Wenn eine Maßnahme wichtig genug ist, wird sie auch verwaltet

Allzu oft beginnen Unternehmen ihre Metrikreise mit der Frage: "Was können wir messen?". Sie definieren dann eine lange Liste von KPIs und Messgrößen - von denen viele nie verwendet werden und nur wenig oder gar keinen Einfluss auf das Verhalten der Organisation haben werden. Die Führungskräfte sind bald frustriert und fragen sich, warum ihre Teams die Metriken nicht annehmen und nach ihnen managen. Das Problem kann darin liegen, woher die Messgrößen stammen.

Nicht die von Ihnen definierten KPIs sind wichtig, sondern die KPIs, die Sie zur Entscheidungsfindung verwenden. Die meisten Unternehmen sammeln eine große Menge an Daten, die Metriken zu einer Vielzahl von betrieblichen Aspekten liefern. Die Verbreitung von Technologie und Automatisierung in fast allen Bereichen des Geschäftslebens in den letzten Jahrzehnten hat diese Situation noch verschlimmert, da jedes Stück Hardware und Software eine neue Reihe von Maßnahmen mit sich bringt, die die Unternehmen übernehmen müssen - unabhängig davon, ob sie einen echten Mehrwert bieten oder nicht. Um den Metrik-Tornado zu vermeiden, muss ein alternativer Ansatz gewählt werden, der sich auf die Qualität statt auf die Quantität der Metriken konzentriert.

Die Festlegung von Kennzahlen für Ihr Unternehmen sollte immer mit einer Diskussion und Formulierung des Problems beginnen, das Sie zu lösen versuchen, oder der Frage, die Sie zu beantworten versuchen. Dies ist der Punkt, an dem Ihre (eventuellen) Kennzahlen in einen tatsächlichen Wert für die Organisation umgesetzt werden. Wert entsteht durch Handeln, nicht durch interessante Fakten.

Sobald Sie das Problem verstanden haben, besteht der nächste Schritt darin, die Informationen zu bestimmen, die zur Lösung des Problems oder zur Beantwortung der Frage benötigt werden. Beachten Sie, dass wir von Informationen sprechen, nicht von Messwerten (dazu später). Die Informationen können in direktem Zusammenhang mit den Abläufen und der Leistung stehen, oder sie können den Kontext und die Gründe für bestimmte Vorgänge liefern.

Auf der Grundlage der gesuchten Informationen können Sie nun herausfinden, wo im Unternehmen (Geschäftsfunktionen, Prozesse und Systeme) die Informationen herkommen. Noch bevor Sie Messgrößen definiert haben, ermitteln Sie bereits, wer in der Organisation von der zu messenden Sache betroffen ist und sich möglicherweise ändern muss.

Da Sie nun wissen, wie die benötigten Informationen mit Ihren Abläufen zusammenhängen und wer davon betroffen ist, können Sie nun Messgrößen definieren und entscheiden, welche Informationen Sie erfassen wollen. Da sich die Kennzahlen direkt auf ein bestimmtes Geschäftsproblem oder eine Frage zurückführen lassen, vermeiden Sie, dass Ihr Unternehmen Zeit und Mühe aufwendet, um eine lange Liste von Kennzahlen zu erfassen, die nie verwendet werden. Die Mitarbeiter kennen auch den Kontext dessen, was angefordert wird, und können so Feedback und Einblicke in alternative Methoden zur Erfassung der benötigten Informationen geben, die einfacher, schneller und genauer sind und/oder Lücken in verwandten Informationen schließen, die von den Entscheidungsträgern berücksichtigt werden sollten.

Mit diesem zweckorientierten Ansatz werden nur die wichtigen Kennzahlen gemessen, und wenn man sieht, wie die Kennzahlen zu Geschäftsentscheidungen führen, wird die Organisation ihre Aufmerksamkeit ganz natürlich auf die Sache richten, die die Kennzahl misst. Wenn die Kennzahl wichtig genug ist, wird sie auch gemessen... und wenn es weniger ungenutzte Kennzahlen gibt, werden mehr verwaltet. Anstatt mit der Frage "Was können wir messen?" zu beginnen, sollten Sie mit der Frage "Welches Problem versuchen wir zu lösen?" beginnen.

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