Reduzierung der Projektkomplexität: Von der Überlastung zur Produktivität

Überlastung ist zu einer Lebensweise geworden, da die Unternehmen versuchen, eine Flut von Projekten zu bewältigen, um den steigenden Anforderungen des Marktes gerecht zu werden. Allzu oft führt diese Überlastung zu einer Lähmung der Projekte.

In einer Abteilung eines großen Fertigungsunternehmens wurde ein geplantes Projekt mit hoher Priorität nie wirklich abgeschlossen. Ein Projektleiter eines mittelgroßen Dienstleistungsunternehmens gesteht, dass er bei großen Projekten nur selten eine Frist einhalten kann, weil ihm immer wieder zeitraubende Tätigkeiten mit geringer Priorität in den Schoß gelegt werden. Ein pharmazeutisches Unternehmen hinkt der Branche hinterher, weil es nicht genügend "richtige Leute" hat, um seine wichtigsten Aufgaben zu erledigen.

Was geschieht mit diesen Organisationen?

Der Umfang und die Anzahl der laufenden Projekte übersteigt die Fähigkeit des Unternehmens, sie zu verwalten. Führende Wirtschaftsmagazine preisen Projekte weiterhin als Lebensart an, aber in vielen Unternehmen ist die Effektivität des Projektmanagements heute in einem prekären Zustand. Nicht nur Projekte, sondern auch die Unternehmensleistung ist gefährdet, wenn Organisationen mehr Projekte übernehmen, als sie bewältigen können.

Nehmen wir die Medizinprodukteindustrie, in der die Zeit bis zur Markteinführung eine entscheidende Determinante für die Rentabilität ist. Ein führendes Pharmaunternehmen dominierte die Branche mit einem innovativen Stent für die Herzchirurgie. Trotz eines erheblichen Vorteils gegenüber kleineren, langsameren Konkurrenten war das Unternehmen nicht in der Lage, einen systematischen Prozess für die Verwaltung der Produktentwicklung einzuführen, was zu einem kritischen Verlust von Marktanteilen führte.

In einer wachsenden Wirtschaft ist der Name des Spiels vielleicht nicht einmal mehr Marktanteil. Die neue Gleichung ist einfach: schneller, schneller, schneller. Doch ganz gleich, ob ein Unternehmen absichtlich gestrafft oder durch den harten Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte geschwächt wurde, die Ressourcen, um das Ziel als Erster zu erreichen, sind möglicherweise allzu knapp.

Das bedeutet, dass das Projektmanagement die Aufgabe aller ist. Ausgewiesene Projektmanager werden in hochentwickelten Softwaretools geschult, aber diese Tools sind oft zu komplex und umständlich, um sie effektiv einzusetzen. Projekte werden auf allen Ebenen des Unternehmens initiiert - und wenn sie einmal initiiert sind, entwickeln sie ein Eigenleben. Einige werden begonnen und nie abgeschlossen, während Projekte von geringem Wert Ressourcen von wichtigen Initiativen abziehen. Am kritischsten ist, dass die Führungskräfte an der Spitze es schwierig finden, eine Übersicht über die Projektaktivitäten zu erhalten, die ihnen hilft, schwierige Entscheidungen zu treffen.

Vielleicht mehr als je zuvor in der Geschichte der Wirtschaft sind Organisationen in gefährlicher Weise überfordert. Sie starten mehrere Projekte mit begrenzten Ressourcen ... in abgeflachten Organisationen ... ohne gemeinsame Logik oder Sprache ... und ohne klaren Rahmen für die Festlegung von Prioritäten. Diese Organisationen brauchen einen Weg, um das, was sie tun wollen, mit dem, was sie in einem bestimmten Zeitrahmen tun können, in Einklang zu bringen.

Die Symptome der Projektproliferation

Die Krankheit der Projektausweitung breitet sich schnell aus. Das Topmanagement will viel erledigen, und zwar sofort - und andere zögern nicht, zusätzliche Projekte mit hoher Priorität" in den Trichter zu werfen. Die Unternehmensleitung mag den Zusammenhang zwischen der "Projektschwemme" und ihren erschöpfenden Nebeneffekten nicht erkennen; sie weiß nur, dass die Arbeitsmoral der Mitarbeiter niedrig ist und die Projekttermine chronisch verspätet sind.

Die Abnutzung, die durch die Ausbreitung von Projekten in einer Organisation entsteht, kann auch durch diese anderen Symptome gekennzeichnet sein:

  • Steigender Overhead und zunehmende Komplexität
  • Langsame Zykluszeit für die Entwicklung neuer Produkte von der Idee bis zur Markteinführung
  • Unregelmäßige (Start- und Stopp-) Projektaktivität
  • Überforderte und überlastete Projektleiter
  • Langwierige und unproduktive Projektbesprechungen
  • Ein ständiger Mangel an Projektressourcen, wobei die Zeit der Unternehmensleitung mit Streitigkeiten zwischen Projektleitern und Ressourcenmanagern verschwendet wird
  • Frustration der Projektteilnehmer über das Ausbleiben von Projektergebnissen
  • Bedenken der Geschäftsleitung hinsichtlich der Fähigkeit des Unternehmens, wichtige neue Projekte durchzuführen

Ein Blick über die Symptome hinaus offenbart die Ursachen des Proliferations-Syndroms: ein informeller oder unzureichender Prozess für die Initiierung von Projekten; unausgerichtete oder "bewegliche" Projektprioritäten; inkonsistente oder schlecht ausgeführte Projektplanung, Ressourcenzuweisung und -durchführung.

Die Wahrheit ist, dass die Ressourcen eines jeden Unternehmens begrenzt sind. Auf die eine oder andere Weise können nur bestimmte Projekte durchgeführt werden. Die Entscheidung ist, ob dies willkürlich geschieht - oder absichtlich.

Das Heilmittel: Reduzierung der Projektkomplexität

Um ein erfolgreiches Finanzportfolio aufzubauen, formulieren Anleger zunächst ihre strategischen Finanzziele. Sie wägen die relativen Vorzüge von Investitionsalternativen ab und charakterisieren die Risiken und Vorteile jeder einzelnen. Sie analysieren genau, welche Ressourcen für Investitionen zur Verfügung stehen, und legen fest, wie diese auf die Alternativen verteilt werden. Der Erfolg des Portfolios wird laufend sorgfältig an den strategischen Maßstäben gemessen. Wenn die Renditen steigen oder sinken, treffen die Anleger schwierige Entscheidungen, um die Rendite langfristig zu maximieren.

Der Aufbau eines Projektportfolios in den heutigen Unternehmen erfordert nicht weniger. Eine systematische Methode zur Bewertung der Projektinvestitionen des Unternehmens ist von entscheidender Bedeutung. Ein solcher Ansatz sorgt dafür, dass das Gleichgewicht zwischen den erschöpfenden Auswirkungen der Projektausweitung und der Projektproduktivität und dem Unternehmensgewinn gewahrt bleibt.

Wie könnte eine solche Kur aussehen? In einem Automobilwerk, das für seine Größe und Branche typisch ist, bewerteten die leitenden Angestellten den Wert von 135 Projekten. Projektaufgabenlisten, Ressourcen- und Personalbedarf und andere relevante Informationen wurden zusammengefasst. Nach einer strengen zweitägigen Entscheidungssitzung, in der jedes Projekt anhand von acht strategischen Zielen bewertet wurde, wurde die endgültige Liste der Projekte, die unbedingt durchgeführt werden sollten, auf 35 reduziert. Der Umsetzungsplan sah strenge Projektmanagementtechniken vor, einschließlich monatlicher Abweichungsberichte für die Mitarbeiter des Werks. Und das Ergebnis? Die meisten der vorgesehenen Projekte wurden im folgenden Jahr erfolgreich abgeschlossen, was zu einer sprunghaften Steigerung der Produktivität, der Produktqualität und des Umsatzes der Abteilung führte.

Sechs Schritte sind bei Projektportfolio-Initiativen üblich:

  1. Analysieren Sie das gesamte Projektumfeld. Bevor man etwas unternimmt, um die Situation zu verbessern, muss jede Organisation den Status quo genau unter die Lupe nehmen. Mit Hilfe von Interviews und anderen Bewertungsinstrumenten lässt sich feststellen, wie groß die Lücke zwischen dem derzeitigen Ansatz für das Projektmanagement und einem systematischen Portfolio-Ansatz ist. Wie groß ist die Zahl der laufenden Projekte? Was ist die Grundlage für unsere Definition von Projekten? Einhaltung gesetzlicher Vorschriften? Kundenanforderungen? Markt- oder Produkterweiterung? Welchen strategischen Zeitrahmen sollen unsere Projekte einhalten? Und vor allem: Wie sieht der aktuelle Prozess für die Initiierung, Umsetzung, Ergebnismessung und den Abschluss oder die Beendigung von Projekten aus? Wie unterstützt die Umgebung projektorientiertes Arbeiten im Gegensatz zu funktionsorientiertem Arbeiten?
  2. Entwicklung von Projektportfolio-Zielen. Das Senior Management Team muss spezifische, strategisch verknüpfte Ziele für den Aufbau des Projektportfolios definieren. Was genau soll mit unserem Projektportfolio erreicht werden? Welches sind unsere strategischen und operativen Ziele, und welches sind ihre relativen Vorzüge? Wie werden lang- und kurzfristige Ziele gegeneinander abgewogen? Wie werden wir die Bewertung der einzelnen Projekte anhand dieser Ziele quantifizieren? Haben wir sichergestellt, dass die richtigen Personen in diese Überlegungen einbezogen werden? Das Ergebnis dieses Prozesses ist das uneingeschränkte Bekenntnis der Führungskräfte zu klaren und gemeinsam getragenen Zielen als Richtschnur für schwierige Entscheidungen.
  3. Analysieren Sie die Ressourcenkapazität. Es ist nicht ungewöhnlich, dass eine Organisation 50.000 Stunden an Projektzeit benötigt, aber nur 15.000 Stunden an Mitarbeiterzeit für die Projektarbeit zur Verfügung hat! Eine vernünftige Bewertung der verfügbaren Ressourcen der Organisation muss mit den Entscheidungszielen Hand in Hand gehen. Welche Ressourcen - Mitarbeiter, Einrichtungen, Technologie - sind für die Projektarbeit verfügbar? Welchen Funktionsbereichen gehören sie an, und wie wirkt sich das auf ihre Zuweisung aus? Ein Verständnis der organisatorischen Projektkapazität ist eine wesentliche Voraussetzung für eine ausgewogene Entscheidungsfindung.
  4. Sammeln und organisieren Sie Daten zu laufenden und geplanten Projekten. Unabhängig von den Projektmanagementmethoden, die in den verschiedenen Teilen der Organisation angewandt werden (die sehr unterschiedlich sein können), müssen die Projektdaten gesammelt und in einem einheitlichen Format für die Bewertung berichtet werden. Welches sind die Hauptaufgaben eines jeden Projekts und welche spezifischen Ressourcen werden für ihren Abschluss benötigt? Welcher Wert wird durch das Projekt geschaffen? Wie verhält sich der Ressourcenbedarf zu den Projektkapazitäten? Welche besonderen Risiken oder Vorteile müssen berücksichtigt werden? Wenn viele Projekte betroffen sind, sind Tabellenkalkulationen und Datenbanken nützliche Hilfsmittel für die Organisation und Verwaltung von Projektdaten. Der Schlüssel zu dieser Arbeit ist die EINFACHHEIT. Diese Informationen sollten für jedes Projekt auf einer einzigen Seite dokumentiert werden. Auf diese Weise können alle Projekte fair bewertet werden (siehe Schritt 5), wobei ein einheitlicher Rahmen für die Analyse verwendet wird.
  5. Bewerten Sie das Projektportfolio. Auf der Grundlage der entwickelten Ziele und der gesammelten Projektdaten bewerten die Führungskräfte jedes Projekt für die Aufnahme in das künftige Portfolio. Die kritischen Entscheidungen, die sie treffen müssen, ihre strategischen Projektentscheidungen, werden nicht einfach sein. Wie stehen die Projekte im Vergleich zu ihren Zielen? Welche werden beschleunigt, verzögert, gestrichen? Letztendlich werden durch diese Entscheidungen die Ressourcen auf die "wenigen kritischen" Projekte umgelenkt, die die Ziele der Organisation am besten fördern. Mit der Unterstützung von Experten können die einzelnen Teammitglieder ihre persönliche Risikotoleranz einschätzen, ihren Beitrag zum Entscheidungsprozess verstehen und schließlich ihr Engagement für den Portfolio-Plan aufbauen.
  6. Einführung eines Systems zur Reduzierung der Komplexität. Der letzte Schlüssel ist die Einrichtung eines einfachen und nachhaltigen Managementsystems, um die Projektausweitung dauerhaft zu kontrollieren. Wie werden neue und bestehende Projekte innerhalb eines einheitlichen Rahmens weiterhin an den Zielen gemessen? Welche Projektmanagement-Fähigkeiten und allgemeinen Praktiken werden die Fähigkeit der Organisation unterstützen, das Projektportfolio zu überwachen? Wie werden wir den Wert unserer "Portfolio-Watchdogs" und Master-Projektmanager erkennen? Wie werden Computersysteme - zentrale Projektdatenbanken, Tabellenkalkulationen, Diagramme - nützliche Informationen im gesamten Unternehmen verfügbar machen? Ein kontinuierliches Portfoliomanagement stellt sicher, dass jedes Projekt dazu beiträgt, dass das Unternehmen seine Geschäftsziele erreicht.

Fallstudie: Ein typischer Patient

Ein Hersteller von Mobiltelefonen befand sich in der Rentabilitätsrangliste seines Segments auf einem (recht unbequemen) letzten Platz. Die Projekte in seinem Portfolio waren darauf ausgerichtet, neue Produkte schnell auf den Markt zu bringen. Wichtige Unternehmensressourcen wurden projektübergreifend genutzt, von der Forschung auf höchster Ebene bis hin zur Dokumentation für die Regulierung. Die Ausbreitung von Projekten hatte die Produktentwicklung und -einführung verlangsamt und gleichzeitig den Frustrationsgrad im Unternehmen erhöht.

Die Analyse ergab eine Reihe von Engpässen, von denen nicht der geringste die schnell schrumpfende Zahl der kritischen Humanressourcen betraf, nämlich die "Banktechniker". Als das Projektleitungsteam die anstehenden Projektanforderungen mit den Ressourcenmanagern besprach, stellten sie fest, dass viele ihrer laufenden Projekte innerhalb von sechs Monaten zum Erliegen kommen würden, wenn sie die kritischen Stellen nicht sofort besetzen würden.

Glücklicherweise führte dies zur Einführung eines umfassenden Projektportfoliomanagementprozesses. Viele andere kritische Ressourcenprobleme wurden identifiziert, was das Unternehmen dazu zwang, die Prioritäten der Projekte neu zu setzen und die Ressourcen neu zuzuweisen.

Innerhalb von sechs Monaten nach Einführung des Projektportfolio-Prozesses stieg das Unternehmen vom "Kellerbewohner" zum Champion auf. Das Unternehmen erreichte den Spitzenplatz bei der Rentabilität in der Branche und verdoppelte die Zahl der neu auf den Markt gebrachten Produkte. Der CEO führte diesen Erfolg auf das Projektportfolio-Engagement von Kepner-Tregoe (KT) zurück. Er nannte es sogar "das Beste, was er je in der Branche gesehen hat".

Die Vorteile des Kepner-Tregoe-Ansatzes

Die einzigartigen Stärken von KT sorgen dafür, dass unser Projektportfoliomanagement-Ansatz Unternehmen dabei hilft, diese Ergebnisse zu erzielen:

  • Projekte werden in einem strategischen Kontext verstanden, wodurch sichergestellt wird, dass die Ressourcen des Unternehmens auf die entscheidenden Fachleute des Unternehmens konzentriert bleiben.
  • Die fachkundige Moderation und die Stärke der KT-Methode der Entscheidungsanalyse bieten einen tiefen Einblick in den Entscheidungsprozess, um das Spitzenteam bei der schwierigen Entscheidungsfindung zu unterstützen.
  • Das Fachwissen von KT im Bereich Projektmanagement hilft der Organisation bei der Strukturierung einer gemeinsamen Sprache für die Projektüberwachung, die auf bewährten Tools und Verfahren basiert.
  • Ein unablässiger Fokus auf die Umsetzung stellt sicher, dass Gegenmittel gegen die Ausbreitung von Projekten eingebaut werden, um ein kontinuierliches Engagement für die Stärke des Projektportfolios zu gewährleisten.

Seit fast fünfzig Jahren ist KT ein Pionier auf dem Gebiet der Entscheidungsfindung. Ganz gleich, ob es sich um eines der 500 Führungsteams handelt, mit denen wir bei der Formulierung von Strategien zusammengearbeitet haben, oder ob ihre Mitarbeiter zu den mehr als fünf Millionen gehören, die in der KT-Entscheidungsanalyse oder im Projektmanagement geschult wurden - die Unternehmen haben festgestellt, dass unsere Techniken ein effektives Gleichgewicht zwischen Praktikabilität und Genauigkeit herstellen.

KT hat mit Unternehmen aus der Luft- und Raumfahrt, der Telekommunikation, der Fertigungsindustrie, der Konsumgüterindustrie, der pharmazeutischen Industrie und der Finanzdienstleistungsbranche weltweit an Projektportfolios gearbeitet. KT-Methoden wurden auch im Projektkontext angewandt, um Kosten zu verwalten und den Arbeitswert zu bewerten.

Rationaler Prozess: Unser Fundament

Der KT-Ansatz für Projektportfolio-Engagements basiert auf der Stärke unseres firmeneigenen Decision Analysis-Prozesses. Die Entscheidungsanalyse ist ein Werkzeug für kritisches Denken, das auf systematischen Fragen basiert, die das Denken leiten und dabei helfen, Informationen und Urteile zu organisieren. Die Schritte - Zweck klären, Alternativen bewerten, Risiken einschätzen und Entscheidung treffen - stellen sicher, dass Einzelpersonen und Gruppen eine gemeinsame Basis für die erfolgreiche Auswahl von Maßnahmen haben, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.

Seit den 1950er Jahren hat KT diese und andere rationale Prozesse erforscht, dokumentiert und Unternehmen bei der Anwendung auf ihre wichtigsten Geschäftsprobleme unterstützt. Mit diesen Prozessen in der Hand ist es möglich, die Fähigkeiten zum kritischen Denken von Managern und Mitarbeitern zu verbessern, wenn sie ihre wichtigsten Aufgaben wahrnehmen. Indem sie den Zweck einer Maßnahme durchdenken, bevor sie Alternativen wählen, indem sie mögliche Ursachen untersuchen, bevor sie ein Problem beheben, indem sie den Erfolg einplanen, bevor sie Maßnahmen ergreifen, entwickeln Unternehmen ein leistungsfähiges Instrument für die Kommunikation und die Zusammenarbeit bei der besten Problemlösung.

In den letzten vier Jahrzehnten wurden die firmeneigenen Analyseverfahren von Kepner-Tregoe eingesetzt, um...

  • von Managern, die Astronauten auf den Mond gebracht haben
  • von Ingenieuren, die für das Leben und die Sicherheit von Bergleuten in Zentralaustralien verantwortlich sind
  • von wichtigen Managern einer millionenschweren neuen Produkteinführung für einen der größten Hersteller der Welt
  • vom Vorsitzenden eines großen japanischen Herstellers bei der Errichtung seines ersten Automobilwerks in den Vereinigten Staaten
  • von einem führenden Informationstechnologieunternehmen, das seine Kunden-Helpdesk-Abläufe umgestaltet hat, um einen neuen Branchenmaßstab zu schaffen
  • von Forschern, die in den Nationalen Zentren für Krankheitskontrolle gegen Krebs kämpfen.

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