Überleben von Caesar, strategische Klarheit, wenn der CEO ausscheidet

Das Böse, das Menschen tun, lebt nach ihnen; Das Gute wird oft mit ihren Knochen begraben....      - William Shakespeare, Julius Cäsar III,ii

Die Lebenszeit von CEOs wird immer kürzer - und das wirft ernste Fragen zur Rolle des Vorstands auf. Je nachdem, wem man zuhört, liegt die durchschnittliche Lebenszeit eines CEO in seiner Funktion zwischen drei und vier Jahren - Tendenz fallend.

Außerdem brauchen amtierende CEOs in der Regel etwa sechs Monate, um sich einzuarbeiten, bevor sie strategische Änderungen vornehmen. Und diejenigen, die Pech haben, verbringen die letzten sechs Monate ihrer Amtszeit damit, sich auf das operative Geschäft zu konzentrieren, um die Zahlen zu stützen, und versuchen vergeblich, ihren Arbeitsplatz zu retten. Die durchschnittliche Zeit, die ein CEO am strategischen Ruder verbringt, ist also noch kürzer, als es seine "Lebensspanne" vermuten lässt - vielleicht zwei bis drei Jahre.

Aber wann haben Sie das letzte Mal eine Unternehmensstrategie mit einem so kurzen Zeitrahmen gesehen? Unternehmensstrategien sind eigentlich längerfristig angelegt. Die gängige Meinung ist, dass alles, was weniger als drei Jahre dauert, keine Strategie ist, sondern nur eine langfristige Planung. Im Extremfall, in der Transportbranche, im Schwermaschinenbau und in der Rohstoffindustrie, kann der strategische Zeitrahmen in der Größenordnung von zehn oder fünfzehn Jahren liegen. Bei den meisten anderen Unternehmen scheinen unserer Erfahrung nach fünf Jahre die Norm zu sein. Mit anderen Worten: Wenn der CEO abspringt (oder gedrängt wird), befindet sich das Unternehmen bereits auf dem Weg zu einem strategischen Ziel in der Zukunft - und der Pilot ist gerade abgesprungen.

In taktischer Hinsicht liegt die Leitung des Unternehmens nun wieder beim Vorstand. Dieser hat zwei dringende Prioritäten. Die erste ist die Bewältigung des Interregnums, also der Zeit zwischen dem Ausscheiden des ersten und dem Eintreten des zweiten CEO.

Wenn das Ausscheiden des CEO geplant ist, kann dies gut funktionieren - Jeffrey Immelts Nachfolge von Jack Welch bei GE im September 2002 ist ein Beispiel, bei dem der Übergang recht gut verlief. Aber wenn der Abgang nicht gut geplant ist, kann es sehr unübersichtlich werden.

So hat die Barclays Bank 1999 innerhalb eines Jahres drei CEOs ausgetauscht. Die Auswirkungen einer solchen Unsicherheit sind tiefgreifend. Der Aktienkurs wird unweigerlich in Mitleidenschaft gezogen, der neue CEO gerät sofort in die Defensive, und es kann lange dauern, bis das Unternehmen sein Gleichgewicht wiederfindet. Es dauerte mehrere Jahre, bis der letztlich erfolgreiche Kandidat von Barclay, Matthew Barrett (heute Vorsitzender), das Unternehmen wieder ins Gleichgewicht bringen konnte.

Dies verblasst jedoch im Vergleich zu der zweiten Priorität, mit der der Vorstand konfrontiert wird, wenn der neue Chef kommt: Was soll mit der derzeitigen Strategie geschehen?

Der neue Besen

Der neue Vorstandsvorsitzende wird natürlich dazu neigen, sie zu entsorgen. Schließlich ist er oder sie eingestellt worden, um das Unternehmen strategisch zu verändern. Und wenn der vorherige Amtsinhaber unter einer Wolke weggegangen ist, wird die Versuchung, neu anzufangen, in der Tat groß sein.

Aber das ist oft ein Fehler. Wenn der Vorgänger entlassen wurde (und angenommen, dass dies nicht geschah, weil er oder sie mit der Hand in der Kasse erwischt wurde), dann wahrscheinlich, weil er oder sie eine solide Strategie nicht umgesetzt hat, und nicht wegen der Strategie selbst. Bei PeopleSoft zum Beispiel wurde CEO Craig Conway entlassen, weil er die feindliche Übernahme durch Oracle nicht abwenden konnte, und nicht, weil der PeopleSoft-Vorstand der Meinung war, dass die Abwehr von Oracle die falsche strategische Entscheidung war.

Das Versagen des CEO ist nicht unbedingt ein Versagen der Strategie, und es kann ein Fehler sein, beides gleichzusetzen.

Und vergessen Sie nicht, dass ein Strategiewechsel Zeit braucht, den Aktienkurs stört, beträchtliche Investitionen nach sich zieht, Ihre besten Mitarbeiter aus der Bahn wirft und keine Garantie dafür gibt, dass er funktioniert. Sie brauchen einen sehr guten Grund, um dieses Ausmaß an Schmerz in Kauf zu nehmen - und der Wunsch des Vorstandsvorsitzenden, für Furore zu sorgen, ist nicht unbedingt geeignet. Nur weil Sie einen neuen Besen haben, heißt das noch lange nicht, dass der Raum gekehrt werden muss.

In einer Zeit des Übergangs muss jeder Vorstand, der etwas auf sich hält, seine strategische Rolle verstehen. Die Unternehmensstrategie ist nicht die Strategie des CEO - sie ist die des Unternehmens. Und wenn der CEO geht, fällt dem Vorstand die Rolle des Hüter der Strategie zu.

Ein fähiger Vorstand wird unabhängig vom Status des Vorstandsvorsitzenden bereits über seine normalen strategischen Aufgaben hinausgehen. Der Vorstand sollte beispielsweise dafür verantwortlich sein, die finanziellen Parameter und Erwartungen, die die Strategie erfüllen soll, festzulegen und die Leistung im Namen der Aktionäre zu überwachen.

Sie fungieren auch als Hüter der Unternehmenswerte und können jeden - auch den Vorstandsvorsitzenden - für die Einhaltung der ethischen und anstrebenswerten Werte, die das Unternehmen leiten, zur Verantwortung ziehen. Das Versagen der Vorstände, die Führungskräfte für die Einhaltung der Unternehmenswerte zur Rechenschaft zu ziehen, hat zum Teil direkt zu den Corporate-Governance-Skandalen der letzten Jahre wie Enron, Worldcom, Parmalat, Maxwell und Polly Peck beigetragen.

Doch beim Wechsel des CEOs nimmt die Verantwortung des Vorstands zu. Es liegt auf der Hand, dass er eine Kommunikationsaufgabe zu erfüllen hat - gegenüber dem Unternehmen, den Aktionären, den Aufsichtsbehörden und den Medien. Diese Kommunikation sollte im Voraus geplant werden - die Schlüsselbotschaft: strategische Kontinuität.

Die zweite Aufgabe des Vorstands besteht darin, sicherzustellen, dass die von ihm vermittelte strategische Kontinuität auch tatsächlich stattfindet - und nicht nur dazu dient, die Märkte zufrieden zu stellen.

Es lohnt sich, daran zu denken, dass das Ausmaß der Unternehmenspolitik innerhalb einer Organisation in direktem Verhältnis zu den Ängsten der Menschen steht - wenn die Menschen unsicher sind, werden sie zu politischen Mitteln greifen, um ihren Arbeitsplatz zu sichern oder eine Beförderung zu erhalten. Ein Interregnum des CEO ist eine solche Zeit, in der die Führungskräfte um ihre Position ringen oder darum kämpfen, nicht von der Vorgängerregierung in Verruf gebracht zu werden. Politik wird durch Angst verursacht, Angst durch Unsicherheit, Unsicherheit durch Ungewissheit. Der Vorstand muss seine Rolle als strategischer Wächter nutzen, um diese Unsicherheit zu minimieren. Dazu müssen sie sich darüber im Klaren sein, welche Aspekte der Strategie sie unterstützen müssen. An dieser Stelle ist es sinnvoll, die Idee der Unternehmensstrategie von den strategischen Plänen zu trennen. Was uns betrifft, so befasst sich die Strategie mit dem Ziel: Sie gibt den Kompass vor. Die Pläne sind der Weg dorthin - die Landkarte.

Strategischer Kompass

Die strategische Vision - das Ziel - dient in erster Linie dazu, die Entscheidungen zu lenken, die das Unternehmen heute trifft: Sie bietet einen Rahmen - einen Kompass - für fundierte Entscheidungen. Strategische Pläne hingegen werden von der Strategie bestimmt. Pläne ändern sich häufig, die Strategie viel seltener.

Sie wissen, dass sich Ihre Strategie auf die Praxis auswirkt, wenn Ihre Mitarbeiter sie ausdrücklich dazu nutzen, die heutigen Managemententscheidungen zu treffen. Und es ist die Strategie, nicht die Pläne, die entscheidend ist.

Das Wachstum von Tesco in den letzten Jahren wurde beispielsweise durch eine solche strategische Klarheit begünstigt. Alle sichtbaren strategischen Entscheidungen des Unternehmens scheinen auf das Ziel ausgerichtet zu sein, ein Netz zu schaffen, über das Haushaltswaren so bequem wie möglich an die Verbraucher verteilt werden können. Sobald dieses Netz aufgebaut ist, wird so viel wie möglich über diesen Kanal vertrieben.

So war Tesco eines der ersten Unternehmen, das das Internet nutzte und dabei auf sein bestehendes Ladennetz zurückgriff. Das Unternehmen kauft weiterhin lokale Geschäfte, um so nah wie möglich am Verbraucher zu sein. Sie kolonisieren die Tankstellen, um das Pfund der Autofahrer zu bekommen. Sie leisteten Pionierarbeit beim Verkauf von Verbraucherversicherungen in Supermärkten. Bei allem, was sie tun, geht es um die Ausweitung des Netzes und die Vergrößerung der Palette von Produkten und Dienstleistungen, die sie in diese Pipeline einbringen. Weil sie diese Klarheit haben, konkurrieren sie nicht in erster Linie über den Preis (das überlassen sie Kwik-Save oder Aldi) und auch nicht über Premiumqualität (wie Waitrose oder Marks & Spencer). Wenn Tesco seinen Vorstandsvorsitzenden Terry Leahy verlieren oder auch nur die letzte Version seines "Dreijahres-Strategieplans" verlegen würde, wüsste jeder bei Tesco, was er tagtäglich zu tun hätte, um das Unternehmen voranzubringen, bis ein neuer Vorstandsvorsitzender gefunden ist. Es ist ihre strategische Vision, nicht ihre Pläne, die ihre tägliche Entscheidungsfindung bestimmt.

Den meisten Unternehmen fehlt diese Klarheit - und die meisten sind nicht so erfolgreich wie Tesco. Der CEO wird oft mit der Strategie identifiziert - in der Tat fördern die Medien und viele Analysten diesen Glauben. Wenn der CEO geht, verhält sich das Unternehmen daher so, als ob die Strategie ebenfalls verschwunden wäre. Dies ist ein gefährlicher Weg, den man beschreiten kann.

Ein Beispiel dafür sind die Turbulenzen um den erzwungenen Abgang von Paul Tellier, CEO des kanadischen Luft- und Raumfahrtunternehmens Bombardier, im Dezember 2004. Er wurde durch Pierre Beaudoin, ein Mitglied der Hauptaktionärsfamilie, ersetzt. Anstatt strategische Kontinuität zu signalisieren, machte der Vorstand deutlich, dass sein Weggang eine abrupte Änderung der strategischen Ausrichtung bedeutete. Das Ergebnis? Die Aktie brach innerhalb eines Tages um 17 % ein, und die Analysten setzten das Unternehmen auf eine negative Kreditbewertung.

Zweifelsohne war der Weggang des CEO das Ergebnis strategischer Differenzen; zweifelsohne war der Wechsel vernünftig und gut begründet, aber indem der Vorstand die Nachricht vom Führungswechsel mit der Nachricht verknüpfte, dass eine neue strategische Ausrichtung erforderlich sei, schadete er mit Sicherheit dem Unternehmen.

Wäre es nicht besser gewesen, wenn der Vorstand die Führung gewechselt und gleichzeitig signalisiert hätte, dass - vorerst - die strategische Kontinuität gewahrt bleibt? Dann hätte der neue CEO eine Atempause gehabt, um eine strategische Überprüfung durchzuführen, bevor er einen geplanten und kontrollierten Richtungswechsel ankündigt und einen neuen strategischen Plan entwickelt. Stattdessen musste er von Anfang an die Position des Unternehmens gegenüber den Analysten verteidigen und stand unter dem unmittelbaren Druck, Maßnahmen zur Wiederherstellung des Aktienkurses zu ergreifen. Nicht gerade der günstigste Start für eine strategische Aufgabe.

Ich plädiere hier nicht dafür, dass Unternehmen, die sich verändern müssen, dies nicht tun sollten; ich behaupte auch nicht, dass CEOs nicht als treibende Kraft, Leiter und Eigentümer der Unternehmensstrategie angesehen werden sollten. Ich behaupte vielmehr, dass es ein Fehler ist, wenn der Vorstand die Verantwortung für die Strategie allein dem CEO überlässt - und angesichts der Lebensdauer des CEO im Vergleich zur typischen Unternehmensstrategie ist dies ein Fehler, den der Vorstand ausbügeln muss.

Zwischen Klarheit und Turbulenz

Die meisten Unternehmen liegen zwischen diesen beiden Extremen - sie haben weniger strategische Klarheit als Tesco, sehen sich aber auch weniger Turbulenzen ausgesetzt als Bombardier. Dennoch ist die Aufgabe des Vorstands, den Wechsel in der strategischen Führung zu managen, entscheidend.

Heutzutage sind die Vorstände mehr denn je mit Risiken konfrontiert. Jüngste Ereignisse und regulatorische Trends bedeuten, dass Vorstände nicht nur risikobewusst sein müssen, sondern auch nachweisen müssen, dass sie alle angemessenen Maßnahmen zu deren Bewältigung ergriffen haben.

Das vorzeitige Ausscheiden eines Vorstandsvorsitzenden ist ein vorhersehbares strategisches Risiko, mit dem viele Vorstände in den nächsten Jahren konfrontiert sein werden. Wenn dem so ist, ist es dann nicht vernünftig, dass der Vorstand - vielleicht in Form des Prüfungsausschusses - einen Aktionsplan zur Bewältigung der Situation aufstellen sollte?

Was sollte dieser Plan beinhalten? Zunächst sollte der Vorstand im Vorfeld die Grundlagen schaffen. Die Vorstandsmitglieder müssen die Kernelemente des strategischen Rahmens, der die Organisation leitet, teilen und verstehen. Insbesondere sollten sie sich die ethischen Grundüberzeugungen des Unternehmens und die Vision, die das Unternehmen anstrebt, zu eigen machen. Die Verwaltungsratsmitglieder sollten im Rahmen ihrer normalen Arbeit kommunizieren, dass sie an dieser Vision und diesen Überzeugungen festhalten, um so die Tendenz der Märkte zu verringern, den CEO mit der Strategie zu identifizieren.

Zweitens sollten sie die Schlüsselelemente planen, die in jeder Mitteilung über das Ausscheiden des CEO enthalten sein werden. Diese Elemente sollten eine Neuformulierung der Grundüberzeugungen und strategischen Parameter des Unternehmens beinhalten, um eine angemessene strategische Kontinuität zu gewährleisten. Eine solche Mitteilung sollte natürlich immer die Offenlegungsvorschriften des Marktes berücksichtigen.

Drittens sollten sie diesen Plan gemeinsam mit dem CEO im Rahmen der normalen Risikoplanung erstellen.

Dann sollten sie den Plan weglegen, bis sie ihn brauchen.

Wenn ein CEO geht, geschieht dies oft auf Geheiß des Vorstands. Wenn Sie das Messer im Namen Ihrer Aktionäre schwingen, müssen Sie auch die Verantwortung dafür übernehmen, dass der Schaden für deren Interessen hinterher möglichst gering ist. Machen Sie sich im Voraus klar, wie Sie damit umgehen werden, wenn es passiert: Das Risiko ist zu vorhersehbar - und zu wichtig -, als dass man es mit heißem Blut bewältigen könnte.

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