlich Managern, die möglicherweise nicht mit ihren neuen Fähigkeiten vertraut sind. Die Führungskräfte müssen die Anwendung der neuen Fähigkeiten fördern, unterstützen und überwachen.

Das Leistungssystem ist eine Möglichkeit, alle Hinweise zu beschreiben und zu verwalten, die Menschen erhalten und die ihr Handeln und ihre Arbeitsweise beeinflussen. Obwohl die wichtigsten Hinweise, die Menschen erhalten, von unseren Kollegen kommen können, sind es die Hinweise, die von Vorgesetzten kommen, die wir am leichtesten ändern können. Hier müssen wir ein effektives Arbeitsumfeld schaffen und alle Hindernisse beseitigen, die den gewünschten Verhaltensweisen im Wege stehen. Wenn das Arbeitsumfeld die Anwendung neuer Fähigkeiten erschwert, sind die Ausbildungsgelder vergeudet.

Zu den bewährten Praktiken gehört auch, dass die Manager zunächst:

  • Verstärken Sie die Leistungserwartungen, die während der Schulung vorgestellt wurden;
  • Demonstration und Modellierung der Anwendung der neuen Fähigkeiten; und
  • Geben Sie den Mitarbeitern Hinweise, wann sie die neuen Fähigkeiten einsetzen sollten.

Die Organisation sollte in Erwägung ziehen, die Stellenbeschreibungen so anzupassen, dass sie die gewünschten Verhaltensweisen widerspiegeln.

Sobald die Mitarbeiter mit der Anwendung der neuen Ideen beginnen, müssen die Führungskräfte sie kontinuierlich dazu ermutigen, diese anzuwenden. Wie trägt der Einsatz der neuen Fähigkeiten zum Erreichen der Ziele des Unternehmens, der Abteilung oder des Einzelnen bei? Schließlich müssen die Führungskräfte den Kreislauf schließen, indem sie den Mitarbeitern Informationen zur Verfügung stellen, die ihnen helfen, ihre Anwendung der neuen Fähigkeiten zu verbessern. (Eine Möglichkeit besteht darin, die Nutzung der neuen Fähigkeiten in die regelmäßige Leistungsbeurteilung einzubeziehen).

Wenn die Führungskräfte ein Interesse an der Anwendung der neuen Fähigkeiten aufrechterhalten, werden dies auch die von ihnen geführten Mitarbeiter tun. Wenn die Führungskräfte ihren Mitarbeitern ermutigende Konsequenzen für die Änderung ihrer Arbeitsweise bieten müssen, werden die Mitarbeiter die zusätzlichen Anstrengungen auf sich nehmen, die oft erforderlich sind, um Veränderungen zu erreichen. Die Unterstützung der Lernenden bei der Überwindung von Hindernissen am Arbeitsplatz und die Möglichkeit, die Anwendung der neuen Fähigkeiten zu demonstrieren, führen zu einem schnellen Übergang von der Ausbildung zur Anwendung, integrieren die Fähigkeiten in den Arbeitsablauf und beschleunigen die Rentabilität der Ausbildungsinvestitionen.

Integration in das Leistungssystem

Telekommunikationsunternehmen

Das Unternehmen für Telekommunikation und drahtlose Geräte nahm mehrere strukturelle Änderungen vor, um neue Rollen und Verantwortlichkeiten mit seiner Vision in Einklang zu bringen. Es wurden Teams gebildet, die sich der Betreuung bestimmter Kundengruppen widmeten. Die Manager wurden bestimmten Kunden zugewiesen und erhielten die Verantwortung für das Coaching und die Schulung neuer Technischer Servicetechniker. Die Technischen Serviceingenieure wurden in der Nähe ihrer wichtigsten Kunden angesiedelt, damit sie in Krisenzeiten schnell reagieren und vor Ort Unterstützung leisten konnten. Darüber hinaus begannen sie, die Ergebnisse schneller zu messen und zu melden und die erzielten Ergebnisse anzuerkennen. Unterstützt wurde dies dadurch, dass die Geschäftsleitung das Erreichen von Ergebnissen regelmäßig bestätigte.

Grafik 3_Ausbildung, das Mittel

Pharmazeutischer Hersteller

Indem das Pharmaunternehmen die neuen Ideen in seine Standardarbeitsanweisungen für Untersuchungen aufnahm, machte es die Anwendung der Verfahren zu einer beruflichen Erwartung. Durch die Schulung der Betriebs- und QC-Manager sowie der QA-Manager und -Prüfer in den Prozessen wurde sichergestellt, dass die Autoren spezifisches Feedback zu ihrer Anwendung der Ideen erhielten. Durch die Verfolgung von % der gefundenen Grundursachen und der Zeit bis zur Schließung verfolgten die Manager die Leistung der Verfasser und den Fortschritt auf dem Weg zum Ziel der Einhaltung.

Organisation für Gesundheitsdienstleistungen

In der Krankenhausgruppe begannen die Erwartungen an die Nutzung der neuen Ideen an der Spitze. Das oberste Führungsteam, die Präsidenten und Vizepräsidenten waren die ersten, die mit den Werkzeugen vertraut gemacht wurden, und alle waren sich einig, dass die Organisation davon profitieren würde, wenn sie die WT-Methoden in ihre transformatorischen Kernkompetenzen aufnehmen würde. Als Nächstes wurde mit der Schulung der Direktoren begonnen. Damit die Mitarbeiter in ein Umfeld zurückkehren können, in dem sie unterstützt werden und in dem ihr Direktor, ihre Manager und ihr Vizepräsident die Notwendigkeit dieser Werkzeuge verstehen, ist es nun erforderlich, dass ihr Direktor die Schulung absolviert hat. Da die Prozesse des rationalen Denkens von KT eine der vier Kernkompetenzen für den Wandel sind, erwartet der CEO, der die Beschleunigungsbesprechungen der Teams mit hoher Wirkung erhält, dass die Teams darüber berichten, wie sie die Kernkompetenzen in ihren Projekten einsetzen. Schließlich wird die Beherrschung dieser Werkzeuge bei der Leistungsbeurteilung sowie bei der Beurteilung des Potenzials für Beförderungen, der beruflichen Entwicklung und der Möglichkeiten für künftiges Wachstum berücksichtigt.

Hersteller von Computerchips/Elektronik

Die Geschäftsleitung des Computerchip-/Elektronikherstellers legte Auslöser fest, damit die Mitarbeiter bestimmen konnten, unter welchen Umständen sie die neuen Fähigkeiten zur Fehlersuche und Entscheidungsfindung einsetzen sollten und mit welchem Grad an Strenge sie die neuen Fähigkeiten anwenden sollten. Für die Moderatoren wurde die Erwartung formuliert, dass sie funktions- und standortübergreifend Hilfe leisten sollten. Für bestimmte Positionen im Qualitäts- und Programmmanagement innerhalb der Organisation wurde die Anwendung der neuen Fähigkeiten zur Fehlersuche und Entscheidungsfindung zur Voraussetzung gemacht.

Die vier Grundsätze2

Ergebnisse

Wenn Sie die Bereitschaft Ihrer Organisation zur Implementierung von Schulungen als Teil einer Change-Management-Lösung bewertet und Möglichkeiten zur Anpassung der vier Elemente identifiziert haben, haben Sie möglicherweise mehr Lücken festgestellt, als Sie Ressourcen haben, um diese kurzfristig zu schließen. In diesem Fall sollten Sie die folgenden Kriterien zur Priorisierung der Verbesserungen heranziehen: Kosten der Lösung, einfache Implementierung, Zeitaufwand für die Implementierung, Übereinstimmung mit der Unternehmensstrategie und Übereinstimmung mit der Unternehmenskultur.

In allen genannten Kundenbeispielen haben wir mit ihnen zusammengearbeitet, um mehr als nur Schulungen zu implementieren, um die organisatorischen Ergebnisse zu verbessern, und schließlich waren sie in der Lage, die Vorteile der Schulungen auch lange nach Abschluss der Workshops zu nutzen.

Ergebnisse

Telekommunikationsunternehmen

Bei dem Telekommunikations- und Mobilfunkunternehmen verringerte sich die Zeit für die Lösung von Fällen um bis zu 39%, während gleichzeitig das Wachstum zu einem erheblichen Anstieg der Fallbelastung führte - in einigen Fällen um 125%. Die Fälle mit unklarer, unvollständiger Dokumentation gingen von 75% auf 23% zurück. Schließlich stieg die Kundenzufriedenheit um 23 Punkte.

Pharmazeutischer Hersteller

Das Pharmaunternehmen verkürzte die durchschnittliche Zeit bis zum Abschluss von Untersuchungen von über dreißig Tagen auf weniger als 20 Tage, verringerte den Aufwand für die Überprüfung und Genehmigung von Untersuchungen und steigerte die Genehmigungsrate beim ersten Durchlauf erheblich. Wie ein Director of Operations bemerkte: "Die Zeit, die ich für die Überprüfung und Genehmigung einer Untersuchung benötige, ist von zwei Stunden auf fünfzehn Minuten gesunken." Vor allem aber konnten sie die FDA-Auditoren davon überzeugen, dass ihr neuer Untersuchungsansatz ausreichend ist, um die Produktintegrität zu gewährleisten.

Organisation für Gesundheitsdienstleistungen

Bei der Krankenhausgruppe führte die systematische, taktische und strategische Implementierung der rationalen Denkprozesse von KT unter der Leitung der Geschäftsleitung zu einer positiven Nettoauswirkung von mehr als $32 Millionen, die im ersten vollen Jahr nach der Projektumsetzung eingespart wurden. Die Akzeptanz und Anwendung eines gemeinsamen, systematischen Satzes von rationalen Denkprozessen wird nun als unabdingbar für den Erfolg der Transformation angesehen.

Hersteller von Computerchips/Elektronik

Mit dem neuen Ansatz zur Fehlerbehebung konnte der Computerchip-/Elektronikhersteller innerhalb eines Monats 21 Vorfälle mit 88% beheben und geschätzte Einsparungen von über $2.000.000 erzielen.

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