Lernen und Handeln: Projektmanagement in Echtzeit

Der Kohlebergbau ist auf schweres Gerät angewiesen, um Kohleflöze freizulegen, die Kohle aus der Erde zu holen, sie zu den Zerkleinerungsanlagen zu transportieren und schließlich in Eisenbahnwaggons zu verladen, um sie an die Kunden zu liefern - ein kontinuierlicher Prozess der "Just-in-time"-Lieferung. Um Ausfälle zu vermeiden, müssen diese Anlagen regelmäßig gewartet oder abgeschaltet werden. Und die Wartung muss innerhalb der vorgesehenen Zeit abgeschlossen werden. Wenn ein Ausfall länger dauert als geplant, ist der Durchsatz gefährdet. Die Mitarbeiter müssen unter Umständen Überstunden bezahlen, brauchbare Anlagen müssen unter großen Kosten und Schwierigkeiten umgelagert werden, Bahntransporte müssen verschoben werden, und im schlimmsten Fall können Verpflichtungen gegenüber Kunden nicht eingehalten werden.

Ausfälle von Großgeräten erfordern definitiv ein erstklassiges Projektmanagementverfahren, das Rio Tinto Energy America (RTEA) in mehreren seiner Bergwerke, darunter auch in der Spring Creek Mine in Montana, eingeführt hat. Da RTEA mit den herkömmlichen Projektmanagement-Schulungen, bei denen Projektleiter und Teammitglieder theoretische Probleme im Klassenzimmer bearbeiten mussten, nicht zufrieden war, ging das Unternehmen eine Partnerschaft mit Kepner-Tregoe, Inc. ein, um eine einzigartige Art von Schulung mit der Bezeichnung "Lernen und Tun" zu entwickeln.

Lernen und Tun ist ein Prozess, bei dem die Teilnehmer während der Projektmanagementschulung nicht an fiktiven oder hypothetischen Fällen arbeiten. Stattdessen wenden sie das Gelernte in Echtzeit auf ein aktives Projekt an. Learn and Do umfasst drei Phasen:

  1. Projektdefinition
  2. Projektplanung
  3. Projektdurchführung

Eines der wichtigsten Projekte, das in der Spring Creek Mine mit Hilfe des Learn-and-Do-Prozesses durchgeführt wurde, war die erfolgreiche Außerbetriebnahme einer elektrischen Schaufel. Solche Schaufeln werden eingesetzt, um Kohle aus dem Kohleflöz zu graben - das in der Spring Creek Mine mehr als 80 Fuß dick ist - und die Kohle in Transportfahrzeuge zu laden. Elektrische Schaufeln können mehr als 50 Kubikmeter Kohle in einer einzigen Schaufel schaufeln. Der Ausleger der Schaufel ist oft mehr als 70 Fuß lang.

Phase 1: Projektdefinition

Die Projektdefinition legt den Grundstein für eine erfolgreiche Umsetzung. Doch leider ist dies die Phase, die die meisten Organisationen nicht einbeziehen, oft, so glauben sie, "im Interesse der Zeit". Die Projektdefinition umfasst vier Schritte:

1. Erstellen Sie eine Projektanweisung. Im Falle des Schaufelausfalls lautete die Projektanweisung "Reparatur von #301 für $500.000 in 30 Tagen, beginnend am 20. Mai 2006".

2. Erstellen von Projektzielen. Einige der Ziele für den Schaufel-Einsatz waren:

  • Durchführung eines kompletten Stromausfalls ohne Unfälle und Zeitverlust
  • Eliminierung der Notwendigkeit künftiger Ausfälle von mehr als 7 Tagen für einen Zeitraum von 18 Monaten bis 2 Jahren
  • Abschluss aller geplanten Wartungsaktivitäten
  • Projekt innerhalb des Budgets abschließen
  • Schaufel nicht länger als 30 Tage außer Betrieb
  • Abschluss des Projekts unter Einhaltung der RTEA-Sicherheitsstandards und -vorschriften
  • Bestimmen Sie, wann der nächste Ausfall erforderlich sein wird (besseres Verständnis der vorbeugenden Wartung)
  • Sicherstellen, dass die Sprengungen keine Projektunterbrechungen verursachen
  • Durchführung der Aufgaben innerhalb des festgelegten Projektzeitraums

3. Entwickeln Sie eine Work Breakdown Structure (WBS). Dies ist eine Auflistung aller Arbeiten, die erledigt werden müssen.

4. Bestimmen Sie die Ressourcen. Was wird das Projekt in Bezug auf Personal, Material, Ausrüstung usw. kosten?

Sobald diese Informationen vorliegen, muss das Management den Nutzen (a + b) gegen die Kosten (c + d) abwägen und entscheiden, ob das Projekt fortgesetzt werden soll oder nicht. In diesem Fall überwogen die Vorteile die Kosten, und das Projektteam ging zu Phase 2 über.

Phase 2: Projektplanung

Eine wirksame Planung erfordert die Beteiligung des gesamten Projektteams. Für den Ausfall der Schaufel bestand das Projektteam aus fünf oder sechs Kernmitgliedern, aber das erweiterte Team umfasste den Projektleiter, den Instandhaltungsleiter, Techniker wie Elektriker und Mechaniker, Instandhaltungsarbeiter und Fachleute, die sich auf diese Art von Ausrüstung spezialisiert haben und entsprechende Informationen liefern. Andere, wie Sicherheitsbeauftragte, der Betriebsleiter, der Grubenleiter und der Grubenplaner, wurden je nach Bedarf hinzugezogen.

Ihr erstes Ziel war es, eine Matrix für die Zuweisung von Verantwortlichkeiten (Responsibility Assignment Matrix, RAM) zu erstellen, die Details zur primären Ressourcenzuweisung enthielt, d. h. welche Personen, Abteilungen oder externen Unternehmen die während der Projektdefinition festgelegten Funktionen übernehmen würden.

Als Nächstes wurde das Team damit beauftragt, die Reihenfolge der auszuführenden Arbeiten festzulegen und zu bestimmen, wie viel Zeit (Dauer) für jede Aufgabe vorgesehen werden sollte. Es wurden vier Hauptkategorien von Leistungen definiert: Vorarbeiten, Stillstand, Abschluss und Auswechseln der Spitze. Innerhalb jeder Gruppe wurden Details zu sehr spezifischen Aufgaben, wie z. B. Arbeiten am Ausleger, am Fahrwerk, an der Elektrik, an der Schaukel und am Ausbau der Tragseile, sowie die Personen, die die Arbeiten ausführen sollten, festgelegt.

In dieser Phase definierte das Projektmanagementteam auch den kritischen Pfad: Es wurden die Aufgaben ermittelt, die für die Dauer des Projekts entscheidend sind; es wurden die Aufgaben herausgestellt, die, wenn sie nicht rechtzeitig erledigt werden, zu einer Verzögerung des Projekts führen würden; und schließlich wurden die Aufgaben unterschieden, die zwar rechtzeitig erledigt werden mussten, aber für den Zeitplan des Projekts nicht entscheidend waren. Ein Netzdiagramm wurde verwendet, um die Reihenfolge und die Dauer der Aufgaben visuell darzustellen.

Das Team verbrachte sogar einige Zeit damit, die Anzahl der Kalendertage für die Erledigung der einzelnen Aufgaben zu ermitteln, und zwar auf einer Detailebene, die es ermöglichte, festzustellen, an welchen Tagen und zu welchen Uhrzeiten die Aufgaben erledigt werden sollten. Auf diese Weise konnte das Team Konflikte mit anderen Arbeiten, die das Unternehmen zu erledigen hatte, schnell erkennen und lösen. Mit diesen Informationen war das Team in der Lage, die Verfügbarkeit von Ressourcen zu den Terminen, an denen sie benötigt wurden, zu bewerten.

Dwight Eisenhower sagte einmal: "Der Plan ist wertlos, aber die Planung ist von unschätzbarem Wert." In der Tat war der Planungsprozess für das RTEA-Team von unschätzbarem Wert. Tatsächliche Pläne sind oft weniger wert als der Prozess selbst. Und warum? Weil Pläne nicht gewährleisten können, dass die Dinge so ablaufen, wie sie erwartet werden. Menschen sind nun einmal fehlbar und haben nicht unbedingt alle Faktoren unter Kontrolle, die selbst die besten Pläne beeinträchtigen können. Der umfassende Planungsprozess ermöglichte es dem Team jedoch, das Kosten-Nutzen-Verhältnis des Projekts genau zu untersuchen, angemessene Ressourcen für das Projekt bereitzustellen, potenzielle Probleme vorherzusehen und effektive "Was-wäre-wenn"-Szenarien zu erstellen.

Am Ende der Planungsphase konnte die Geschäftsleitung das Projekt erneut mit Zuversicht in Angriff nehmen, da sie davon überzeugt war, dass das Unternehmen und seine Mitarbeiter tatsächlich in der Lage waren, ihre Ziele zu erreichen, und mit Phase 3, der Umsetzung, fortfahren würde.

Phase 3: Projektdurchführung

Die Aktivitäten in der letzten Phase beginnen mit dem Projektstart, gehen über zur Überwachung der Arbeit, zu den erforderlichen Planänderungen und enden mit dem Abschluss und der Bewertung des Projekts.

Zu Beginn legte das Team seine Leitlinien für die Interaktion oder "Rules of Engagement" fest, um eine angemessene interne Kommunikation untereinander und mit externen Auftragnehmern zu gewährleisten. In einigen Fällen wurden diese "Regeln" auch in die Vertragsbedingungen aufgenommen. Die Regeln betrafen Schlüsselfragen wie:

  • Was sollte gemeldet werden und wie oft?
  • Wie werden die Berichte erstellt: formell und/oder informell?
  • Wie werden die Bedenken gemeldet?
  • Wie werden Änderungen an dem Plan vorgenommen?
  • Wie werden die Teammitglieder zusammenarbeiten?
  • Wie viel Autonomie werden die Teammitglieder haben?

Eine konsequente Überwachung war ein Schlüsselelement des Prozesses. In der Spring Creek Mine beinhaltete der Prozess eine tägliche Begehung, um die Sicherheit zu besprechen, Fortschritte zu messen, Bedenken zu äußern und den nächsten Tag zu planen. Jeden Morgen traf sich der Projektleiter mit dem Minenleiter und gab einen mündlichen Bericht ab. Der Hauptauftragnehmer musste ein Gantt-Diagramm vorlegen, in dem die für jeden Tag geplanten Aktivitäten aufgeführt waren.

Der Prozess hat gut funktioniert. Letztendlich wurde das Projekt pünktlich abgeschlossen, $18.000 unter dem Budget, und alle Ziele wurden erreicht.

Ende Anmerkung

In der heutigen Zeit kann der Druck auf das Endergebnis zu Kosteneinsparungen und eingeschränkter Ausbildung führen. Der Zeitdruck schließt oft jegliche Schulung aus! Hinzu kommt, dass Unternehmen oft nicht die volle Wirkung der formalen Ausbildung sehen, wenn sie in einem weniger praktischen und mehr akademischen Rahmen als Lernen und Tun durchgeführt wird.

Insgesamt hat Kepner-Tregoe mit RTEA an mehr als 15 verschiedenen Projekten gearbeitet, in einer Vielzahl von Funktionen und mit mehreren verschiedenen Minenstandorten. In einer Einheit, in der vier Projekte abgeschlossen wurden, wurden Schlüsselpersonen in Vollzeitstellen im Projektmanagement versetzt. Das Projektmanagement ist zu ihrem alleinigen Aufgabenbereich geworden. RTEA unterstützt diese Bemühungen, indem es die Erwartungen festlegt und den Projektteams die Zeit, die Struktur und das Feedback gibt, die sie für ihren Erfolg benötigen.

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