Fabriqué en Amérique

Les fabricants peuvent réaliser des économies et des bénéfices importants sans se tourner vers l'étranger.

Les fabricants américains sont à la croisée des chemins, soumis à une pression sans précédent pour fournir une gamme de produits de plus en plus diversifiée, dans des délais de plus en plus courts. Dans le même temps, ils doivent continuer à réduire leurs coûts afin de rester compétitifs face à la Chine et aux autres producteurs à faibles coûts.

Dans un effort de maîtrise des coûts, de nombreuses entreprises américaines ont déjà choisi de délocaliser une partie, voire la totalité, de leurs produits, ce qui a entraîné la perte de centaines de milliers d'emplois et la fermeture partielle ou totale d'installations de production. Mais sauter sur une alternative telle que l'externalisation, sans examiner toutes les données et sans procéder à une analyse systématique de la décision, peut être une grave erreur. L'externalisation peut entraîner une sous-optimisation des actifs, un allongement des délais et une augmentation des coûts unitaires, ce qui réduit à néant les économies escomptées.

Certaines entreprises ont trouvé un meilleur moyen de prendre des décisions sur ce qu'il faut fabriquer, pour qui et où. Au lieu de sauter dans le train de l'externalisation, elles ont examiné leurs pratiques commerciales dans le but d'éliminer un élément dangereux - et coûteux - de la complexité.

La distinction entre variété et complexité

La variété est une bonne chose. Avoir une variété de clients garantit que si certains d'entre eux font faillite ou changent de fournisseur, il y aura toujours un marché pour vos produits et services. Et offrir une variété de produits et de services ravit les clients - et les incite à revenir pour de nouvelles itérations utiles de ce qui a fait ses preuves.

La complexité, en revanche, tue. Les définitions suivantes clarifient la différence entre la variété utile et la complexité coûteuse :

  • La VARIÉTÉ est le portefeuille de produits, de services, de clients et d'autres activités qui ajoutent de la valeur et des bénéfices à une entreprise.
  • La COMPLEXITÉ est le nombre de produits, de services, de clients et d'autres activités qui n'apportent pas de valeur ajoutée.

La variété est produite lorsque vos produits, services, clients et autres activités répondent à des normes mesurables en matière de coût et de valeur actuelle et future. La variété peut se transformer en complexité chaque fois qu'un produit, un service, un client ou une autre activité se glisse dans votre entreprise sans être remarqué ou sans que sa contribution à la valeur et au profit soit prise en compte. Lorsque cela se produit assez souvent, vous vous retrouvez à effectuer un nombre excessif d'activités à faible valeur, qui ont un rapport coût/valeur disproportionné. Ces activités sont responsables d'une part importante de vos coûts, mais elles ne génèrent pas beaucoup de bénéfices.

Nous ne recommandons pas un retour à un niveau de choix de modèle T pour les clients. Il est clair que le consommateur du 21e siècle est beaucoup trop sophistiqué pour cela. Les entreprises d'aujourd'hui doivent conserver un portefeuille de clients et de produits, et elles doivent constamment ajouter de nouveaux clients et de nouveaux produits à ce portefeuille. Ne pas le faire serait un suicide organisationnel. L'objectif est donc d'offrir de la variété, mais avec un minimum de complexité dans sa livraison.

La complexité en action

Pour illustrer le piège de la complexité, examinons la combinaison produit-client d'un fabricant de taille moyenne avec lequel nous avons déjà travaillé :

  • Les 25 % de clients les plus importants ont représenté 78 % des ventes totales.
  • 25 pour cent des produits ont représenté 83 pour cent des ventes totales
  • 25 % des pièces détenues équivaut à 89 % des stocks
  • Un quart des fournisseurs représentent 91 % des dépenses d'achat de l'entreprise.

Graphique 1_Made in America

De telles statistiques confirment la validité d'une variante du principe de Pareto de 80/20, appelée la règle des 50/5. Cette règle stipule que les 50 % inférieurs de la chaîne client-produit d'une organisation représentent moins de 5 % de la valeur ajoutée de l'organisation.

Alors que l'application du principe de Pareto concentre la gestion sur les 20 % d'éléments les plus importants, la règle des 50/5 oriente les efforts de l'organisation vers l'élimination - ou du moins une gestion plus efficace - des activités à faible valeur.

En appliquant la règle des 50/5 à la combinaison produit-client du fabricant de taille moyenne de notre exemple, les 50 % d'activités les plus faibles en pourcentage des ventes totales se traduisent par :

  • Clients 4,5 pour cent
  • Produits 3,8
  • Inventaire 4 pour cent
  • Achats 1,1 pour cent.

Les activités à faible valeur ajoutée drainent des ressources précieuses. Les produits à faible volume encombrent les lignes de production ; les stocks à faible rotation augmentent les coûts de stockage ; et tous les clients - y compris ceux qui n'achètent pas beaucoup - sollicitent les représentants des ventes et du service. La présence de cette faible valeur est l'un des principaux facteurs d'inefficacité des coûts organisationnels.

Lorsqu'on lui présente pour la première fois une analyse détaillée de la complexité de l'organisation, une équipe de direction se demande souvent comment une telle situation a pu se produire, compte tenu de la grande quantité de données que les systèmes ERP intégrés fournissent sur les clients et les performances opérationnelles. Mais toutes les données ne sont pas égales, et nos recherches ont montré que les dirigeants d'organisations omettent souvent de prendre en compte les données liées à trois sources communes de complexité :

1. Systèmes de coûts standard

Les systèmes de coûts standard présentent un défaut majeur : les coûts standard des articles ou activités à faible volume sont trop faibles, tandis que les coûts standard des activités à fort volume sont surévalués. Cela s'explique par le fait que les systèmes de coûts standard répartissent les frais généraux uniformément entre toutes les activités à un taux standard. L'ABC (Activity-Based Costing), en revanche, attribue les frais généraux à chaque activité en fonction de son coût réel et, par conséquent, fournit aux gestionnaires des données beaucoup plus précises sur la contribution de chaque activité aux bénéfices de l'entreprise.

Nos recherches ont montré qu'en raison de l'imprécision des systèmes de coûts standard, il n'est pas rare que les coûts affectés aux articles à fort volume soient surévalués de 7 à 10 %, tandis que les articles à faible volume sont sous-évalués de 300 à 800 %. Ainsi, dans un effort pour réduire les coûts et rester compétitif, la direction continue de cibler les mauvais secteurs, ce qui aggrave les choses au lieu de les améliorer.

Lorsqu'elles parviennent enfin à maîtriser le coût réel de leurs opérations, les équipes de direction sont souvent choquées de découvrir combien de temps et d'argent elles ont consacré à la vente de produits non rentables à des clients avec lesquels elles n'auraient pas dû traiter, et combien de leurs ressources humaines ont été immobilisées pour améliorer des produits qu'elles n'auraient pas dû fabriquer en premier lieu.

2. Systèmes de performance et de récompense

L'un des plus grands défis auxquels les organisations sont confrontées en matière de ressources humaines consiste à créer un système de récompense qui reconnaisse équitablement les individus de toutes les fonctions, à tous les niveaux, pour leur contribution à l'organisation. L'incapacité à le faire entraîne la création du deuxième facteur de complexité : le système de performance et de récompense.

Les mesures de la performance fonctionnelle encouragent souvent la complexité. Par exemple, dans le domaine des achats, le prix unitaire reste la principale mesure du succès ; la qualité et la livraison sont des éléments à prendre en considération, mais on leur accorde rarement plus de poids que le prix dans la décision finale d'acheter ou de ne pas acheter. Lorsque des devis sont demandés, le nouveau prix est comparé au coût actuel, mais les analyses des économies quantifient rarement tous les coûts indirects supplémentaires liés à l'ajout de fournisseurs : qualification, approbation technique, spécification, maintenance, séparation des stocks, etc.

La performance des vendeurs est souvent mesurée par le nombre de nouveaux clients et le volume des ventes. Pour gagner des ventes, une variation accrue des produits/services est proposée aux clients sans tenir compte de l'impact réel sur les coûts de fabrication et d'inventaire.

Chez un fournisseur d'équipements agricoles avec lequel nous avons travaillé, un ingénieur a identifié une réduction potentielle de 8 % du coût d'un composant particulier en créant une version légère et une version lourde. Il a été félicité pour son innovation, mais les coûts de l'outillage supplémentaire et des modifications apportées au catalogue des produits et au manuel des pièces de rechange n'ont jamais été pleinement mesurés. Et non seulement le prix de l'application haut de gamme n'a pas été augmenté, mais le composant léger a été proposé à un prix inférieur, ce qui a réduit encore les économies prévues.

L'effet net de ces désalignements du système de performance est l'ajout constant d'activités à faible valeur ajoutée, car les individus sont récompensés pour des activités qui, en fin de compte, coûtent plutôt qu'elles n'économisent.

3. Systèmes de contrôle de gestion

Les systèmes de contrôle de gestion - ou plutôt leur absence - sont la troisième source commune de complexité. Pour empêcher la complexité d'entrer dans l'organisation, la direction doit mettre en place des systèmes qui remettent en question et approuvent l'ajout de produits et de services pour s'assurer qu'ils apportent de la variété et non de la complexité. Cela ne peut se faire que par le biais de processus décisionnels structurés et formels utilisant des données actualisées et à coût réel. Chaque changement proposé aux produits et services doit être évalué par rapport à des critères objectifs. Celles qui ne créent pas de valeur doivent être rejetées.

Ce n'est pas un défi facile à relever. Cela signifie souvent que les organisations commerciales doivent remettre en question leur base de clients et de lignes de produits. Cela va bien au-delà du retrait périodique des articles à faible rotation du catalogue, que de nombreuses organisations assimilent à une "suppression de la complexité". En fait, la complexité n'est éliminée que lorsque les individus et les ressources de l'organisation sont réorientés vers des activités à plus forte valeur ajoutée.

Gérer la complexité

L'une des règles fondamentales de la gestion de la complexité est qu'elle doit se faire dans le cadre des paramètres de la stratégie de l'entreprise. D'après notre expérience, les organisations qui réduisent et gèrent le plus efficacement la complexité le font en se concentrant sur la vision stratégique et les valeurs fondamentales de l'organisation. La responsabilité de la réduction de la complexité ne relève pas non plus d'un seul domaine fonctionnel de l'entreprise. Un effort réussi de réduction de la complexité nécessite une collaboration étroite entre toutes les fonctions : Ventes, Finances, Fabrication et Informatique.

Voici un processus étape par étape que nous recommandons aux organisations qui souhaitent réduire leur complexité.

Première étape : se faire une idée plus réaliste du coût réel des activités opérationnelles.

Comme nous l'avons déjà dit, lorsque des informations plus précises sur les coûts, telles que celles obtenues par un système ABC, remplacent celles des systèmes de coûts standard, les bons produits semblent meilleurs, les mauvais produits semblent pires, et une masse critique d'activités marginales est identifiée, sur laquelle des décisions doivent être prises et des actions entreprises. Malheureusement, étant donné la structure des systèmes d'information actuels et les contraintes en matière de ressources humaines, la plupart des organisations ne réalisent pas et ne réaliseront probablement jamais les analyses de coûts sophistiquées requises par l'approche ABC. Et parce que les systèmes de coûts standard ont un impact sur chaque composante majeure d'une entreprise de fabrication - évaluation des stocks, fixation des prix, marges et justification des capitaux - la plupart des entreprises n'osent pas s'attaquer à cette tâche herculéenne, se contentant plutôt de "peaufiner" les normes annuelles.

Comment alors obtenir des informations précises et opportunes sur les coûts que la direction peut utiliser pour prendre des décisions clés sur les produits et services ? La meilleure méthode que nous connaissons pour y parvenir est le concept de "coût réel" développé par Vern Luepker et George Elliott, qui recommande les actions suivantes :

  • Construire un modèle de structure des coûts de l'entreprise
  • Stratification des produits, des services et des clients des activités existantes en groupes de décile.
  • Test de réalité entre la consommation de frais généraux appliquée et réelle
  • Développer un facteur d'ajustement pour chaque groupe
  • Ajustement basé sur un facteur pour réaffecter les frais généraux en conséquence et le cas échéant.

Deuxième étape : élaborer des plans d'action fonctionnels.

Comme nous l'avons vu précédemment, la réduction de la complexité relève de la responsabilité de toutes les fonctions de l'entreprise ; par conséquent, la deuxième étape de la réduction de la complexité consiste à organiser vos activités "ajustées au volume" dans une structure matricielle. Cela vous permettra d'identifier les principaux domaines fonctionnels dans lesquels les projets doivent être réalisés, ainsi que les projets transversaux qui devront être menés à bien.

Troisième étape : Élaborer des plans d'amélioration du projet.

Au cours de cette phase, un large éventail d'activités doit être entrepris : de l'élimination pure et simple des activités manifestement problématiques à des stratégies de sortie complexes, à l'externalisation de l'approvisionnement ou à des substitutions de produits. La matrice suivante illustre l'éventail des activités généralement entreprises.

Graphique 1_Made in America

Une fois que les activités à faible valeur ajoutée ont été supprimées, il reste encore beaucoup de travail à faire. De nombreuses décisions difficiles doivent être prises. Le temps, l'argent et les personnes doivent être recentrés sur les activités à forte valeur ajoutée. Il peut être nécessaire de repenser la structure de l'organisation pour s'assurer que les ressources sont suffisantes et qu'elles sont toutes dirigées vers des activités à forte valeur ajoutée. Celles qui ne le sont pas doivent être réorientées ou supprimées.

Quatrième étape : Réviser les systèmes de gestion

L'expérience nous a prouvé que si la suppression de la complexité ne s'accompagne pas de changements dans les systèmes de gestion de base tels que la performance et le contrôle, la complexité réapparaîtra dans une organisation dans les deux ans. Cela signifie que de nombreux "tableaux de bord des performances" existants doivent être repensés et que de nouveaux paramètres alignés pour l'amélioration des performances doivent être développés.

Parallèlement aux changements apportés aux paramètres de performance, il convient de mettre en place des systèmes et des examens de "contrôle" afin de s'assurer que toutes les nouvelles activités proposées répondent aux critères de volume et de rentabilité prescrits avant d'être intégrées au système. De même, des examens de routine des activités existantes doivent être effectués pour identifier celles qui sont inférieures aux normes de performance. Une fois ces écarts identifiés, des actions correctives doivent être décidées pour chacune d'entre elles.

Note de fin

La réduction de la complexité est sans aucun doute une opportunité de profit majeure. En plus de ses avantages financiers directs, l'élimination de la complexité libère du temps qui peut être utilisé pour se concentrer sur de nouvelles opportunités. Elle peut également empêcher les entreprises de prendre des mesures draconiennes, comme le transfert de la production à l'étranger. Combien de ces produits - et les emplois qui les accompagnent - seraient restés en Amérique si un programme complet de réduction de la complexité avait été mis en place ?

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