Réponse stratégique - Lier l'innovation à la stratégie

Le défi :

Les organisations perçoivent l'importance de l'innovation, mais continuent à gaspiller des ressources en poursuivant de mauvaises idées.

La réponse Kepner-Tregoe

Les entreprises qui réussissent relient l'innovation à leur stratégie en formulant leur "intention d'innover".

La fragilité de la croissance économique étant menacée par l'impact de la réduction des dépenses publiques, les schémas de faible demande et de surabondance de l'offre devraient perdurer pendant un certain temps.

En ces temps difficiles, le succès viendra de notre capacité à différencier les produits et services de ceux de la concurrence. Dans la mesure où les économies les plus avancées ont largement cédé la bataille de la différenciation des coûts aux concurrents des pays en développement, la différenciation par l'innovation des produits et des services devient aujourd'hui la base de la construction d'un avantage concurrentiel. Cette année, l'Union européenne a placé l'innovation au cœur de sa stratégie de développement durable. Stratégie Europe 2020La Commission européenne, qui reconnaît qu'à l'heure des contraintes budgétaires publiques, des changements démographiques majeurs et de la concurrence mondiale croissante, la compétitivité et le niveau de vie futur de l'Europe dépendent de sa capacité à stimuler l'innovation dans les produits, les services, les processus et les modèles commerciaux et sociaux.

L'accent mis sur l'innovation n'est pas nouveau. Il s'agit d'un mantra dans les salles de conseil depuis quelques années et de nombreuses recherches ont été menées et écrites sur les raisons pour lesquelles certaines organisations réussissent mieux que d'autres dans ce domaine important. L'étude récente du Chartered Management Institute du Royaume-Uni est typique de ces études. "L'innovation au service de la relance" qui comprend une exploration des obstacles et des catalyseurs d'une innovation efficace. Comme on peut s'y attendre dans le climat actuel, les obstacles incluent le manque d'argent, de temps et de ressources, mais identifient également une stratégie de leadership faible et des objectifs commerciaux peu clairs comme étant un obstacle principal. À l'inverse, l'étude souligne que le développement par la direction générale d'une stratégie d'innovation, ou d'une intention d'innovation, avec les priorités correspondantes, est un catalyseur de succès.

L'élaboration d'une déclaration d'intention d'innovation alignée sur la stratégie globale de l'entreprise semble évidente, mais ce n'est pas le cas dans de nombreuses organisations aujourd'hui. Les entreprises qui ont des programmes d'innovation internes solides mais un lien faible avec la stratégie ont à peine plus de chances de réussir en matière d'innovation que celles qui ont des processus d'innovation relativement faibles.

Parmi les signes d'alerte indiquant qu'une organisation n'a pas une intention d'innovation clairement définie, on peut citer les suivants

  • Des idées sont rejetées ou des programmes annulés après avoir dépensé d'énormes ressources parce qu'ils ne correspondent pas à la stratégie.
  • Les décideurs en concluent qu'il y a une pénurie d'idées novatrices significatives jaillissant de l'intérieur (et de l'extérieur) de l'organisation.
  • Les changements fréquents de direction dans l'orientation de l'innovation entraînent l'annulation de nombreux projets et le lancement de nouveaux projets.
  • Les générateurs d'idées et les innovateurs sont frustrés par le faible taux d'acceptation de leurs idées.

La création d'une déclaration d'intention d'innovation suppose l'existence d'une stratégie commerciale globale.

La formulation d'une stratégie exige que les plus hauts dirigeants de l'entreprise fassent des choix fondamentaux sur l'avenir de l'entreprise. Ces choix sont faits en répondant à une série de questions précises qui doivent inclure :

  1. Quelles sont nos valeurs fondamentales ?
  2. Jusqu'où irons-nous dans le futur ?
  3. Quels produits/services allons-nous offrir ou ne pas offrir ?
  4. Quels groupes de clients et quelles zones géographiques desservirons-nous et ne desservirons-nous pas ?
  5. Qu'est-ce qui va alimenter notre croissance ?
  6. Quels produits et marchés représentent notre plus grand potentiel et nécessitent les investissements les plus importants ?
  7. Qu'est-ce qui nous permettra de réussir ?

Ces questions montrent clairement que le succès stratégique de l'entreprise dépend des produits et services qu'elle offrira et des marchés auxquels ils seront vendus. Si l'équipe chargée de la formulation de la stratégie ne répond pas à ces questions lors de la formulation de la stratégie, il ne sera pas possible de formuler une intention d'innovation claire.

Innovation ivent

Une fois la stratégie formulée et communiquée à l'ensemble de l'organisation, la déclaration d'intention d'innover devient l'épine dorsale des initiatives et fournit un cadre pour une prise de décision efficace. La déclaration d'intention en matière d'innovation doit répondre à cinq questions clés :

  1. Quelle est l'orientation de notre activité future qui ne peut être satisfaite par nos produits et services existants ?
  2. Quelle est la portée des nouveaux produits/services et des clients/marchés qui seront ou non pris en compte ?
  3. Quelles sont les priorités futures et l'accent mis sur les nouveaux produits/services et les nouveaux clients/marchés ?
  4. Quels nouveaux produits sont nécessaires pour mettre en œuvre la stratégie avec succès ?
  5. Comment le nouveau produit contribuera-t-il au succès de l'entreprise ?

La déclaration d'intention d'innovation est le lien entre les aspects opérationnels de l'innovation et la stratégie commerciale. Elle traduit les objectifs stratégiques en lignes directrices spécifiques aux produits et aux marchés afin de guider le processus d'innovation de l'organisation. Il est important que l'intention d'innovation définisse à la fois les combinaisons produit/marché ciblées et celles qui sont hors limites.

Quand une idée est-elle une bonne idée ?

Les entreprises performantes ont des approches systématiques et méthodiques liées à leur stratégie commerciale pour filtrer les idées innovantes. Pour confirmer ce lien, elles utilisent la stratégie et l'intention d'innovation pour élaborer les critères de sélection. La plupart des critères de sélection posent les questions de base suivantes sur une innovation proposée :

  • Ajustement stratégique et effet de levier (Pourquoi nous ?)
  • Probabilité de réussite technique (la technologie fonctionne-t-elle ?)
  • Probabilité de succès commercial (Y a-t-il une chance de gagner ?)
  • Potentiel de récompense (La victoire en vaudra-t-elle la peine ?)
  • Le concept commercial (Qu'est-ce qui sera fabriqué et vendu ?)
  • Plan de mise en œuvre, risques et ressources nécessaires

Toutes les entreprises dotées de processus performants répondent à ces questions avant de s'engager dans le développement. Certaines y répondent pendant l'enquête préliminaire, tandis que d'autres répondent aux questions lors de l'examen final de la proposition commerciale avant le développement à grande échelle.

Conclusion

Les entreprises qui réussissent commencent par examiner leur stratégie pour décider du rôle que l'innovation doit jouer dans la croissance globale de l'entreprise. À partir de cette stratégie, la direction doit élaborer une déclaration d'intention d'innovation qui définit dans quelle mesure une idée innovante est susceptible d'être acceptable. Une fois cette tâche accomplie, elle doit communiquer soigneusement la déclaration d'intention d'innovation à la communauté des créateurs d'idées qui, dans le monde interconnecté d'aujourd'hui, sont aussi susceptibles d'être des clients et des consommateurs que ces personnes spéciales dans leurs chambres spéciales. Enfin, l'organisation a besoin d'un processus de sélection pour décider des idées auxquelles elle donnera suite.

Références :

Commission européenne. 2010 Initiative phare Europe 2020 - Union pour l'innovation. Bruxelles : Commission européenne

Patterson, F., Kerrin, M. 2009 Innovation for Recovery. Londres : Chartered Management Institute https://dev.kepner-tregoe.com

 

S B-S ; Copyright © Kepner-Tregoe, Inc. Tous droits réservés. 1er novembre 2010

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