Der sicherste Weg zum Erfolg ist es, das zu tun, was am wichtigsten ist, und nicht der Tyrannei des Dringenden zu erliegen. Eine umfassende Untersuchung der Landschaft in Verbindung mit einem klaren Blick für das Wesentliche ist entscheidend für die Maximierung der Unternehmensleistung.
Verbessern Sie die Qualität der Entscheidungsfindung im Unternehmen, indem Sie ein wertorientiertes Modell für die Prüfung und Bewertung von Alternativen schaffen. Wenn wir uns klar darüber sind, was wir wollen, und dann die wichtigsten Ziele mit anderen Interessengruppen austauschen und abstimmen, können wir die beste und ausgewogenste Wahl treffen.
Erhöhen Sie die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens durch Problemkontrollmaßnahmen, die auf einer Ursachenanalyse und der Dokumentation bekannter Fehler und Umgehungslösungen aufbauen. Probleme müssen auf der Grundlage des Risikos, das sie in Bezug auf die Wahrscheinlichkeit und die Auswirkungen auf den Betrieb darstellen, priorisiert werden. Das Hauptaugenmerk sollte auf die Probleme gerichtet werden, die das größte Risiko für die Erfahrung der Stakeholder und Kunden darstellen.
Die leistungsstärksten Organisationen sind zukunftsorientiert. Sie sind darauf ausgerichtet, den Wert der von ihnen geschaffenen Möglichkeiten durch bessere Prioritätensetzung und schärfere Entscheidungen zu maximieren. Eine Organisation, die sich auf Probleme konzentriert, verbringt die meiste Zeit damit, sich von der Vergangenheit zu erholen.
Wenn es hart auf hart kommt, wird ein Unternehmen daran gemessen, wie gut alle Teams an einem Strang ziehen. Das liegt oft daran, dass Teams und Führungskräfte über Abteilungssilos und Zeitzonen hinweg effektiv kommunizieren, wenn sie über strukturierte Rahmenbedingungen verfügen, an die sie sich halten können, wenn es hart auf hart kommt, so dass sie kritische Probleme lösen und wichtige Entscheidungen schnell und präzise treffen können.
Kompetenz sollte nicht nur der obersten Führungsebene zugeschrieben werden. Sie wünschen sich Führungskräfte im gesamten Unternehmen, die Hindernisse aus dem Weg räumen und die Mitarbeiter zur Leistung anspornen.
Kepner-Tregoe-Prozesse sind das Herzstück jeder großen Organisation.
Die Leitung eines Öl- und Gasunternehmens erkannte, dass die sich schnell entwickelnde IT-Infrastruktur des Unternehmens wahrscheinlich zu einer Zunahme von schwerwiegenderen Vorfällen führen würde. Sollte das Unternehmen von einer Reihe von Vorfällen der Priorität 1 betroffen sein, könnte der potenzielle Geschäftsverlust in die Millionen gehen.
Einsparungen innerhalb von sechs Monaten
Verbesserung der Qualität der Informationen bei eskalierten Vorfällen
Das Desktop-Team wurde von einer unabhängigen Prüfstelle als Top Quartile eingestuft und erhielt den Best Team Award. Auszeichnung für das beste Team innerhalb der Gruppe, basierend auf dem jährlichen Feedback der Mitarbeiter.
Zunahme der innerhalb von zehn Tagen geschlossenen Tickets
Bei Yanfeng Automotive Interiors sind die Mitarbeiter in einem wettbewerbsintensiven Geschäftsumfeld täglich gefordert, hervorragende Produkte für die weltweit führenden Automobilhersteller zu liefern. Komponenten und Systeme für die Kfz-Innenausstattung müssen nach anspruchsvollen Standards gefertigt werden, um Sicherheit und Haltbarkeit zu gewährleisten. Die Qualität des Herstellungsprozesses ist entscheidend.
ROI geliefert
pro Projekt generiert
Yanfeng Automotive hat das Problemlösungs- und Entscheidungsfindungsprogramm (PSDM) von Kepner-Tregoe eingeführt. Bis Oktober 2017 hatten 85 der über 130 Yanfeng-Mitarbeiter, die den PSDM-Kurs im Laufe des Jahres absolviert hatten, ihre Projekte eingereicht und waren zertifiziert worden. Über 130 verfolgte und abgeschlossene Projekte hatten im Durchschnitt $10.000 pro Projekt eingebracht. Größere Projekte, z. B. solche zur Kostenvermeidung, sind in dieser Summe nicht enthalten.
Die Deutsche Bank hat mehr als 78.000 Mitarbeiter, mehr als 2.700 Filialen in 70 Ländern und ein Vermögen von fast $2 Billionen. Mit Teams von Problemmanagern an mehreren Standorten weltweit bestand die Herausforderung darin, dass jede isolierte Gruppe von Problemmanagern unterschiedliche Tools für die Ursachenanalyse (RCA) und das Incident Management einsetzte, um Kundenvorfälle auf lokaler Ebene zu lösen - aber es gelang ihnen nicht, die Anzahl der Vorfälle oder die für ihre Lösung benötigte Zeit zu reduzieren.
Verringerung der Zahl der Vorfälle mit Kundenkontakt
Kürzung im zweiten Jahr
Es stellte sich heraus, dass Training in den Kepner-Tregoe-Prozessen die schwierigsten Herausforderungen im Problem Management in einer globalen IT-Umgebung löste. Lesen Sie die vollständige Erfolgs-Story der Deutschen Bank und einer weiteren, ebenfalls globalen Bank.
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