Kunde
Die zu Rio Tinto gehörende Kennecott Utah Copper Company (KUCC) ist der zweitgrößte Kupferproduzent in den Vereinigten Staaten und liefert derzeit 25 % des gesamten Kupferangebots in den USA. Die KUCC befindet ist im Salt Lake City Valley gelegen und seit 108 Jahren in Betrieb. Mit 19 Millionen Tonnen hat das Unternehmen mehr Kupfer gefördert als jede andere Mine der Welt. Das in der Konzentratoranlage verarbeitete Erz liefert jedes Jahr 269.000 Tonnen Kupfer, 500.000 Unzen Gold, 4 Millionen Unzen Silber und 28 Millionen Pfund Molybdän.
Herausforderung
Kennecott Utah Copper betreibt in der Bingham-Canyon-Mine eine Konzentratoranlage, eine Schmelzanlage und eine Raffinerie. Das Erz aus dieser Mine wird zu einer Aufschlämmung konzentriert, über Rohrleitungen zum Schmelzprozess geleitet und dann zur Raffinerie geschickt. Für die Aufrechterhaltung der Betriebszeit der Schmelzanlage ist ein effizienter Betrieb der Konzentratorstufe entscheidend. Jedes Jahr wird die Konzentratoranlage insgesamt 36 Mal abgeschaltet. Dies ist notwendig, um kritische Geräte zu warten, da wichtige Reparaturen und Aufrüstungen durchgeführt werden müssen.
Das Problem bei Bingham bestand darin, dass die Dauer der Ausfallzeiten einen Engpass im Gesamtprozess verursachte. Mit der Unterbrechung des Produktionsprozesses wird auch der Verkauf von Kupfer und anderen damit verbundenen Materialien eingestellt, was zu Einnahmeverlusten in Millionenhöhe führt. KUCC verfügt über eine starke Unternehmenskultur mit vielen hochqualifizierten und erfahrenen Mitarbeitern, die sich für ihre Arbeit begeistern. Trotz bemerkenswerter Hingabe und harter Arbeit kam es bei der Abschaltung immer wieder zu Abweichungen in Bezug auf Zeit, Kosten und Umfang. Mit dem Ziel, dieses Ergebnis zu verbessern, beauftragte KUCC Kepner-Tregoe (KT), die Situation zu beurteilen und gemeinsam mit dem Team den Engpass zu beheben.
Lösung
KT arbeitete mit dem Asset-Management-Team zusammen, um eine erweiterte Version des Shutdown-Prozesses von KUCC zu identifizieren, zu entwickeln und zu implementieren. Die erste Aufgabe bestand darin, einen erfolgreichen Wartungszyklus — das Herunterfahren und Wiederanfahren der Konzentratoranlage — durchzuführen. In enger Zusammenarbeit mit dem KUCC-Team bei den täglichen Aktivitäten des Shutdown-Managements wurde der Schwerpunkt auf die Definition und Planung gelegt. Zu den wichtigsten Prozessschritten gehörten die Entwicklung von Zielen, Teilprojekten mit detaillierten Arbeitsaufteilungen, Ressourcenbeschränkungen und -abgleich, Risikobewertung und Umsetzung. Die Prozessgestaltung und -implementierung umfasste die Erstellung einer sichtbaren Prozesslandkarte, die Integration eines neuen Shutdown-Prozesses in bestehende KUCC-Systeme und das Management aller Berührungspunkte mit internen Teams. Durch die enge Abstimmung mit den Beteiligten wurde sichergestellt, dass sowohl die organisatorischen Anforderungen als auch die Erwartungen berücksichtigt wurden.
Nach Abschluss eines erfolgreichen Shutdown-Zyklus bestand der nächste Schritt darin, die KUCC-Fähigkeiten weiterzuentwickeln, um erfolgreiche Abschaltungen in Zukunft zu gewährleisten. Dies wurde durch tägliches Coaching und Mentoring des Shutdown-Teams vor Ort erreicht. Die Anwendung „Learn and Do“ von KT wurde eingesetzt, um die Teammitglieder bei der Definition, Planung und Durchführung von Stillständen zu schulen. Diese Anwendung bot einen Rahmen, um viele wichtige Aspekte der Abschaltung zu identifizieren, die in der bisherigen Planung nicht berücksichtigt wurden.
Nachdem die neuen Prozesse eingeführt und alle Teams aufeinander abgestimmt waren, wurden die Verantwortung und das tägliche Management auf den Koordinator für das Shutdown-Management übertragen. KT coachte das KUCC-Management, um die neuen Prozesse in der DNA der Organisation zu verankern und die Verbesserungen nachhaltig zu gestalten. Den Teammitgliedern wurde beigebracht, wie man Befragungen von Einzelpersonen und Gruppen durchführt, wie man geeignete Daten sammelt, wie man Erfolgsbarrieren erkennt und beseitigt und wie man Lösungen zur kontinuierlichen Verbesserung überwacht und umsetzt.
Um die Nachhaltigkeit zu gewährleisten, wurde schließlich ein Audit des Shutdown-Prozesses durchgeführt und eine Lückenanalyse vorgenommen. Auf der Grundlage der Ergebnisse wurden die Teammitglieder angeleitet, sich auf Bereiche zu konzentrieren, in denen Verbesserungsmöglichkeiten bestehen.
Ergebnisse
Die Zusammenarbeit und die Umsetzung haben sich gelohnt. Durch den Shutdown-Prozess konnten im ersten Jahr der Umsetzung über 11 Millionen Dollar eingespart werden. Die On-Time-Performance hat sich um 60 % verbessert und nähert sich Ergebnissen auf Weltklasseniveau an. Die wichtigsten Leistungsindikatoren (KPls) für die Shutdown-Performance haben sich gegenüber den Vorjahren verbessert. Die Teamleistung (Einhaltung des Umfangs und der Kosten) verbesserte sich um 60 %. Der Verwaltungsaufwand für den Shutdown sank um mehr als 50 %, so dass sich die Teammitglieder auf andere Bereiche wie Kostensenkung oder Umsatzsteigerung konzentrieren konnten. Die Verletzungshäufigkeitsrate (AIFR) verbesserte sich und förderte damit eine starke Sicherheitskultur, die ein zentraler Wert von KUCC ist.
Die Konzentratoranlage wurde so weit verbessert, dass sie nicht mehr den Engpass im Prozess darstellt. Das Selbstvertrauen des Teams ist gestiegen, da der Stress reduziert wurde und bei KUCC ist ein neues Gefühl der Zuversicht entstand.