Wie man die Lücke zwischen Strategieformulierung und -umsetzung schließt

Ist es in Ihrem Unternehmen wieder so weit? Es ist an der Zeit, die Mitglieder der C-Suite für die jährliche Strategie-Offsite zusammenzubringen. Freuen Sie sich darauf, sind Sie besorgt, ärgern Sie sich über den Zeitaufwand, der damit verbunden ist? Waren diese Sitzungen in der Vergangenheit produktiv oder dienten sie nur dazu, die Arbeitsbeziehungen zu verbessern? In gewisser Hinsicht lohnenswert, aber vielleicht hätten wir uns einfach zum Abendessen treffen sollen.

Hoffentlich verfügt Ihr Unternehmen über einen gut strukturierten Prozess der Strategieformulierung und -planung, der ansprechend und zugänglich ist und die Umsetzung und Verantwortlichkeit auf allen Ebenen des Unternehmens fördert. Nach unserer Erfahrung, die wir bei der Arbeit mit Organisationen aller Formen und Größen gemacht haben, führt der Strategieformulierungsprozess häufig nicht direkt zu ausführbaren Projekten innerhalb der Organisation. Die Ziele sind häufig finanzieller Art, und das ist auch gut so, denn sie müssen vorhanden sein. Allerdings handelt es sich dabei oft um nachlaufende Indikatoren, die nicht die Struktur bieten, die das Führungsteam benötigt, um zu bestimmen, welche Produkte oder Dienstleistungen für welche Märkte im Mittelpunkt stehen sollen. Wer wird was, wann und wie tun? Wie können wir Frühindikatoren entwickeln, um zu wissen, wann wir auf dem richtigen Weg sind, welches Verfahren sollten wir anwenden, um Projekte für die Ressourcenzuweisung zu priorisieren, und wie können wir die Mitarbeiter zur Verantwortung ziehen?

Die Strategieformulierung ist der Prozess der Identifizierung der Entscheidungen, die das Wesen und die Richtung einer Organisation bestimmen

Sie ist die Grundlage für ein Argument oder der Beginn einer Diskussion, um den Weg vorzugeben. Müsste man die Frage "Warum Strategie?" mit einem Wort beantworten, so würde dieses Wort "Fokus" lauten. Eine Strategie dient nicht nur als Richtschnur für die tägliche Entscheidungsfindung und die Zuteilung von Ressourcen, sondern schafft auch die Identität einer Organisation und bildet das Rückgrat ihrer Kultur.

Die Strategie definiert die übergeordneten Ziele, von denen sich alle anderen ableiten. In dem sich ständig verändernden, globalen Umfeld von heute müssen Führungskräfte ihr Schicksal selbst in die Hand nehmen und klug in die Zukunft investieren. Der operative Druck ist groß und kann leicht die strategische Vision überlagern. Wenn eine große Chance oder Bedrohung auftaucht, kann Ihre Unternehmensstrategie sicherstellen, dass Ihr strategischer Rahmen Ihren Wettbewerbsvorteil unterstützt. Der gegenwärtige Erfolg entscheidet nicht über den zukünftigen Erfolg, aber ein Misserfolg auch nicht. Strategische Klarheit ist oft der erste Schritt, um eine Organisation aus operativen Schwierigkeiten zu befreien. In vielen Unternehmen können Schwierigkeiten aus einer nicht geteilten Vision erwachsen. Wenn die Führungskräfte zusammenkommen und über die Zukunft nachdenken, können sie als Team arbeiten, verstehen, wohin sie gehen, und ihre Rolle auf dem Weg dorthin erkennen. Das Gleiche gilt für wichtige Geschäftsbereiche. Wenn eine Abteilung eine klare, leicht zu kommunizierende Strategie hat, ist es wahrscheinlicher, dass sie die Unterstützung des Unternehmens erhält.

Veränderungen außerhalb des Unternehmens - Markt, Technologie, Wettbewerb und andere Faktoren - sind Auslöser für ein Überdenken der Strategie. Das Gleiche gilt für Veränderungen innerhalb einer Organisation. Ein neues Führungsteam, die Reifung von einer unternehmerischen Neugründung zu einem fokussierten Unternehmen, ein schnelles Wachstum, das neue Mitarbeiter in die Führungsetage bringt, ein stärkeres Engagement für Innovation - dies sind nur einige der Veränderungen, die darauf hinweisen können, dass es an der Zeit ist, die Strategie zu überdenken. Es ist auch wichtig, Ihre Strategie jährlich oder halbjährlich zu überprüfen und gegebenenfalls zu aktualisieren.

Wenn wir mit Organisationen zusammenarbeiten, um eine Geschäftsstrategie zu formulieren, betrachten wir drei Schlüsselbereiche:

  • Produkte/Dienstleistungen: Was werden wir anbieten?
  • Märkte/Kunden: Wem werden wir unsere Produkte/Dienstleistungen anbieten?
  • Wettbewerbsvorteile: Warum werden Kunden Produkte/Dienstleistungen von uns kaufen und nicht von anderen?

Zu den weiteren strategischen Fragen, die es zu beantworten gilt, gehören:

  • Welchen Schwerpunkt werden wir auf unsere Produkte und Märkte legen?
  • Woher wird unser künftiges Geschäft kommen?
  • Welche Fähigkeiten müssen wir vor Ort haben?
  • Welche finanziellen und nicht-finanziellen Indikatoren werden wir zur Leistungsmessung verwenden?

Die Vorteile einer praktikablen Strategie, die wirksam umgesetzt und regelmäßig überprüft und aktualisiert wird, ergeben sich aus den überzeugenden Antworten auf die oben genannten Fragen. Unternehmen, die diese Fragen nicht beantworten können, sind mit enormen Risiken konfrontiert, wobei das größte Risiko darin besteht, dass Umsatz-, Gewinn-, Wachstums-, Marktanteils- und ähnliche Ziele nicht erreicht werden. Aber es gibt noch weitere Risiken: schlechte Ressourcenzuweisung, unklare Prioritäten, kein Zusammenhalt bei der Entscheidungsfindung in Bezug auf Produkte, Märkte, Lieferanten und Partnerschaften sowie falsch ausgerichtete Strukturen und Aufgaben. Schlechte Führungsqualitäten sind die Folge, und die Auswirkungen sind ansteckend. Das Überleben wird zweifelhaft.

Die Suche nach Antworten findet selten in einem Vakuum statt. Kepner-Tregoe hat Führungsteams bei der Entwicklung von Strategien in sich ständig verändernden Situationen unterstützt: in Situationen, in denen Differenzierung keine Option mehr war; in denen die derzeitige Technologie auf die Veralterung zusteuerte; in denen ein einfaches Übertreffen der Konkurrenz die Rentabilität nicht mehr steigern konnte; in denen Kunden zu Konkurrenten und Konkurrenten zu Allianzpartnern wurden; und in denen die Strategie jedes Quartal, geschweige denn alle fünf Jahre, überprüft werden musste.

Umsetzung und Durchführung

Die Festlegung der strategischen Richtung ist, insbesondere angesichts der Diskontinuität um uns herum, eine der größten Herausforderungen für das kritische Denken der Führungskräfte. Eine zweite ist die Umsetzung. Die meisten Strategien scheitern nicht, weil sie fehlerhaft sind, sondern weil sie schlecht umgesetzt werden. Es erfordert ein hohes Maß an Einsicht und Willen, eine Strategie in die Kultur, die Struktur, die Systeme und die Betriebsabläufe eines Unternehmens einzubetten. Und es erfordert echte Kreativität, um die kontinuierliche Vitalität der Strategie und ein breites Engagement für ihre Umsetzung zu gewährleisten. Aus der Formulierung einer klaren Strategie ergeben sich viele Projekte, deren Durchführung zu einer erfolgreichen Implementierung führt. Die meisten Organisationen initiieren mehr Projekte als sie bewältigen können, was oft zu schlechten oder unvorhersehbaren Ergebnissen führt.

Der Entwurf eines Strategieprojektportfolios, das mit der strategischen Absicht einer Organisation übereinstimmt, ist ein notwendiges Ergebnis des Strategieformulierungsprozesses und ermöglicht eine klare strategische Priorisierung.

 

Die Erstellung eines strategischen Gesamtprojektplans ist der empfohlene nächste Schritt im Prozess der Strategieumsetzung. Der Gesamtprojektplan enthält eine detaillierte Definition der einzelnen Projekte, eine Struktur für die Abfolge der Projekte, einen Zeitplan für die Projekte und gibt die erforderlichen Ressourcen für jedes Projekt an. Mit einem vereinbarten und nach Prioritäten geordneten Projektportfolio zur Entwicklung und Umsetzung der Strategie verfügen die Führungskräfte über eine Plattform zur Bewertung und Messung der Umsetzung der Unternehmensstrategie. Die erfolgreiche Durchführung der genehmigten Projekte ist häufig ein wichtiger Indikator, um festzustellen, ob die Strategie erfolgreich umgesetzt wird.

In Anbetracht des Tempos und der Geschwindigkeit des Wandels ist eine kontinuierliche Überprüfung der Strategie von entscheidender Bedeutung, um die Strategie lebendig und relevant zu halten und sie zu einem Schlüsselinstrument für das kontinuierliche Streben nach Erfolg zu machen. In der Regel sind die Führungskräfte in der Lage, die operativen und finanziellen Aspekte des Unternehmens zu überprüfen. Der Prozess der strategischen Überprüfung ist ebenso wichtig, wenn nicht sogar noch wichtiger. Er konzentriert sich darauf, die Annahmen zu überprüfen, auf denen die Strategie beruht, um festzustellen, ob sie weiterhin gültig sind, die strategische Ausrichtung zu bewerten, um festzustellen, ob sie weiterhin geschäftlich sinnvoll ist, und sich über die Fortschritte bei der Umsetzung auf dem Laufenden zu halten.

Veränderungsmanagement und Kommunikation

Die wirksame Umsetzung einer Unternehmensstrategie erfordert häufig eine Verhaltensänderung. So manche brillant konzipierte Veränderung (z. B. eine bahnbrechende Strategie, ein gestraffter Geschäftsprozess, ein verbessertes System zur Fehlerbehebung, ein gemeinsamer Ansatz zur Entscheidungsfindung) ist aufgrund von Mängeln im Veränderungsmanagement nicht erfolgreich umgesetzt worden.

Nichts ist schwieriger auszuführen, zweifelhafter im Hinblick auf den Erfolg und gefährlicher in der Verwaltung, als ein neues System einzuführen; denn derjenige, der es einführt, hat alle, die von dem alten System profitieren, zu seinen Feinden, und er hat nur laue Verbündete in denen, die von dem neuen System profitieren könnten.   Machiavelli - "Der Fürst" 1513

Realistisch betrachtet, hat sich in 500 Jahren nicht viel geändert.

Damit die Strategie erfolgreich umgesetzt werden kann, ist eine breite Beteiligung der Mitarbeiter auf allen Ebenen der Organisation erforderlich. Jeder sollte über die Strategie informiert werden, um Verständnis, Engagement und Antworten auf die Fragen "Warum tun wir das?" und "Was habe ich davon?" zu schaffen. Der Plan wird geändert, wenn sich die Umstände ändern, und die Strategie wird bei Bedarf überarbeitet, um veränderten Branchen- oder Marketingbedingungen gerecht zu werden.

Um sicherzustellen, dass die für die Durchführung von Initiativen Verantwortlichen angemessen ermutigt, unterstützt und belohnt werden, bitten Sie darum:

  • Wie werden die Mitwirkenden bewertet und belohnt?
  • Welches Feedback erhalten die Beitragszahler?
  • Wie wird die Arbeit an den Initiativen mit anderen Aufgaben in Einklang gebracht?
  • Welche Metriken verwendet das Management?
  • Wie werden die Beitragszahler belohnt?

Die Antworten auf diese Fragen bilden die Grundlage für einen Plan zum Veränderungsmanagement und tragen zur erfolgreichen Umsetzung der Unternehmensstrategie bei.

Hindernisse bei der Umsetzung der Strategie

In vielen Unternehmen wird die Strategie diskutiert, entwickelt und vom Vorstand und der Geschäftsleitung genehmigt, aber oft nicht effektiv umgesetzt. Die wichtigsten Hindernisse für eine erfolgreiche Strategieumsetzung sind:

  • Versäumnis, die richtigen Initiativen zu starten
  • Versäumnis, eine überschaubare Anzahl von Initiativen in Angriff zu nehmen
  • Versäumnis, die richtige Struktur zu schaffen
  • Versäumnis, ein unterstützendes "Initiativumfeld" zu schaffen
  • Nicht die richtigen Leute auf die richtige Weise einbeziehen
  • Fehlen einer gemeinsamen Sprache für das Management von Initiativen
  • Versäumnis, ein wirksames und effizientes Berichts- und Überwachungssystem einzurichten
  • Nicht geduldig sein

Rollen der Initiative - Team zur Umsetzung der Strategie

Unsere Erfahrung bei Kepner-Tregoe in der Zusammenarbeit mit Organisationen auf der ganzen Welt hat gezeigt, dass für die Umsetzung der Strategie ein klar definiertes Team erforderlich ist. Das Team für die Strategieumsetzung muss mehrere Schlüsselrollen erfüllen und sollte aus Mitarbeitern aus dem gesamten Unternehmen mit nachgewiesenen Fähigkeiten in verschiedenen Bereichen bestehen.

Kepner-Tregoe

Seit den späten 1970er Jahren hat Kepner-Tregoe Strategiesitzungen von Spitzenteams zur Formulierung und Umsetzung von Strategien geleitet. Wir haben nicht nur Sitzungen auf Unternehmensebene für Organisationen aller Größen in verschiedenen Sektoren, Branchen und Ländern geleitet, sondern verfügen auch über beträchtliche Erfahrung in der Moderation von Bereichsstrategien. Einheitsstrategien werden häufig für eine Funktion unterhalb der Unternehmensebene (z. B. eine Abteilung, eine geografische Region, einen Standort, einen Markt oder eine Produktlinie) durchgeführt.

Kepner-Tregoe unterstützt seine Kunden bei der Formulierung und Umsetzung von Strategien mit einem flexiblen, hochmodernen Fünf-Phasen-Modell, das speziell auf die einzigartige Situation jedes Kunden zugeschnitten ist. Das Modell ist dynamisch und kann je nach den Bedürfnissen einer Organisation in jeder Phase eingesetzt werden. Die Grundlagen des Modells sind in der folgenden Tabelle dargestellt.

Schlussfolgerung

Der Wettbewerbsvorteil von Kepner-Tregoe liegt in seiner Fähigkeit, den Prozess der Strategieentwicklung und -umsetzung zu erleichtern. Dies schafft ein hohes Maß an Beteiligung und Eigenverantwortung sowie ein starkes Engagement für die Umsetzung der Strategie. Die "Ehe" der firmeneigenen Prozesse, Instrumente und Techniken von Kepner-Tregoe mit dem inhaltlichen Wissen, dem Urteilsvermögen und der Erfahrung der Unternehmensführung durch geschickte Moderation bietet den Kunden eine optimale Hebelwirkung für die strategische Entscheidungsfindung.

Über Kepner-Tregoe

Kepner-Tregoe ist führend auf dem Gebiet der Problemlösung. Seit mehr als sechs Jahrzehnten hat Kepner-Tregoe Tausenden von Unternehmen weltweit geholfen, Millionen von Problemen durch effektivere Ursachenanalyse und Entscheidungsfindung zu lösen. Kepner-Tregoe arbeitet mit Unternehmen zusammen, um durch Problemlösungsschulungen, Technologie und Beratungsdienste die Kosten erheblich zu senken und die betriebliche Leistung zu verbessern.

 

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