Hergestellt in Amerika

Hersteller können große Kosteneinsparungen und Gewinne erzielen, ohne ins Ausland zu gehen

Die amerikanischen Hersteller befinden sich an einem Scheideweg, denn sie stehen unter einem noch nie dagewesenen Druck, eine immer vielfältigere Produktpalette mit immer kürzeren Vorlaufzeiten anzubieten. Gleichzeitig müssen sie ihre Kosten weiter senken, um gegenüber China und anderen Niedrigkostenproduzenten wettbewerbsfähig zu bleiben.

In dem Bemühen, die Kosten zu senken, haben sich viele US-Unternehmen bereits dafür entschieden, einige, wenn nicht alle Produkte ins Ausland zu verlagern, was zum Verlust von Hunderttausenden von Arbeitsplätzen und zur teilweisen oder vollständigen Schließung von Produktionsanlagen geführt hat. Es kann jedoch ein großer Fehler sein, sich vorschnell für eine Alternative wie das Outsourcing zu entscheiden, ohne alle Daten zu prüfen und eine systematische Entscheidungsanalyse durchzuführen. Outsourcing kann zu suboptimierten Anlagen, längeren Vorlaufzeiten und steigenden Stückkosten führen, was die beabsichtigten Einsparungen zunichte macht.

Einige Unternehmen haben einen besseren Weg gefunden, Entscheidungen darüber zu treffen, was, für wen und wo produziert werden soll. Anstatt auf den Outsourcing-Zug aufzuspringen, haben sie ihre Geschäftspraktiken mit dem Ziel untersucht, ein gefährliches - und kostspieliges - Element zu beseitigen: die Komplexität.

Die Unterscheidung zwischen Vielfalt und Komplexität

Vielfältigkeit ist eine gute Sache. Eine Vielzahl von Kunden stellt sicher, dass es auch dann noch einen Markt für Ihre Produkte und Dienstleistungen gibt, wenn einige von ihnen das Geschäft aufgeben oder den Anbieter wechseln. Und eine Vielfalt an Produkten und Dienstleistungen erfreut die Kunden und sorgt dafür, dass sie immer wieder neue, nützliche Varianten des Bewährten kaufen.

Komplexität hingegen ist ein Killer. Die folgenden Definitionen verdeutlichen den Unterschied zwischen hilfreicher Vielfalt und kostspieliger Komplexität:

  • VARIETÄT ist das Portfolio von Produkten, Dienstleistungen, Kunden und anderen Aktivitäten, die einem Unternehmen Wert und Gewinn bringen.
  • KOMPLEXITÄT ist die Anzahl von Produkten, Dienstleistungen, Kunden und anderen Aktivitäten, die keinen Mehrwert schaffen.

Vielfalt entsteht, wenn Ihre Produkte, Dienstleistungen, Kunden und anderen Aktivitäten messbare Standards für Kosten und aktuellen und zukünftigen Wert erfüllen. Vielfalt kann sich in Komplexität verwandeln, wenn sich ein Produkt, eine Dienstleistung, ein Kunde oder eine andere Aktivität unbemerkt oder ohne Rücksicht auf ihren Beitrag zu Wert und Gewinn in Ihr Unternehmen einschleicht. Wenn dies oft genug vorkommt, führen Sie eine übermäßige Anzahl von Aktivitäten mit geringem Wert durch, die ein unverhältnismäßiges Kosten-Nutzen-Verhältnis haben. Diese Tätigkeiten sind für einen erheblichen Teil Ihrer Kosten verantwortlich, bringen aber nur wenig Gewinn ein.

Wir empfehlen den Kunden nicht die Rückkehr zu einem Modell T. Dafür ist der Verbraucher des 21. Jahrhunderts eindeutig zu anspruchsvoll. Jahrhunderts ist dafür viel zu anspruchsvoll. Die Unternehmen von heute müssen ein Portfolio von Kunden und Produkten aufrechterhalten, und sie müssen ständig neue Kunden und neue Produkte in das Portfolio aufnehmen. Dies nicht zu tun, wäre organisatorischer Selbstmord. Das Ziel ist es daher, Vielfalt zu bieten, aber mit einem Minimum an Komplexität in der Bereitstellung.

Komplexität in Aktion

Um die Komplexitätsfalle zu veranschaulichen, schauen wir uns den Produkt-Kunden-Mix eines mittelständischen Herstellers an, mit dem wir einmal zusammengearbeitet haben:

  • Die besten 25 Prozent der Kunden machten 78 Prozent des Gesamtumsatzes aus
  • Auf 25 Prozent der Produkte entfielen 83 Prozent des Gesamtumsatzes
  • 25 Prozent der gehaltenen Teile entsprachen 89 Prozent des Bestands
  • Auf ein Viertel der Lieferanten entfielen 91 Prozent der Einkaufsausgaben des Unternehmens

Grafik 1_Made in America

Statistiken wie diese belegen die Gültigkeit einer Abwandlung des Pareto-Prinzips von 80/20, der so genannten 50/5-Regel. Diese Regel besagt, dass die unteren 50 Prozent der Kunden-Produkt-Kette eines Unternehmens weniger als 5 Prozent der Wertschöpfung des Unternehmens ausmachen.

Während sich das Management bei der Anwendung des Pareto-Prinzips auf die obersten 20 Prozent der Posten konzentriert, lenkt die 50/5-Regel die Bemühungen des Unternehmens auf die Beseitigung - oder zumindest auf eine effizientere Verwaltung - von Aktivitäten mit geringem Wert.

Wendet man die 50/5-Regel auf den Produkt-Kunden-Mix des mittelgroßen Herstellers in unserem Beispiel an, so ergeben sich die unteren 50 Prozent der Aktivitäten als Prozentsatz des Gesamtumsatzes:

  • Kunden 4,5 Prozent
  • Produkte 3,8 Prozent
  • Vorräte 4 Prozent
  • Kauf von 1,1 Prozent.

Aktivitäten mit geringem Wert verschlingen wertvolle Ressourcen. Produkte mit geringem Volumen blockieren die Produktionslinien; langsam umlaufende Bestände treiben die Lagerkosten in die Höhe; und alle Kunden - auch die, die nicht viel kaufen - stellen Anforderungen an die Vertriebs- und Servicemitarbeiter. Das Vorhandensein dieses geringen Wertes ist eine der Hauptursachen für die Kostenineffizienz eines Unternehmens.

Wenn ein Führungsteam zum ersten Mal mit einer detaillierten Analyse der Unternehmenskomplexität konfrontiert wird, fragt es sich oft, wie es angesichts der riesigen Datenmengen, die integrierte ERP-Systeme über Kunden und betriebliche Leistungen liefern, zu einer solchen Situation kommen konnte. Doch Daten sind nicht gleich Daten, und unsere Untersuchungen haben gezeigt, dass Unternehmensleiter häufig die Daten zu drei häufigen Komplexitätsquellen nicht berücksichtigen:

1. Standard-Kostensysteme

Standardkostensysteme haben einen großen Fehler: Die Standardkosten für Artikel oder Tätigkeiten mit geringem Volumen sind zu niedrig, während die Standardkosten für Tätigkeiten mit hohem Volumen zu hoch angesetzt sind. Das liegt daran, dass die Standardkostensysteme die Gemeinkosten gleichmäßig auf alle Aktivitäten mit einem Standardsatz verteilen. Die Prozesskostenrechnung (ABC) hingegen ordnet die Gemeinkosten jeder Aktivität entsprechend ihrer tatsächlichen Kosten zu und liefert den Managern daher viel genauere Daten darüber, wie viel jede Aktivität zum Gewinn des Unternehmens beiträgt.

Unsere Untersuchungen haben gezeigt, dass es aufgrund der Ungenauigkeit der Standardkostensysteme nicht ungewöhnlich ist, dass die Kosten für Posten mit hohem Volumen um 7 bis 10 Prozent zu hoch angesetzt sind, während Posten mit geringem Volumen um 300 bis 800 Prozent zu niedrig angesetzt sind. In dem Bestreben, die Kosten zu senken und wettbewerbsfähig zu bleiben, setzt das Management also weiterhin in den falschen Bereichen an, was die Situation eher verschlechtert als verbessert.

Wenn die Führungsteams endlich die wahren Kosten ihrer Tätigkeit in den Griff bekommen, sind sie oft schockiert, wenn sie feststellen, wie viel Zeit und Geld sie damit verbracht haben, unrentable Produkte an Kunden zu verkaufen, mit denen sie nichts zu tun haben sollten, und wie viele ihrer personellen Ressourcen für die Verbesserung von Produkten aufgewendet wurden, die sie gar nicht erst hätten herstellen sollen.

2. Leistungs- und Belohnungssysteme

Eine der größten Herausforderungen für Unternehmen im Bereich der Humanressourcen besteht darin, ein Belohnungssystem zu schaffen, das den einzelnen Mitarbeitern in allen Funktionen und auf allen Ebenen eine gerechte Anerkennung für ihren Beitrag zum Unternehmen bietet. Gelingt dies nicht, entsteht der zweite Grund für die Komplexität: das Leistungs- und Belohnungssystem.

Messungen der funktionalen Leistung fördern häufig die Komplexität. Im Einkauf beispielsweise ist der Stückpreis nach wie vor das wichtigste Maß für den Erfolg; Qualität und Lieferung werden zwar berücksichtigt, doch wird ihnen bei der endgültigen Entscheidung für oder gegen einen Kauf selten mehr Gewicht beigemessen als dem Preis. Bei der Einholung von Angeboten wird der neue Preis mit den aktuellen Kosten verglichen, aber bei der Analyse der Einsparungen werden selten alle zusätzlichen indirekten Kosten, die durch die Hinzufügung von Lieferanten entstehen, quantifiziert: Qualifikation, technische Genehmigung, Spezifikation, Wartung, Trennung der Bestände usw.

Die Leistung von Vertriebsmitarbeitern wird häufig an der Zahl der Neukunden und dem Umsatzvolumen gemessen. Um den Absatz zu steigern, wird den Kunden eine größere Produkt-/Dienstleistungsvielfalt angeboten, ohne dass die tatsächlichen Kosten für die Herstellung und den Bestand berücksichtigt werden.

Bei einem Landmaschinenhersteller, mit dem wir zusammengearbeitet haben, stellte ein Ingenieur fest, dass er die Kosten für ein bestimmtes Bauteil um acht Prozent senken konnte, indem er eine leichte und eine schwere Version entwickelte. Er wurde für seine Innovation gelobt, aber die Kosten für zusätzliche Werkzeuge und die Änderung des Produktkatalogs und des Ersatzteilhandbuchs wurden nie vollständig ermittelt. Und nicht nur, dass der Preis für die High-End-Anwendung nicht erhöht wurde, sondern auch, dass die Light-Duty-Komponente zu einem niedrigeren Preis angeboten wurde, was die prognostizierten Einsparungen weiter schmälerte.

Der Nettoeffekt dieser Fehlanpassungen des Leistungssystems ist die ständige Zunahme von Aktivitäten mit geringem Wert, da Einzelpersonen für Aktivitäten belohnt werden, die letztlich eher Kosten verursachen als Einsparungen bringen.

3. Management-Kontrollsysteme

Die dritte häufige Ursache für Komplexität sind die Kontrollsysteme des Managements - oder vielmehr deren Fehlen. Um zu verhindern, dass Komplexität in das Unternehmen eindringt, muss das Management Systeme einrichten, die das Hinzufügen von Produkten und Dienstleistungen hinterfragen und genehmigen, um sicherzustellen, dass sie für Abwechslung und nicht für Komplexität sorgen. Dies kann nur durch strukturierte, formelle Entscheidungsprozesse erreicht werden, die auf zeitnahen, kostengerechten Daten beruhen. Jede vorgeschlagene Änderung an Produkten und Dienstleistungen muss anhand objektiver Kriterien bewertet werden. Diejenigen, die keinen Mehrwert schaffen, müssen abgelehnt werden.

Dies ist keine leichte Herausforderung. Sie bedeutet oft, dass Vertriebsorganisationen ihre Kunden- und Produktlinienbasis in Frage stellen müssen. Es geht weit über das regelmäßige Entfernen von Produkten aus dem Katalog hinaus, das viele Unternehmen mit dem "Abbau von Komplexität" gleichsetzen. Tatsächlich wird Komplexität nur dann beseitigt, wenn Personen und Ressourcen im gesamten Unternehmen auf Aktivitäten mit höherem Wert umgelenkt werden.

Komplexität bewältigen

Eine der Grundregeln des Komplexitätsmanagements ist, dass es im Rahmen der Unternehmensstrategie erfolgen muss. Unserer Erfahrung nach konzentrieren sich die Unternehmen, die Komplexität am effektivsten reduzieren und managen, dabei auf die strategische Vision und die Kernwerte des Unternehmens. Auch liegt die Verantwortung für die Komplexitätsreduzierung nicht in einem bestimmten Funktionsbereich des Unternehmens. Eine erfolgreiche Komplexitätsreduzierung erfordert eine enge Zusammenarbeit zwischen allen Funktionen: Vertrieb, Finanzen, Produktion und IT.

Im Folgenden wird ein schrittweiser Prozess beschrieben, den wir Unternehmen empfehlen, die ihre Komplexität reduzieren möchten.

Schritt eins: Entwickeln Sie ein realistischeres Bild der tatsächlichen Kosten der betrieblichen Aktivitäten.

Wie wir bereits erörtert haben, sehen die guten Produkte besser und die schlechten Produkte schlechter aus, wenn genauere Kosteninformationen, wie sie z.B. aus einem ABC-System gewonnen werden, die Standardkostensysteme ersetzen, und es wird eine kritische Masse von Randaktivitäten ermittelt, auf deren Grundlage Entscheidungen getroffen und Maßnahmen ergriffen werden müssen. Leider können die meisten Unternehmen angesichts der Struktur der derzeitigen Informationssysteme und der begrenzten personellen Ressourcen die anspruchsvollen Kostenanalysen, die der ABC-Ansatz erfordert, nicht durchführen und werden dies wahrscheinlich auch nie tun. Und da sich Standardkostensysteme auf jede wichtige Komponente eines Fertigungsunternehmens auswirken - Bestandsbewertung, Preisgestaltung, Gewinnspannen und Kapitalbegründungen - scheuen die meisten Unternehmen davor zurück, sich dieser Herkulesaufgabe zu stellen, und begnügen sich stattdessen mit der "Optimierung" der jährlichen Standards.

Wie können Sie also zeitnahe, genaue Kosteninformationen erhalten, die das Management für wichtige Produkt-/Dienstleistungsentscheidungen nutzen kann? Die beste Methode, die wir kennen, um dies zu erreichen, ist das von VernLuepker und George Elliott entwickelte "True Cost"-Konzept, das die folgenden Maßnahmen empfiehlt:

  • Erstellung eines Kostenstrukturmodells für das Unternehmen
  • Schichtung der Produkte, Dienstleistungen und Kunden der bestehenden Aktivitäten in Dezil-Gruppen
  • Realitätsprüfung von beantragtem und tatsächlichem Gemeinkostenverbrauch
  • Erarbeitung eines Anpassungsfaktors für jede Gruppe
  • Faktorenbasierte Anpassung, um die Gemeinkosten entsprechend umzuverteilen, wo dies angemessen ist.

Schritt zwei: Entwicklung funktionaler Aktionspläne.

Wie wir bereits erörtert haben, ist die Komplexitätsreduzierung Aufgabe aller Unternehmensfunktionen; daher besteht der zweite Schritt der Komplexitätsreduzierung darin, Ihre "volumenbereinigten" Aktivitäten in einer matrixbasierten Struktur zu organisieren. Auf diese Weise können Sie die primären Funktionsbereiche ermitteln, in denen Projekte durchgeführt werden müssen, sowie die funktionsübergreifenden Projekte, die durchgeführt werden müssen.

Dritter Schritt: Entwicklung von Projektplänen für Verbesserungen.

In dieser Phase muss ein breites Spektrum von Maßnahmen ergriffen werden: von der einfachen Beseitigung offensichtlich problematischer Tätigkeiten bis hin zu komplexen Ausstiegsstrategien, der Auslagerung des Angebots oder der Substitution von Produkten. Die folgende Matrix veranschaulicht das Spektrum der typischerweise durchgeführten Aktivitäten.

Grafik 1_Made in America

Sobald die geringwertigen Tätigkeiten beseitigt sind, bleibt noch viel zu tun. Viele schwierige Entscheidungen müssen getroffen werden. Zeit, Geld und Mitarbeiter müssen auf hochwertige Aktivitäten umgeschichtet werden. Die Organisationsstruktur muss unter Umständen neu überdacht werden, um sicherzustellen, dass genügend Ressourcen vorhanden sind und dass sie alle für hochwertige Tätigkeiten eingesetzt werden. Diejenigen, die das nicht tun, müssen entweder umgelenkt oder entlassen werden.

Vierter Schritt: Überarbeitung der Managementsysteme

Die Erfahrung hat uns gezeigt, dass sich die Komplexität innerhalb von zwei Jahren wieder in ein Unternehmen einschleicht, wenn die Beseitigung der Komplexität nicht mit Änderungen an zentralen Managementsystemen wie Leistung und Kontrolle einhergeht. Dies bedeutet, dass viele bestehende "Leistungs-Scorecards" überdacht und neue, abgestimmte Messgrößen zur Leistungsverbesserung entwickelt werden müssen.

Parallel zu den Änderungen der Leistungskennzahlen müssen "Gatekeeper"-Systeme und -Prüfungen entwickelt werden, um sicherzustellen, dass alle vorgeschlagenen neuen Tätigkeiten die vorgeschriebenen Volumen- und Rentabilitätskriterien erfüllen, bevor sie in das System aufgenommen werden. Ebenso müssen routinemäßige Überprüfungen bestehender Tätigkeiten durchgeführt werden, um diejenigen zu ermitteln, die unter die Leistungsstandards fallen. Sobald diese Abweichungen festgestellt sind, müssen für jede einzelne Aktivität Korrekturmaßnahmen beschlossen werden.

Ende Anmerkung

Die Verringerung der Komplexität ist zweifelsohne eine große Gewinnchance. Zusätzlich zu den direkten finanziellen Vorteilen setzt die Beseitigung von Komplexität Zeit frei, die für die Konzentration auf neue Möglichkeiten genutzt werden kann. Sie kann Unternehmen auch davon abhalten, drastische Maßnahmen zu ergreifen, wie etwa die Verlagerung der Produktion ins Ausland. Wie viele dieser Produkte - und die damit verbundenen Arbeitsplätze - wären wohl in Amerika geblieben, wenn stattdessen ein umfassendes Programm zur Reduzierung der Komplexität eingeführt worden wäre?

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