Gros résultats de la mise en œuvre du Lean - Partie 2

Comprendre la gestion réactive de la performance des processus

Les organisations font preuve d'un comportement réactif lorsque l'amélioration des processus est une réaction aux données de performance historiques.

Sur le tableau de gestion réactive, la performance réelle peut être représentée pour montrer si elle est supérieure ou inférieure à la ligne de base ou "devrait". Tout écart par rapport à la ligne de base, qu'il soit supérieur ou inférieur, peut être désigné comme un "écart". Si la performance est supérieure à la ligne de base, d'autres opportunités sont explorées en identifiant la cause profonde de la performance supérieure afin qu'elle puisse être reproduite pour maintenir l'amélioration. Si la performance est inférieure à la ligne de base ou s'il y a une tendance à la baisse de la performance, l'écart ou la déviation dans la métrique du processus est analysé à la recherche de la cause profonde afin de la supprimer pour améliorer la performance. L'analyse des causes profondes se fait à travers une grille de trois questions :

  • Y a-t-il un écart ?
  • La cause est-elle inconnue ?
  • Voulons-nous en connaître la cause ?

Si les réponses aux trois questions sont affirmatives, l'organisation doit effectuer une analyse des causes profondes. Cette analyse conduit à l'identification des causes et au développement de multiples alternatives. Des mesures sont prises sur la base du choix le mieux équilibré et des risques évalués.

Why do we term this as reactive? It is reactive because the process improvement analysis is based on historical data. Some precipitating changes in the past have led to a performance deviation, and attempts to remove it or replicate it are being made as a reaction to this altered state. This is the low-hanging fruit of performance improvement. An organization following this route can quickly ramp up its performance by making the “should” or upper level the “best demonstrated practice.”

Les facteurs critiques de réussite de la gestion des processus réactifs sont les suivants :

  • Comprendre les objectifs de performance des processus
  • Suivi de la base de référence
  • Soyez précis ! La gestion à partir de données trop larges ou inexactes entraînera des dépassements de coûts et de délais coûteux.

Les gains typiques de productivité de 15-20%, les réductions des stocks d'en-cours et la réduction de l'espace au sol et des temps de déplacement sont des exemples de fruits mûrs que des événements lean bien exécutés peuvent atteindre dans les premières phases du voyage lean d'une organisation.

Comprendre la gestion proactive de la performance des processus

La gestion proactive des processus commence généralement dans la phase II d'un programme lean. C'est le cas dans les organisations où l'allègement n'est pas une initiative ponctuelle et unique - les principes de l'allègement ont été adoptés et des programmes structurés sont en place.

À ce stade, les améliorations de la phase I ou "phase réactive" ont permis de créer une nouvelle base de référence améliorée. Un nouveau "devrait" est identifié pour une amélioration continue dans la phase suivante du voyage lean. À ce stade, les équipes d'amélioration travaillent au-delà de la "meilleure pratique démontrée" précédente et s'aventurent en territoire inconnu.

In the reactive state, the team looked at cause and effect. In proactive mode, attention shifts to the “likely cause” and “likely effect.” Lean teams in this phase spend time shaping the future. Kepner-Tregoe defines the rational processes for these activities as Potential Problem Analysis and Potential Opportunity Analysis.2

Dans l'analyse des problèmes potentiels, l'équipe s'attaque à la cause probable d'une baisse de performance du processus en prenant des mesures préventives. Si la cause probable se produit, malgré les efforts de prévention, l'équipe est prête à limiter les dégâts en planifiant des mesures d'urgence. L'équipe définit des "déclencheurs" pour ces actions qui agissent comme des signaux d'alarme ou le signal pour lancer des mesures d'urgence qui réduisent l'impact de l'effet probable.

L'analyse des opportunités potentielles aide les équipes à explorer l'avenir pour une performance des processus supérieure à celle prévue. Dans ce cas, les équipes doivent décider de promouvoir la cause probable - elles en veulent plus pour que la performance du processus dépasse les attentes. Elles prennent des mesures et définissent des déclencheurs pour tirer parti de l'effet potentiel. Lorsque les choses s'améliorent, elles sont prêtes à profiter pleinement de l'occasion. Malheureusement, très peu d'équipes sont suffisamment proactives pour exploiter les choses qui se passent mieux que prévu.

Le manque de données et de précédents peut constituer un obstacle à la gestion proactive. Mais les données et les précédents existent si vous recherchez des informations sur la cause ou les effets de processus identiques ou similaires.

Le tableau de gestion des opportunités de temps de passage fournit un exemple de gestion proactive d'un processus. Une équipe lean chargée d'améliorer le temps d'écoulement peut se concentrer sur plusieurs approches probables qui réduisent le contenu du travail sur le chemin critique ou en suppriment des éléments. Chaque approche peut être analysée en vue d'une opportunité potentielle en identifiant les causes probables, en prenant des mesures de promotion et en planifiant des actions qui tireront parti des améliorations du temps d'écoulement du processus.

Gestion des personnes dans les projets Lean

Le Lean apporte un changement dans la façon dont les gens se rapportent aux processus au sein de l'organisation. Le changement peut blesser les gens, tant par son ampleur que par sa rapidité, et il peut être stressant. Cela est particulièrement vrai si l'amélioration de la productivité résultant de la mise en œuvre de la méthode allégée donne l'impression qu'il faudra moins de mains sur le lieu de travail.

Les responsabilités accrues, l'appropriation d'un processus par l'équipe et l'accent mis sur la flexibilité disciplinée qui caractérisent les programmes lean entraînent souvent une résistance. Les récompenses monétaires ne peuvent pas tout faire pour surmonter cette résistance.

Le voyage vers le lean peut se dérouler sans heurts et être moins pénible lorsque la gestion des systèmes de performance des personnes fait partie intégrante du programme lean. Pour bien comprendre l'aspect réactif et proactif de la gestion des personnes dans les projets lean, il est utile de connaître les éléments qui peuvent affecter les performances des personnes et les moteurs qui peuvent aider à gérer le comportement.

Dans sa forme la plus simpliste, la performance humaine s'inscrit parfaitement dans le processus de l'extrémité inférieure, de l'extrémité supérieure et d'un niveau de performance "normal" ou de référence. S'il y a un écart de performance, la véritable cause devrait être aussi identifiable que l'écart dans tout autre type de performance.

Malheureusement, c'est plus facile à dire qu'à faire. Le défi de la gestion de la performance des personnes est que, alors que le "réel" peut être évident, le "devrait" n'est souvent pas clair, pas communément compris ou pas communiqué. Chez Kepner-Tregoe, nous recommandons l'utilisation d'une approche rationnelle pour augmenter la probabilité d'obtenir le comportement "devrait" - également connu sous le nom de performance - dans les projets lean. Nous appelons cette approche le "système de performance".

Comment le système de performance détermine le comportement du projet

Le modèle du système de performance fournit un cadre pratique et utile qui clarifie la performance humaine. Grâce à ce modèle, les managers peuvent construire et analyser chaque composante en relation avec un employé, une équipe ou un groupe de travail, puis l'améliorer et l'aligner pour soutenir les attentes en matière de performance. Ce modèle, dont les origines remontent aux premières années de la recherche en sciences comportementales de B.F. Skinner, a été validé dans de nombreux projets et environnements de travail. Les cinq composantes du modèle de système de performance sont les suivantes :

  • Interprète : l'individu ou le groupe dont on attend un comportement/une performance
  • Situation : le cadre ou l'environnement immédiat dans lequel un exécutant travaille, tel que l'environnement du projet
  • Réponse : le comportement (également appelé performance) de l'exécutant
  • Conséquences : les événements qui suivent la réponse et qui augmentent ou diminuent la probabilité que la réponse (comportement/performance) se reproduise, dans la même situation.
  • Retour d'information : les informations que les exécutants reçoivent sur les progrès réalisés par rapport à leurs objectifs ; elles aident à guider leur réponse (comportement/performance).

Les cinq éléments du système de performance sont liés entre eux et ne doivent pas être considérés ou administrés de manière isolée. Les projets Lean qui ont un impact sur l'ensemble d'une organisation nécessitent une hiérarchie du système de performance qui est mise en correspondance avec la hiérarchie organisationnelle. Cela permet de clarifier la dynamique organisationnelle et d'intégrer à la fois les objectifs des personnes et ceux de l'organisation.

L'exécutant est généralement un individu, mais il peut être défini plus largement comme une équipe ou une unité organisationnelle plus importante. Cette définition plus large est la plus utile dans la mise en œuvre de la gestion allégée.

La Situation fait référence à l'environnement ou au cadre immédiat dans lequel travaille le Performer - l'équipe du projet lean, le département ou l'unité commerciale dont le Performer est membre. Trois éléments clés décrivent la situation - les attentes en matière de performance, les signaux à exécuter et l'environnement de travail. Chaque élément de la situation a un impact sur le comportement d'une personne ou d'une équipe de projet allégée.

Les conséquences sont des événements ou des conditions qui suivent la réponse d'un exécutant et augmentent ou diminuent la probabilité que la réponse se reproduise, dans la même situation. Les conséquences peuvent être encourageantes ou décourageantes afin d'augmenter ou de diminuer la probabilité de futures réponses.

Le retour d'information est un élément essentiel du système de performance des projets lean. Il fournit aux exécutants des informations basées sur la performance concernant les progrès réalisés par rapport à l'objectif organisationnel de l'entreprise allégée. La comparaison de la performance réelle avec le plan guide l'exécutant dans le maintien ou la modification des réponses/comportements.

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