Schaffung einer denkenden Organisation: Eine Fallstudie

Warum ist die Entwicklung eines klaren, rationalen Denkprozesses nicht ein wesentlicher Bestandteil der Investitionen in die Mitarbeiterentwicklung eines jeden Unternehmens? In über fünfzig Jahren, in denen wir diese Art der Kompetenzentwicklung anbieten, haben wir drei Hindernisse festgestellt, die Unternehmen davon abhalten, in ihre Mitarbeiter zu investieren.

Erstens fehlt das Verständnis für die Notwendigkeit, das Denken zu lernen.

Daniel Kahneman, in seinem großartigen Buch, Denken, schnell und langsam, beschreibt zwei Arten des Denkens: System 1, das er als automatisch, unmittelbar, intuitiv und unwillkürlich bezeichnet und das sich auf die Wahrnehmung unseres Wissens und unserer Erfahrung stützt, und System 2, das strukturierter, kontrollierter, analytischer und anstrengender ist. Da System 1 automatisch ist und wenig oder gar keine Anstrengung erfordert, neigen wir von Natur aus dazu, es zu benutzen. Kahneman kann jedoch anhand von Experimenten nachweisen, dass das Denken in System 1 uns oft zu falschen Schlussfolgerungen führt, wofür wir jeden Tag in den Wirtschaftsnachrichten zahlreiche Beweise sehen können. Wir sind uns des starken Einflusses des System-1-Denkens und seines Potenzials, eine Person oder ein Unternehmen in die Irre zu führen, oft nicht bewusst.

Die meisten C-Suite-Führungskräfte haben aufgrund ihrer langjährigen Erfahrung starke Entscheidungs- und Problemlösungskompetenzen entwickelt. Sie glauben oft, dass andere innerhalb des Unternehmens das Gleiche tun können oder dass "wir talentiertere Leute finden können, die sie ersetzen". Sie erkennen das System-1-Denken und seine Grenzen bei sich selbst oder ihrem Führungsteam nicht und sehen schlechte Entscheidungen anderer als einen Mangel an angeborenem Urteilsvermögen und nicht als einen Mangel an erlernbaren Fähigkeiten.

Zweitens: Selbst wenn Führungskräfte die Notwendigkeit der Entwicklung von System-2-Denkfähigkeiten verstehen und akzeptieren, denken sie oft, dass Training allein die Antwort ist.

Sie verstehen nicht, dass die Ausbildung nicht die Fähigkeiten des Einzelnen fördert. Wir hören immer wieder: "Wir müssen in dieser Organisation bessere Entscheidungen treffen. Geben Sie uns ein dreitägiges Schulungsprogramm." Unabhängig davon, wie effektiv ein Schulungskurs ist, behalten die meisten Teilnehmer nach sechs Monaten weniger als 20% eines Trainings zur Entwicklung von Fähigkeiten und nur sehr wenige werden das Gelernte tatsächlich am Arbeitsplatz anwenden.

Das sollte keine Überraschung sein. Wir alle haben gelernt, ein Auto zu fahren. Viele von uns begannen mit Unterricht im Klassenzimmer. Aber natürlich hätte uns nach dem Unterricht niemand hinter das Steuer eines Autos gelassen, um allein loszufahren. Mehrere Monate lang saß ein Elternteil oder ein Fahrlehrer mit uns im Auto, zeigte uns, wie man richtig fährt, und gab uns während der Fahrt ständig Feedback und Anleitung. Erst als unser Ausbilder sah, dass wir das Fahren beherrschten, bekamen wir die Schlüssel und durften allein losfahren. Die Beherrschung aller, aber auch der einfachsten Fähigkeiten erfordert das gleiche Maß an Unterstützung.

Drittens sind die Führungsteams dem Aufwand nicht gewachsen.

Diejenigen, die wissen, dass Schulungen allein unwirksam sind, sehen den Weg zur Verankerung rationaler Denkprozesse im gesamten Unternehmen als lang und schwierig an. Sie sehen vielleicht in der Automatisierung oder in Software-Investitionen einen einfacheren Weg zur Verbesserung ihrer Leistung. Unsere Erfahrung zeigt jedoch, dass komplexe Automatisierungs- oder Software-Implementierungsprojekte ohne rationales Denken bei der Entscheidungsfindung und Problemlösung nie den versprochenen Nutzen bringen.

Diese Hindernisse haben viele Führungskräfte davon abgehalten, sich auf den Weg zu machen, in ihrem Unternehmen eine Kultur des kritischen Denkens zu schaffen. Einige wenige haben sich jedoch auf diesen Weg gemacht, und zwar mit spektakulären Ergebnissen.

Fallstudie: Einführung von klarem, rationalem Denken bei Interbake Foods

Lassen Sie mich Ihnen meine Geschichte erzählen. Von 1987 bis 2009 war ich CEO von Interbake Foods, einem Lebensmittelverarbeitungsunternehmen mit Hauptsitz in Richmond, Virginia. Wir waren in vier Geschäftsbereichen tätig: Pfadfinderkekse, Auftragsfertigung für Markenunternehmen, an Einzelhändler verkaufte Eigenmarkenkekse und Backzutaten für Speiseeisverarbeiter (vor allem Sandwichkekse und Eistüten). Interbake hatte keine eigenen Marken und konkurrierte allein auf der Grundlage seiner operativen Leistungsfähigkeit. Um ohne die Kraft einer Marke erfolgreich zu sein, mussten wir ein kostengünstiges, qualitativ hochwertiges Produktionsunternehmen mit hervorragendem Kundenservice sein. Wenn wir bei diesen drei Wettbewerbsparametern gut abschnitten, konnten wir unser Geschäft profitabel ausbauen. Wenn wir es nicht schafften, in einem dieser Elemente operative Spitzenleistungen zu erbringen, waren wir zur Mittelmäßigkeit oder sogar zum Scheitern verurteilt.

1989 beschlossen wir, dass wir in Bezug auf Kosten, Qualität und Kundenservice die Besten in unserer Branche sein wollten. Wir entschieden uns für drei Kerninitiativen, um dieses Ziel zu erreichen: die Automatisierung unserer 25 wichtigsten Produkte, die 70% unseres Gesamtvolumens ausmachten; die Einführung von Enterprise Resource Planning (ERP) und die Erreichung eines Weltklasseniveaus; und die Einführung der statistischen Prozesskontrolle (SPC) an allen unseren Produktionslinien, wobei die Prozesskontrolle auf die Bedienerebene mit Linienleitern, die sich auf die Prozessverbesserung konzentrieren, übertragen wurde. Wir waren der festen Überzeugung, dass die Umsetzung dieser drei Initiativen auf ein erstklassiges Leistungsniveau zu erstklassigen Ergebnissen bei Kosten, Qualität und Kundenservice führen würde - unseren wichtigsten Wettbewerbsparametern.

Wir stellten schnell fest, dass wir eine vierte strategische Initiative hinzufügen mussten. Aus unseren ERP- und SPC-Initiativen generierten wir eine Menge Daten, aber die Qualität der Entscheidungsfindung und Problemlösung, die mit diesen Daten durchgeführt wurde, war sehr unterschiedlich. Außerdem stellten wir fest, dass die Installation und Inbetriebnahme unserer bedeutenden Kapitalinvestitionen viel länger dauerte und teurer war als erwartet. Unsere vierte strategische Initiative bestand also darin, die klaren, rationalen Denk- und Projektmanagementfähigkeiten von Kepner-Tregoe als grundlegende Fähigkeiten für jeden Angestellten und jedes Schlüsselpersonal im Unternehmen zu übernehmen. Wir waren davon überzeugt, dass wir mit der Beherrschung des rationalen Denkens im gesamten Unternehmen nicht nur unsere Ergebnisse verbessern, sondern auch unsere Unternehmenskultur tiefgreifend beeinflussen würden, indem wir die Fähigkeit der Teams zu einer effizienteren Zusammenarbeit verbessern würden. Wir hatten Recht.

Da wir im Januar 1989 über keine dieser Fähigkeiten verfügten, hatten wir eindeutig eine Menge zu tun. Die wichtigsten Faktoren, die diese Veränderungen zu einer dauerhaften und nachhaltigen Realität werden ließen, waren Schulung, Führung und eine Infrastruktur zur Unterstützung.

Ausbildung

Wir mussten eine Menge Leute in ERP-Prozessen, SPC-Techniken und rationalen Denkwerkzeugen schulen. Wir beschlossen, die Schulung selbst durchzuführen. Diese Kernkompetenzen sollten von unseren internen Ressourcen vermittelt werden, insbesondere von unseren Führungskräften und Vorgesetzten. Wir wollten, dass jeder weiß, dass unsere Entscheidung, in die Entwicklung rationalen Prozessdenkens zu investieren, ein strategisches Ziel für das Unternehmen war und keine Modeerscheinung des Monats.

Leiterschaft

Wir haben zuerst unsere Führungskräfte geschult und dafür gesorgt, dass jede Führungskraft über diese Kernkompetenzen genauso gut Bescheid weiß wie jeder Bediener. Mehrere Führungskräfte wurden zu Ausbildern. Als CEO nahm ich an dem zweiwöchigen Train-the-Trainer-Programm von Kepner-Tregoe teil und wurde zusammen mit drei weiteren Führungskräften zum zertifizierten Ausbilder ernannt. Wir verpflichteten uns, innerhalb von drei Jahren jeden Angestellten in einem viertägigen Programm und jeden stundenweise beschäftigten Maschinenbediener und Wartungsmitarbeiter in einem zweitägigen Programm zu schulen, so dass wir letztendlich über 1000 Mitarbeiter ausbilden konnten. Außerdem verpflichteten wir uns, innerhalb des Unternehmens eine unterstützende Infrastruktur zu schaffen, um Feedback, Coaching und Anreize für die Anwendung des in der Schulung Gelernten zu bieten. In jedem Gespräch mit unseren Mitarbeitern setzten wir bewusst unsere wichtigsten Instrumente zur Entscheidungsfindung und Problemlösung ein.

Unterstützung der Infrastruktur

Um die Beherrschung unserer neuen Instrumente aufzubauen und aufrechtzuerhalten, war eine Unterstützungsstruktur erforderlich. Mit dieser Struktur konnten die Fähigkeiten dauerhaft in die Arbeitsweise und die Kultur unserer Organisation eingebettet werden.

Laufende Unterstützung bei der Kompetenzentwicklung:

Die besten Teilnehmer der Schulungsveranstaltungen erhielten zusätzliche Schulungen und Möglichkeiten, Prozessbegleiter und Coaches zu werden. Aus dieser Gruppe erhielten die Besten der Besten eine noch intensivere Ausbildung, um selbst Ausbilder zu werden.

Leistungsmanagement-System:

Die Kenntnis und Nutzung unserer Kernkompetenzen wurde in unser Leistungsmanagementsystem integriert (Schwerpunktbereiche, 360°-Feedback, Beförderungskriterien).

Prozessintegration:

Die Anforderung, unsere Fähigkeiten zu nutzen, wurde in jeden anwendbaren Prozess im Unternehmen eingebaut. Zum Beispiel war ein klarer, rationeller Prozess erforderlich für: Kapitalanforderungen über $50.000 und alle Projektstarts. Der ERP-Prozess wurde zur Methode, mit der wir Inputs und Outputs für das Unternehmen verwalteten. SPC wurde in unseren Betrieben allgemein eingeführt.

Audits:

Die wichtigste Triebkraft für den Wandel war der Einsatz von Audits für Führungskräfte. Wir führten ERP-Audits, ISO-Audits und Operational Excellence (OE)-Audits durch. Bei den OE-Audits beispielsweise besuchte ein Team von Führungskräften (in der Regel unter meiner Leitung) alle sechs Monate jede unserer Produktionsstätten. Für jede Position im Werk gab es eigene Auditformulare: Key Operator, Linienvorgesetzter, Abteilungsleiter und Werksleiter. In den Auditfragen wurde detailliert festgelegt, was jemand in der jeweiligen Position tun sollte, wenn er unsere Zielvorgaben erfüllte. Als Auditoren suchten wir Frage für Frage nach der gezeigten Leistung oder nach dokumentierten Belegen dafür, dass die geprüfte Person auf diese Weise arbeitete. Über einen Zeitraum von drei Tagen befragten wir alle Mitarbeiter in Schlüsselpositionen, alle Linienvorgesetzten, Abteilungsleiter und den Betriebsleiter in allen drei Schichten. Jeder Mangel, den wir feststellten, wurde als Gelegenheit für ein Coaching an Ort und Stelle betrachtet. Die Tatsache, dass das Führungsteam anwesend war und bis ins kleinste Detail ging, zeigte, dass wir es ernst meinten und jeder Mitarbeiter für die Zukunft des Unternehmens wichtig war.

Wir stellten auch fest, dass wir nach dem ersten Audit wirklich wussten, was in den einzelnen Werken vor sich ging. Das war eine ganz andere Erfahrung, als in einem Konferenzraum zu sitzen und zuzuhören, wie das Management-Team uns erzählt, was vor sich geht, und ganz anders als bei einer typischen Betriebsbegehung.

Wir bewerteten das Werk am Ende des Audits, notierten die Lücken, gaben Empfehlungen zu den Prioritäten für die Zuweisung von Ressourcen, um die Lücken zu schließen, und versprachen, in sechs Monaten wiederzukommen. Dies setzte das Betriebsleitungsteam ständig unter Druck, sich auf die festgestellten Mängel zu konzentrieren und vor dem nächsten Audit Verbesserungen vorzunehmen. Da sie Kopien aller Auditbögen für alle befragten Personen hatten, konnten sie gezielt feststellen, wo zusätzlicher Qualifizierungsbedarf bestand.

Interessanterweise stellten wir fest, dass die Mitarbeiter in Schlüsselpositionen es liebten, auditiert zu werden. Die Audits vermittelten deutlich, dass ihre Arbeit so wichtig war, dass der CEO, der VP of Operations oder der VP of Sales bei jeder Schicht anwesend sein musste, um mit ihnen persönlich zu sprechen. Sie waren begierig darauf, ihr wachsendes Kompetenzniveau zu demonstrieren.

Ergebnisse

Ich bin stolz darauf, dass wir den ERP-Status der Klasse A erreicht und gehalten haben. Wir waren das erste Backunternehmen in Nordamerika, das als Unternehmen an allen Standorten ISO-zertifiziert wurde. Wir haben bei der Anwendung von SPC ein Weltklasseniveau erreicht.

Wie hat sich das auf das Ergebnis ausgewirkt? Wir haben unsere Produktionsmenge pro Mitarbeiter mehr als verdoppelt und gleichzeitig unsere Gemeinkosten pro produziertem Pfund halbiert. Unsere Auftragserfüllungsrate lag durchgängig bei 99,8%, mit niedrigen Rohmaterial- und Fertigwarenbeständen und Produktionsplänen, die während einer Woche 80% stabil waren. In unseren Geschäftsbereichen für Konsumgüter gab es im Durchschnitt weniger als zwei Verbraucherbeschwerden pro Million verkaufter Packungen. Wir erreichten hohe Marktanteile in den vier Nischenmärkten, in denen wir uns für den Wettbewerb entschieden haben. All dies wurde erreicht, während wir uns auf ein Verhältnis von Mitarbeitern zu Vorgesetzten von etwa 60 zu eins zubewegten. Zwei unserer kleineren Werke mit 90 bis 100 Mitarbeitern arbeiteten 24 Stunden am Tag mit nur einem Manager vor Ort. Dies war nur möglich, weil wir in die Entwicklung unseres Teams investiert haben, beginnend mit den Grundlagen des rationalen Prozessdenkens.

Wo soll man anfangen? Ein strategischer Ansatz für organisationsweite Veränderungen

Zunächst sollten Sie Folgendes wissen. Es gibt keine schnelle Lösung. Es bedarf einer langfristigen Perspektive und eines starken Engagements der Führungsebene, um die Leistung eines Unternehmens entscheidend zu verbessern.

Die Anforderungen an die Kernkompetenzen eines Unternehmens sollten sich aus der Strategie ergeben.

Im Rahmen des strategischen Planungsprozesses sollte sich das Führungsteam die Frage stellen: Welche Kernkompetenzen benötigt das Unternehmen, um seine Strategie umzusetzen? Ständig einwandfreie Produkteinführungen (Projektmanagementfähigkeiten), überragende beratende Verkaufsfähigkeiten (Verkaufsfähigkeiten), kostengünstigste Fertigung (Lean/Six-Sigma-Fähigkeiten), außergewöhnliche Produktqualität (SPC-Fähigkeiten), überragende Lösung von Kundenproblemen (Fehlerbehebungsfähigkeiten), überragende Auftragsausführungsraten (ERP-Fähigkeiten). Wir müssen die Fähigkeiten auswählen, die für die Differenzierung und den Wettbewerbsvorteil am wichtigsten sind. Und dann müssen wir investieren, um diese Fähigkeiten zu schaffen und zu erhalten. Was müssen unsere Mitarbeiter besonders gut können, um den angestrebten Wettbewerbsvorteil zu erreichen? Kein Unternehmen kann in allem gut sein. Wir haben schon so viele Führungsteams erlebt, die frustriert waren, weil sie ihren Mitarbeitern ihre Strategie vermittelt haben und dann von der Umsetzung enttäuscht waren. Aber ohne den Mitarbeitern bewusst und absichtlich das Wissen, die Werkzeuge, die Fähigkeiten und die Unterstützung zu geben, die sie benötigen, um die Strategie umzusetzen, haben sie alle zum Scheitern verurteilt.

Strategische Kernkompetenzen erfordern nicht nur die Unterstützung der Führungsebene, sondern auch eine direkte Beteiligung an der Entwicklung und Ausgestaltung dieser Kernkompetenzen.

Unterstützung ist nie genug, um Veränderungen voranzutreiben. Die Menschen hören, was die Führungskräfte sagen, aber sie achten sehr darauf, was sie tun. Wenn die Führungskräfte sagen, dass wir für alle wichtigen Entscheidungen einen strukturierten Entscheidungsfindungsprozess anwenden werden, und sie diesen Prozess auch immer anwenden, werden alle anderen schnell mitmachen. Wenn die Führungskräfte dagegen weiterhin Entscheidungen nach Intuition und persönlichen Vorlieben treffen, aber von allen anderen erwarten, dass sie sich an den strukturierten Prozess halten, werden sich die Menschen zurückziehen und warten, bis diese Modeerscheinung durch die nächste ersetzt wird.

Die Führungsebene muss in die Infrastruktur investieren, die notwendig ist, um von der Ausbildung zur Beherrschung zu gelangen.

Dies bedeutet, dass man vom Unterricht im Klassenzimmer dazu übergeht, die strategischen Fähigkeiten jeden Tag und in jeder Situation mit einem hohen Maß an Kompetenz anzuwenden.

Führung: Der Schlüssel zur Schaffung einer denkenden Organisation

Stellen Sie sich eine Organisation vor, in der jeder, von der Chefetage bis zur Produktion, einen klaren, rationalen Denkprozess beherrscht, um Prioritäten zu setzen, Probleme zu lösen, Entscheidungen zu treffen und Pläne zu schützen und auszuführen; in der jeder die gleichen Denkprozesse, den gleichen Ansatz und die gleiche gemeinsame Denksprache verwendet. Wie viel effektiver wäre jeder Einzelne in der Lage, zu den Zielen der Organisation beizutragen? Wie viel effektiver wären Arbeits- und Projektteams bei der Verbesserung der Leistung der Organisation? Wie viel effektiver wäre das Führungsteam in der Lage, wichtige strategische Entscheidungen für die Organisation zu treffen und die Durchführung wichtiger strategischer Initiativen sicherzustellen?

Durch die Verankerung des rationalen Denkens in der gesamten Organisation kann ein Unternehmen nachhaltige Wettbewerbsvorteile schaffen, routinemäßig bessere Lösungen finden, stets an den wichtigsten Problemen arbeiten, die Ursachen angehen und Probleme dauerhaft beheben, die am besten ausgewogenen Entscheidungen treffen und diese Entscheidungen und die dazugehörigen Pläne rechtzeitig, budgetgerecht und fehlerfrei umsetzen.

Wenn Sie die oben beschriebene denkende Organisation schaffen wollten, was wäre dazu nötig? Offensichtlich bräuchte man eine echte Führung. Das kann ziemlich beängstigend erscheinen, wenn es an Führungskräften zu mangeln scheint. Woher sollen wir die Führungskräfte nehmen, die einen so bedeutenden Wandel vorantreiben? Die Antwort ist, dass wir sie unter uns selbst finden können. Führung ist Arbeit. Jede Arbeit ist ein Prozess. Alle Prozesse können beschrieben werden. Alles, was beschrieben werden kann, kann gelernt und gemeistert werden, auch Führung. Alles, was es braucht, ist das Engagement und der Wille, das Risiko einzugehen und die Arbeit zu tun.

Prozessmodell für die Führung

Wie sieht der Führungsprozess aus? Es gibt acht Schritte, die alle befolgt werden sollten. Lässt man auch nur einen Schritt des Prozesses aus, wird eine erfolgreiche Veränderung unwahrscheinlich. Jeder Schritt profitiert von der Anwendung rationalen Denkens.

Verstehen Sie den aktuellen Zustand der Organisation, indem Sie die folgenden Fragen beantworten: Was am derzeitigen Zustand unserer Organisation hindert uns daran, unser Potenzial voll auszuschöpfen? Was müssen wir angesichts unserer strategischen Ausrichtung besonders gut können, um uns von der Konkurrenz abzuheben und ein einzigartiges Wertversprechen zu liefern? Wo liegen die Lücken zwischen dem, was wir erreichen müssen, und dem, was wir heute sind?

Entwickeln Sie eine Vision davon, wie die Organisation aussehen würde, wenn wir bei diesen wichtigen Unterscheidungsmerkmalen bereits großartig wären. Mit Vision meine ich nicht die übliche zwei- oder dreisilbige Visionserklärung, die vielleicht inspiriert, aber nicht informiert. Eine aussagekräftige Vision ist eine detaillierte Beschreibung, welche Fähigkeiten die Mitarbeiter beherrschen werden, was sie tun werden, welche Werkzeuge sie verwenden werden und welche Systeme vorhanden sein werden. Für Interbake waren die Audit-Formulare eine dokumentierte, detaillierte Beschreibung, wie das Verhalten in unserem gewünschten zukünftigen Zustand für jede Schlüsselposition im Unternehmen aussah. Diese Auditformulare vermittelten ein klares Ziel für jeden. Die Audits beantworteten für jeden Einzelnen eindeutig die Frage: "Was erwarten Sie von mir?" Erst dann konnten die Führungskräfte mit der Ausarbeitung von Plänen beginnen, um von hier nach dort zu gelangen; und erst dann konnten sie jedem klar vermitteln, wie "dort" aussieht.

Überprüfen Sie, ob die Vision mit der derzeitigen Kultur übereinstimmt. Inwieweit ist die derzeitige Kultur auf die Ziele abgestimmt, die Sie für die Organisation anstreben? Anhand dieser Bewertung können Sie abschätzen, wie schwierig die Veränderungen sein werden. Wenn Sie zum Beispiel eine informelle Kultur haben und versuchen, formale Prozesse einzuführen, an die sich jeder halten muss, werden Sie einen viel steileren Berg zu erklimmen haben, als wenn Sie bereits eine formale, prozessorientierte Kultur haben. Bei der Planung sollten Sie sich darüber im Klaren sein, wie sich die Kultur auf die von Ihnen angestrebten Veränderungen auswirken wird.

Kommunizieren Sie auf möglichst effektive Weise, wohin wir gehen und warum es wichtig ist. Oft hören wir: "Alle kennen die Veränderungsstrategie, aber aus irgendeinem Grund machen sie einfach nicht mit. Wir haben die Schlüsselelemente unserer Veränderungen in unserer Unternehmenszeitschrift, auf Plakaten und in mindestens einigen Reden des Vorstandsvorsitzenden veröffentlicht." Wir wissen, dass diese Art von Kommunikation nur selten dazu führt, dass sich die Menschen für Veränderungen entscheiden. Der Kommunikationsplan muss in alles, was das Unternehmen tut, integriert werden, auch in die nächsten vier Schritte des Führungsprozesses.

Stellen Sie die Ressourcen für die notwendigen Veränderungen bereit. Da wir in Schritt 2 eine sehr klare Definition dessen entwickelt haben, was die Menschen anders machen müssen, können wir konkrete Pläne für das Wissen, die Fähigkeiten, die Werkzeuge und die Systeme entwickeln, die die Menschen brauchen, und wir können Prioritäten setzen, planen und die Ressourcen für die Reise von hier nach dort bereitstellen. Ohne angemessene Planung und Ressourcen wird der Wandel nicht stattfinden. Es ist auch eine klare Botschaft an die Organisation, dass diese Veränderung wichtig ist und wir uns ihr verpflichtet fühlen.

Zeigen Sie, wie die Führung die Veränderung vorleben wird. Dies ist vielleicht die wichtigste Form der Kommunikation. Wenn die Führung sich nicht direkt engagiert und sichtbar zeigt, wie die Veränderungen aussehen, werden die Menschen nicht motiviert sein, sich zu verändern. Es scheint einfacher zu sein, abzuwarten, bis auch diese Initiative, wie alle früheren, verpufft. Bei Interbake nahmen die Führungskräfte an den Kernschulungen teil und beherrschten die Fähigkeiten nicht nur, sondern vermittelten sie auch. Darüber hinaus bot der Auditprozess den Führungskräften die Möglichkeit, ihr Engagement und die Bedeutung bestimmter Änderungen für das Unternehmen zu demonstrieren. Wir fanden Gelegenheiten, Fragen zu stellen und die Sprache der Kernkompetenzen jeden Tag zu verwenden, um zu verstärken und zu zeigen, wie wir es in dieser Organisation machen. Dies kann nicht zufällig geschehen oder der individuellen Entscheidung überlassen werden. Es muss vom gesamten Führungsteam geplant und durchgeführt werden.

Legen Sie klare Maßstäbe zur Messung der Fortschritte fest. Vielen Menschen in einem Unternehmen erscheint der Weg zu bedeutenden Veränderungen zu weit und zu schwer. Führungskräfte müssen nicht nur Messgrößen für das endgültige Ziel festlegen, sondern auch Meilensteine, um die Reise in verdauliche Häppchen aufzuteilen und den Mitarbeitern ein Gefühl für den Fortschritt zu vermitteln. Wie schon oft gesagt wurde, wird an dem, was gemessen wird, auch gearbeitet. Alle Audits bei Interbake wurden bewertet und es wurden Lücken identifiziert, an denen vor dem nächsten Audit gearbeitet werden muss.

Anerkennen und belohnen. Und schließlich müssen wir, wenn Fortschritte erzielt werden, die frühen Anwender anerkennen und belohnen, um die Leute zu ermutigen, sich anzuschließen. Im Rahmen des Interbake-Audits haben wir die Fortschritte bei den Auditergebnissen gewürdigt, individuelle Beiträge gewürdigt und finanzielle Anreize auf der Grundlage der Erreichung bestimmter Veränderungsziele gewährt.

Natürlich müssen auf diesem Weg der Führung Entscheidungen getroffen, Prioritäten gesetzt, Probleme gelöst und Pläne gemacht und erfolgreich umgesetzt werden. Die Annahme eines klaren, rationalen Denkens durch das Führungsteam ist die solide Grundlage, auf der die denkende Organisation aufgebaut wird. Ein Unternehmen kann bereits innerhalb der ersten 4-6 Monate Erfolge verzeichnen, wenn die Leistungsträger echte Geschäftsergebnisse erzielen. Diese Ergebnisse werden aufeinander aufbauen und sich in der gesamten Organisation verbreiten. Wenn es erfolgreich ist, wird es einfach die Art und Weise, wie Sie Geschäfte machen.

Verwandte Seiten

Über die Ausbildung hinaus

Qualifikationen für die Zukunft der Arbeit

Wir sind Experten in:

Kontaktiere uns

Für Anfragen, Details oder ein Angebot!