Null Schaden durch Effizienzverbesserungen im Auftragnehmermanagement

Das Bundesgesetz über die Sicherheit und den Gesundheitsschutz im Bergbau von 1977 definiert einen Auftragnehmer als "jede Person, Personengesellschaft, Körperschaft, Tochtergesellschaft einer Körperschaft, Firma, Vereinigung oder sonstige Organisation, die einen Vertrag über die Erbringung von Dienstleistungen oder Bauarbeiten in einem Bergwerk abschließt". Auftragnehmer sind Männer und Frauen, die einen wesentlichen Beitrag zu den täglichen Ergebnissen - den Produkten und Dienstleistungen - leisten, die von erfolgreichen Bergbauunternehmen benötigt werden.

Fremdfirmenpersonal ist stärker gefährdet als Vollzeitbeschäftigte in Bergwerken. Ein kürzlich in der Zeitschrift "New South Wales (NSW) Industry and Investment" veröffentlichter Artikel enthält aufschlussreiche Daten, die von der NSW Work Cover und Coal Services Pty Ltd. bereitgestellt wurden. Sie zeigen, dass die Hälfte aller tödlichen Unfälle im Bergbau von NSW zwischen 2001/02 und 2006/07 auf Auftragnehmer zurückzuführen ist. In den Kohlebergwerken waren vier von fünf Todesfällen (im gleichen Zeitraum) auf Auftragnehmer zurückzuführen. Fast ein Drittel aller schweren Körperverletzungen wurde von Auftragnehmern verursacht. (Bundesstaat New South Wales über Industrie & Investition NSW September 2009)

Mitarbeiter, die neu im Bergbau tätig sind, sind mit den Arbeitsverfahren, der Arbeitsumgebung und den Gewohnheiten der bestehenden Belegschaft weniger vertraut. Auftragnehmer, die in Hochrisikobereichen tätig sind, sollten als "gefährdet" betrachtet werden und müssen mit dem gleichen Nachdruck geschützt werden wie ihre fest angestellten Kollegen. Vor diesem Hintergrund hat Kennecott Utah Copper (KUC) - eine der größten Kupferminen der Welt - Maßnahmen ergriffen, um das Management von Auftragnehmern und damit auch die Sicherheit im Jahr 2010 zu verbessern.

Zu Beginn dieses Programms war die Unfallrate bei den Auftragnehmern höher als bei den Vollzeitbeschäftigten. Da die Sicherheitsleistung mit einem soliden Management der Auftragnehmer zusammenhängt, gingen KUC und Kepner-Tregoe (KT) eine Partnerschaft ein, um das bestehende Contractor Management System (CMS) zu verbessern. Das derzeitige CMS enthielt Richtlinien und Verfahren für die Verwaltung von Auftragnehmern, einschließlich der anerkannten Notwendigkeit eines klar definierten Arbeitsumfangs. Es musste jedoch noch präziser werden, um sicherzustellen, dass die Rollen und Verantwortlichkeiten klar waren, die Erwartungen festgelegt wurden und die Vertragsverwalter über Instrumente verfügten, um konsistente und definierte Arbeitsumfänge sowie sichere Praktiken speziell für die Belegschaft der Auftragnehmer zu unterstützen.

Um eine solide Grundlage für das Programm zu schaffen, wurden die robusten Projektmanagement- und Problemlösungsinstrumente von KT in die täglichen Managementpraktiken der Auftragnehmer integriert. Um die Leistung nachhaltig zu verbessern, identifizierten KUC und KT die kritischen Elemente, die für eine Verhaltensänderung notwendig sind. Diese kritischen Elemente - oder "Bausteine" - stellen sicher, dass diese Bemühungen nicht zu einer "Allerwelts"-Schulungsinitiative werden.

Bauklötze:

  1. Entwurf von Geschäftsprozessen
  2. Management der Geschäftsprozessleistung
  3. Eigentum an den Geschäftsprozessen

Um die Ausgangssituation der Organisation zu ermitteln, führte KT eine "Ist-Zustandsdiagnose" durch und sammelte Daten, um die Stärken der Organisation sowie verbesserungswürdige Bereiche zu identifizieren. Die Diagnose ergab, dass die Sicherheit als oberste Priorität allen Mitarbeitern effektiv vermittelt wird. Außerdem zeigte sich, dass der Prozess zur Verwaltung der "Standardwartung" effektiv ist, gut verstanden und mit geringen Abweichungen kontrolliert wird. Verbesserungsmöglichkeiten gab es bei der Definition der Arbeit von Auftragnehmern und beim Management von Auftragnehmern.

Bereiche mit Verbesserungsbedarf:

  • Identifizierung des Arbeitsumfangs
  • Robuste "Planung" zur Minimierung von Brandbekämpfung und Risiken
  • Identifizierung kritischer Aufgaben und Verantwortlichkeiten
  • Konsistente Verwaltungsverfahren
  • Schnelle und effektive Messung zur Überwachung der Arbeitsausführung
  • Verringerung der nicht wertschöpfenden Arbeit

Am Ende der Diagnose gab es genügend Anhaltspunkte, um die KUC-Führungskräfte zu der Überzeugung zu bringen, dass eine Verbesserung der Leistung der Auftragnehmer der Gesundheit und dem Wohlbefinden aller KUC-Mitarbeiter zugute käme. Dieses Vorhaben wurde zum "Programm zur Verbesserung des Auftragnehmermanagements". Die Arbeit begann sofort mit der Identifizierung und Entwicklung von vier taktischen Initiativen und zwei Nachhaltigkeitsinitiativen.

Taktische Initiativen:

  • Small Job: Arbeitsaufnahme und Planungsprozess
  • One Best Way: für die Projektdefinition und -planung
  • Perfect Shift: Prozess für das Anfahren und Abfahren der Schicht
  • Problemeskalation und -lösung: Prozess für die Arbeitsausführung

Initiativen zur Nachhaltigkeit:

Prozessmessung und -management

  • Identifizierung geeigneter Messgrößen (einschließlich vorlaufender und nachlaufender Indikatoren) zur Messung der Leistung des Auftragnehmermanagementprozesses
  • Entwicklung von Prozessen und Instrumenten zur Erfassung, Meldung und Analyse von Leistungsdaten; Durchführung von Korrekturmaßnahmen bei Leistungsmängeln und Ermittlung künftiger Verbesserungsmöglichkeiten
  • Entwicklung von Dashboards für den einfachen Zugriff auf die Prozessleistung

Bestimmung der optimalen Organisationsstruktur und geeigneter Stellenprofile

  • Identifizierung neuer Rollen, Zuständigkeiten, Fähigkeiten und Anforderungen, die zur Unterstützung der verbesserten Arbeitsplanung und -durchführung erforderlich sind
  • Dokumentation, wer wann für was (Aktivitäten) verantwortlich ist (während der Vertragsmanagementprozesse)
  • Bewertung und Auswahl einer optimalen Organisationsstruktur (oder Änderungen an der bestehenden Struktur) zur Unterstützung der Verwaltung von Rollen und Funktionen

Primär durchgeführte Arbeiten:

  • Prozessgestaltung und -durchführung (mit Schwerpunkt auf der Fähigkeit zur Umsetzung und zur Übertragung auf andere Standorte)
  • Nutzung bewährter Praktiken (intern und extern bei KUC)
  • Formelle Schulungen zu den neuen Verfahren (sowohl für Auftragnehmer als auch für KUC-Ressourcen)
  • On the job coaching
  • Follow-up (Fehlersuche, Problembehebung)
  • Entwicklung von KUC-Prozessleitern und Prozess-Coaches

Im Rahmen der Prozessgestaltung wurden mehrere Tools zur Unterstützung neuer, leicht verständlicher Prozesse entwickelt

Inklusive Werkzeuge:

  • Erstes Arbeitsblatt für das Pre-Scoping
    - Enthält eine klare Definition der erwarteten Arbeit und der Maßnahmen, mit denen die Arbeit bewertet werden soll
  • Vorlage für Auftrags-/Projektumfang
    - Identifiziert die wichtigsten Arbeitsergebnisse, einschließlich der Definition der von KUC bereitgestellten Ressourcen, der vom Auftragnehmer bereitgestellten Ressourcen, einer Sicherheits-, Gesundheits- und Umweltanalyse, die sich auf die wichtigsten Arbeitsergebnisse konzentriert, und eines Formulars für die Analyse potenzieller Probleme und die Verfolgung der Eskalation
    - Identifiziert die wichtigsten Informationen, die ein Auftragnehmer KUC zur Verfügung stellen muss, damit die kritischen Fragen von den zuständigen Personen geklärt werden können
    - Sicherstellung, dass Probleme, die zur Ausweitung des Umfangs beitragen, ermittelt, dokumentiert und bewältigt werden
  • Baustellenbuch für Bauunternehmer
    - Effiziente und effektive Kommunikation des Auftragsumfangs, der Sicherheitsrisiken und anderer wichtiger Informationen, die für jeden Auftragnehmer erforderlich sind, um die Arbeit bei KUC "richtig" zu erledigen

Die KUC-Führung bat den Generaldirektor der Hütte, dieses Projekt als Pilotprojekt durchzuführen. Sorgfältige Überlegungen und das Engagement mehrerer Führungskräfte der Hütte legten den Grundstein für die erfolgreiche Definition, Planung und Umsetzung des Projekts. Es ist für jede Organisation schwierig, Verhaltensweisen zu ändern, um positive Ergebnisse zu erzielen. Um eine positive Veränderung aufrechtzuerhalten, bedarf es einer zielgerichteten Leidenschaft für dieses Programm. Um den anfänglichen und anschließenden anhaltenden Erfolg dieses Programms zu gewährleisten, wurden mehrere Mitglieder des Hüttenteams engagiert, um das Projekt von der anfänglichen Planung bis hin zur Umsetzung zu betreuen. Nach monatelanger engagierter Arbeit konnte das KUC-Hüttenteam als Ergebnis dieses außergewöhnlichen Projekts beachtliche Erfolge verzeichnen.

Ergebnisse

Nach Abschluss des Projekts sank die Verletzungsrate bei den Auftragnehmern um das Vierfache, was der von Vollzeitbeschäftigten entspricht, und ist auch in Zukunft stabil.

Verbesserte Kostenleistung:

  • Nach Abschluss eines Bodenreparaturprojekts verlangte ein Auftragnehmer zusätzliche Gebühren. Eine Überprüfung des Formulars zur Nachverfolgung von Eskalationen ergab, dass zu keinem Zeitpunkt des Projekts Bedenken, Fragen oder Probleme vorgebracht wurden, die zusätzliche Arbeiten erforderten. Einsparungen für KUC = $75.000
  • Ein Bauunternehmer entfernte eine vereinbarte Menge an Material aus dem östlichen Teich von KUC. Dieses Ausbaggerungsprojekt nahm mehr Zeit in Anspruch als erwartet, was zu einem Antrag auf zusätzliche Mittel führte. Eine Überprüfung des Initial Scoping Worksheet ergab eine Vereinbarung über das Volumen - nicht über die Zeit. Einsparungen für KUC = $75.000
  • Es kam zu einem Streit über Schäden und Verzögerungen im Zusammenhang mit einem Schlackenbunkerprojekt. Eine Überprüfung des Formulars zur Nachverfolgung von Eskalationen ergab sachliche Details zu Wetter- und Produktionsverzögerungen, die 50% weniger Verzögerungen ergaben als vom Auftragnehmer behauptet. Einsparungen für KUC = $30.000

Schlussfolgerung

Die Reise, die im Frühjahr 2010 begann, geht 2011 weiter, mit einem Trend zu positiven Ergebnissen in der Schmelzanlage. Als Ergebnis des Programms zur Verbesserung des Auftragnehmermanagements prüft KUC andere Bereiche seines Betriebs, in denen erhebliche Verbesserungen erzielt werden können. Laut Clayton Walker, COO bei KUC, sind "Null Schaden und ein effizientes und effektives Management unserer Ressourcen Schlüsselbereiche von Interesse für KUC. Wir unterstützen aktiv viele Sicherheitsinitiativen, um KUC zu einem 'Zero Harm'-Unternehmen zu machen. Das Contractor Management Program ist ein wichtiges Beispiel für unsere Entschlossenheit, jeden Tag zu einem sicheren Tag zu machen, damit alle Mitarbeiter und Auftragnehmer sicher zu ihren Familien nach Hause gehen können."

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