十分に重要な施策であれば、管理されます。

多くの場合、組織は「何を測定できるか」という問いかけから、測定基準の旅を始める。そして、KPIや測定基準の長いリストを定義する。その多くは、決して使用されることはなく、組織の行動にほとんど影響を与えないだろう。リーダーはすぐに、なぜ自分のチームが測定基準を受け入れ、それに従って管理しないのかと、自分自身を苛立たせることになる。問題は、その測定基準がどこから来たのかにあるのかもしれない。

重要なのは定義する KPI ではなく、意思決定に使用する KPI です。ほとんどの企業は、多種多様な業務面に関する指標を生み出す大量のデータを収集しています。過去数十年の間に、テクノロジーとオートメーションがビジネスのほぼすべての側面に普及したことで、この状況はさらに悪化しました。ハードウェアとソフトウェアのそれぞれが新しい測定基準をもたらし、企業はそれが本当の価値をもたらすかどうかにかかわらず、それを採用せざるを得ないと感じています。測定基準の竜巻を回避するには、測定基準の量ではなく質に焦点を当てた別のアプローチを取る必要があります。

組織のための測定基準を定義することは、常に、解決しようとしている問題や答えようとしている疑問について議論し、明確にすることから始める必要があります。これは、あなたの(最終的な)測定基準が、組織のための実際の価値に変換されるところである。このような場合、「Security(セキュリテ ィ)」という言葉を使う。

問題を理解したら、次のステップは、問題を解決したり質問に答えたりするために、どのような情報が必要かを判断することである。ここでは、測定基準ではなく、情報について話していることに注意してください(測定基準は後ほど説明します)。情報は、オペレーションやパフォーマンスに直接関係する場合もあれば、物事がなぜ起こっているのかについての文脈や根拠を示す場合もあります。

求める情報に基づいて、組織のどの部分(ビジネス機能、プロセス、システム)から情報が来るかを、業務に照らし合わせることができるようになりました。測定基準を定義する前に、すでに組織内の誰が影響を受け、測定対象のために変更が必要になる可能性があるのかを特定しています。

必要な情報が業務とどのように関連し、誰が影響を受けるかを理解した上で、測定基準を定義し、取得する情報を決定する準備が整いました。測定基準は、特定のビジネス上の問題や質問に対して直接的に追跡可能であるため、決して使用されることのない長い測定基準のリストを取得することに時間と労力を費やすことを避けることができます。また、従業員は、要求されていることの背景を理解し、必要な情報を収集するための代替方法について、フィードバックや洞察を提供することができるようになります。

この目的主導のアプローチを使用すると、重要な測定基準のみが測定され、測定基準がどのようにビジネス上の意思決定につながるかを見ることによって、組織は自然に測定基準が測定しているものに注意を向けるようになる。測定基準が十分に重要であれば、それは測定される。そして、未使用の測定基準が少なければ、より多く管理されることになる。メトリクスの旅は、"何を測定できるか?"と問いかけるのではなく、"どのような問題を解決しようとしているか?"から始めることを考えてみてください。

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