Repenser votre stratégie commerciale

Les leçons tirées des événements récents obligeront-elles les organisations à explorer de nouvelles voies stratégiques ou ont-elles l'impression que les organisations se contentent de revenir au statu quo ?

Alors que les entreprises commencent leur fragile progression vers le rétablissement de leur santé commerciale, les chefs d'entreprise sont désireux de comprendre si leur expérience de la récession est partagée par d'autres et si ces expériences, combinées à un paysage économique changeant caractérisé par une baisse de la demande, une augmentation de l'épargne personnelle et une réduction des dépenses publiques, déclencheront un changement dans la manière dont les organisations choisissent d'être compétitives.

Pour trouver les réponses à cette question, Kepner Tregoe a récemment mené une enquête auprès de cadres supérieurs européens, dans laquelle nous les avons interrogés sur l'impact de la récession sur leurs entreprises.

Sur les 375 personnes interrogées dans toute une série d'industries, seules 22% ont connu une croissance pendant la récession, 18% ont déclaré que les affaires étaient stables, et 59% ont connu un déclin. À l'exception de l'alimentation et des boissons, tous les secteurs ont enregistré un certain déclin. Les secteurs les plus durement touchés par la récession ont été ceux des produits de construction et de l'automobile. La reprise est toutefois en cours, avec des raisons de faire preuve d'un optimisme prudent. Seules 10% des personnes interrogées ont déclaré que leur entreprise était toujours en déclin, tandis que 64% constatent un retour à la croissance, même si elle est largement "lente et fragile".

Comment l'ampleur de la récession et la fragilité de la reprise ont-elles influencé la réflexion des chefs d'entreprise sur la stratégie ? D'une manière générale, toutes les personnes interrogées ont déclaré que, du fait de la récession, leur stratégie devait être retravaillée. Plus d'un tiers (39%) ont reconnu que certains choix stratégiques importants devaient être revus, et 15% se sont prononcés en faveur d'une révision plus fondamentale et holistique. Les répondants du gouvernement et du secteur public ainsi que de l'industrie automobile ont signalé le plus grand besoin de révision significative de la stratégie.

Capacité de réaction

Un large consensus s'est dégagé sur le fait que "pour rester compétitifs, nous devons améliorer la façon dont nous surveillons l'environnement économique au sens large et améliorer notre capacité à réagir à l'évolution des conditions économiques", soutenant l'affirmation selon laquelle il est remarquable de constater combien d'organisations ont été prises de court par la vitesse et la gravité de la récession. Nous pensons qu'une bonne stratégie est basée sur un ensemble d'hypothèses sur ce qui est susceptible de se produire dans l'environnement externe. Une bonne gestion stratégique consiste à surveiller ces hypothèses et à réagir de manière appropriée lorsque des changements inattendus se produisent.

À l'inverse, l'idée selon laquelle, en réponse à la récession, "nous devons réviser les normes et les valeurs éthiques qui déterminent qui nous sommes et comment nous devons nous comporter en tant qu'organisation" a reçu le moins de soutien de la part de nos répondants.

Figure 1 : Réponses stratégiques à la récession

Les choix clés

Au cœur de toute stratégie se trouvent les choix stratégiques clés qui déterminent les produits que vous offrez et les marchés que vous desservez. À partir des résultats de l'enquête, nous avons examiné la relation entre l'impact de la récession sur les différents secteurs industriels et la nécessité déclarée de modifier la position de leurs produits et de leurs marchés. Nous avons classé ces réponses dans l'une des quatre catégories suivantes : prédictif, réactif, sûr et douteux.

Les secteurs sûrs sont ceux qui ont été le moins touchés par la récession et qui considèrent que leurs stratégies actuelles en matière de produits et de marchés sont relativement solides. Les secteurs prédictifs sont moins touchés par la récession, mais perçoivent que leurs stratégies actuelles ne les positionnent pas bien pour l'avenir. Les secteurs réactifs ont peut-être été plus durement touchés par la récession et reconnaissent que repenser leurs stratégies de produits et de marchés peut les aider à renforcer leurs performances lorsque l'économie se redressera. Enfin, il y a les secteurs industriels que nous avons classés comme douteux. Ils ont été touchés par la récession mais ne ressentent pas le besoin de revoir leur stratégie. Pour certaines industries de cette catégorie, la longueur des investissements et des cycles de vie des produits peut être un facteur ; pour d'autres, la situation est moins claire.

Retour de la différenciation stratégique

Parmi toutes les affirmations que nous avons demandé aux gens de considérer dans le cadre de notre enquête, la suggestion selon laquelle les organisations devront mieux différencier leurs produits et services si elles veulent être compétitives à l'avenir a reçu le plus grand soutien.

Nous pensons que depuis 2000, de nombreux cadres ont cru que la formulation d'une position stratégique unique et différenciée était trop restrictive pour une époque aussi dynamique. Ils pensaient que les besoins et les attentes du marché, la technologie, la déréglementation et la concurrence mondiale évoluaient si rapidement qu'une telle stratégie serait caduque avant même que l'encre ne soit sèche. Avec des marchés qui se développent si rapidement, il doit y avoir de la place pour la concurrence et l'avantage obtenu par une position claire sur le marché est au mieux temporaire, car les rivaux vont rapidement rattraper leur retard.

Au cours de cette période, les cadres et les dirigeants ont préféré porter leur attention sur l'"efficacité opérationnelle" plutôt que sur la différenciation. Les objectifs d'amélioration de la qualité, de réduction des coûts et de compression des délais fixés par des programmes tels que Six-Sigma et Lean ont créé une mentalité dominante que l'on pourrait décrire comme suit : "notre destination est moins importante que notre besoin de nous y rendre sans heurts, à moindre coût et rapidement".

Le défi d'aujourd'hui est le suivant : si l'efficacité opérationnelle est plus importante que jamais, peu d'entreprises sont susceptibles de trouver un véritable avantage sur le marché en éliminant les gaspillages, en appliquant des normes de référence en matière de meilleures pratiques ou même en améliorant la satisfaction des clients. Le véritable avantage viendra de la réalisation d'activités différentes de celles de leurs rivaux ou de la réalisation d'activités similaires de manière différente - la différenciation stratégique.

Avec les marchés porteurs, alimentés par le crédit, des années précédant la récession, la demande croissante a permis aux organisations de vendre des produits similaires à des prix similaires et, grâce à une plus grande efficacité, de fournir des rendements croissants aux actionnaires. Avec la baisse de la confiance des consommateurs, les entreprises qui ne peuvent pas exiger une prime pour des produits perçus comme ayant une valeur distincte ne peuvent être compétitives que sur les prix. Compte tenu de la faible demande et des capacités inutilisées dans nos économies, cela devient une guerre des prix que personne ne peut gagner. Notre enquête le confirme : 75% ont reconnu que leur marché est de plus en plus axé sur les prix.

Mise en œuvre

La dernière série de questions portait sur la mise en œuvre de la stratégie, un autre domaine de préoccupation majeur pour les répondants. Bien qu'il s'agisse d'un mantra principal dans les salles de conseil ces dernières années, la mise en œuvre efficace de la stratégie semble être un défi plus important que jamais, 76% des personnes interrogées convenant qu'elle doit être améliorée.

Si, comme le suggère notre enquête, les organisations sont sur le point de s'engager dans une période de réflexion stratégique sérieuse, la capacité à mettre en œuvre les conclusions qui en découlent sera vitale.

Pour que la mise en œuvre de la stratégie soit efficace, nous considérons qu'il y a trois domaines distincts qui doivent être abordés.

Il y a d'abord l'identification des initiatives nécessaires à la mise en œuvre d'une stratégie. Pour ce faire, il faut réfléchir à chaque activité nécessaire à la réalisation de la stratégie, que ce soit dans le domaine du leadership, des processus, des mesures, des personnes, des systèmes, de l'organisation ou de la culture. Dans l'enquête, 76% des répondants étaient d'accord ou tout à fait d'accord pour dire que l'identification des initiatives était un domaine à améliorer.

La seconde est la hiérarchisation de ces initiatives. La surcharge d'initiatives est l'une des principales causes de la mise en œuvre insatisfaisante d'une stratégie. De nombreuses organisations semblent incapables de prendre du recul et de se poser les deux questions essentielles suivantes : combien d'initiatives pouvons-nous prendre compte tenu des ressources disponibles ? Et lesquelles d'entre elles méritent d'être retenues ? Quelque 92% des personnes interrogées ont reconnu qu'il s'agissait d'un domaine dans lequel leur organisation devait s'améliorer.

Enfin, il y a la capacité de mettre en œuvre les initiatives stratégiques une fois qu'elles ont été identifiées et classées par ordre de priorité. Il s'agit essentiellement d'une fonction de gestion de projet et les bonnes personnes, les bons processus, les bons systèmes de mesure et de gestion des performances doivent être en place pour que la mise en œuvre de la stratégie soit réussie. Là encore, 76% des personnes interrogées ont indiqué qu'il s'agissait d'un sujet de préoccupation. Il est intéressant de noter que les personnes interrogées qui ont déclaré que leurs entreprises se remettaient le plus rapidement de la récession se considèrent comme les plus compétentes dans les trois domaines susmentionnés.

Et ensuite ?

Les résultats de l'enquête suggèrent que la récession a remis la stratégie à l'ordre du jour. Il y a maintenant un plus grand besoin de formulation de stratégie de la part des équipes dirigeantes qui font des choix rationnels et structurés sur la nature de leur organisation et leur direction en ces temps incertains. Pour les entreprises les plus touchées par le ralentissement économique, nous constatons une évaluation critique des produits offerts et des marchés desservis, probablement suivie de changements marqués dans les positions concurrentielles adoptées par ces organisations.

Nos recherches ont montré qu'en cette période de surabondance de l'offre et de faible demande, la capacité d'une organisation à créer des positions créatives et novatrices qui différencieront ses produits et services de ceux de ses concurrents constituera la voie la plus rapide et la plus efficace pour rétablir le succès commercial.

L'enquête souligne que repenser la stratégie d'entreprise n'est qu'une partie de la bataille et qu'il est essentiel de renouveler le câblage qui relie la stratégie de haut niveau à la prise de décision au jour le jour. Sans la capacité de traduire la vision en action en identifiant, en hiérarchisant et en mettant en œuvre le bon ensemble d'initiatives stratégiques, la capacité de se remettre des effets de ce désagrément économique remarquable restera insaisissable.

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