Développer une Organisation Pensante. Partie II

L'art d'équilibrer le Système 1 et le Système 2

À première vue, on pourrait croire que la solution consiste simplement à amener les gens à s'engager dans une réflexion plus contrôlée, plus laborieuse et plus analytique du Système 2. Eh bien non, et d'ailleurs ce n'est pas si facile. L'idée que chacun remette constamment en question sa propre pensée serait pour le moins fastidieuse. En réalité, nos esprits de système 2 sont beaucoup trop lents pour se substituer au système 1 dans les prises de décision courantes et, de toute façon, comme notre pensée, qu'elle soit de système 1 ou 2, est largement invisible, comment pouvons-nous être certains que la pensée de système 2 de nos collaborateurs est menée à bien avec le bon degré de rigueur ? Chacun d'entre nous aura développé sa propre approche de l'"analyse" du Système 2 et certains d'entre nous auront développé de meilleures approches que d'autres.

Pour optimiser la réflexion de notre organisation, nos collaborateurs devront savoir comment utiliser leurs esprits du Système 2, quand les utiliser et, surtout, quand les utiliser ensemble. De la même manière que nous donnons aux membres d'une équipe sportive des routines et des techniques qui les aideront à coordonner leurs forces individuelles pour gagner le match, nous devons donner à nos collaborateurs des directives et des procédures pour recueillir, trier, partager et utiliser les informations nécessaires pour alimenter leurs esprits du Système 2 et produire ensemble des solutions de la meilleure qualité possible.

Il y a plus de 50 ans, les chercheurs en sciences sociales Chuck Kepner et Ben Tregoe ont réussi à comprendre le fonctionnement de notre esprit analytique et leurs idées peuvent nous aider à comprendre comment améliorer la qualité de la réflexion au sein d'une organisation. Ils ont compris que notre esprit de système 2 reposait sur quatre schémas de pensée distincts et que, si les gens pensent de toutes sortes de manières différentes, toute activité productive au sein d'une organisation est liée à l'un de ces quatre schémas de pensée(6).

Les quatre schémas de pensée de base se reflètent dans les quatre types de questions que l'on entend poser lorsqu'un individu "change de vitesse" pour passer au système de pensée 2 :

Qu'est-ce qui se passe ? Elle demande une clarification, un tri et une décomposition, une clé pour la carte des événements actuels, un moyen d'obtenir et de maintenir le contrôle. Elle reflète le schéma de pensée du Système 2 qui nous permet d'imposer l'ordre là où tout n'était que désordre, incertitude ou confusion. Elle nous permet d'établir des priorités et de décider quand et comment prendre des mesures qui ont du sens et produisent de bons résultats.

Pourquoi cela s'est-il produit ? Indiquant la nécessité d'un raisonnement de cause à effet, il s'agit du deuxième schéma de pensée de base. Il s'agit d'un modèle qui nous permet de passer de l'observation de l'effet d'un problème à la compréhension de sa cause, afin de pouvoir prendre les mesures appropriées pour corriger le problème ou en atténuer les effets.

Quelle est la marche à suivre ? Impliquant qu'un choix doit être fait, le troisième mode de pensée fondamental nous permet de décider de la ligne de conduite la plus susceptible d'atteindre un objectif particulier.

Qu'est-ce qui nous attend ? En regardant vers l'avenir, le quatrième schéma de pensée de base nous permet d'évaluer les problèmes qui pourraient survenir - la décision qui pourrait être nécessaire le mois prochain, l'année prochaine ou dans cinq ans.

La contribution de Kepner et Tregoe a consisté à documenter soigneusement les schémas de pensée de certains des penseurs les plus brillants et les plus clairs, alors qu'ils engageaient leur esprit du Système 2 dans chacun de ces quatre domaines de réflexion, en mettant leurs méthodes au grand jour et en les convertissant en processus de pensée systématiques - appelés "processus rationnels" - qui peuvent être rendus visibles et partagés avec d'autres.

Kepner et Tregoe ont constaté que lorsque les organisations apprenaient et maîtrisaient ces "processus rationnels", un langage commun pouvait être introduit pour une réflexion partagée du Système 2. Les processus offrent la liberté d'utiliser le Système 1 lorsque cela est justifié et garantissent l'introduction de la pensée du Système 2 au bon moment ; d'abord pour remettre en question et vérifier la véracité des réponses du Système 1 et, si nécessaire, pour déclencher une pensée du Système 2 partagée, visible et de haute qualité.

Construire une "organisation qui réfléchit" (Thinking Organization)

Nous avons appris que, laissé à lui-même, le Système 1 peut nous égarer. En effet, nous pourrions affirmer que la pensée du Système 1 de mauvaise qualité et non remise en question pourrait être à l'origine de la majorité des problèmes de résolution de problèmes et de prise de décision que nous observons aujourd'hui dans les organisations. Nous comprenons que, grâce à l'utilisation de processus rationnels, nous pouvons maîtriser et contrôler nos remarquables esprits du Système 1 tout en offrant la possibilité d'améliorer notre pensée du Système 2, tant individuellement que collectivement.

Alors que nous commençons à réfléchir à la manière dont nous pouvons transformer nos entreprises en "organisations pensantes" grâce à l'utilisation judicieuse des processus rationnels, nous sommes confrontés à deux questions essentielles :

Où et quand devrions-nous utiliser un mode de pensée équilibré entre le Système 1 et le Système 2 en introduisant la pensée rationnelle ?

et

Comment pouvons-nous nous assurer que cette nouvelle approche de la réflexion apportera le changement radical dont nous avons besoin en matière de performances commerciales ?

La résolution de problèmes et la prise de décision au sein de votre organisation se déroulent, en gros, à trois endroits : dans la tête des individus qui se débattent avec des questions épineuses, dans des conversations informelles avec d'autres personnes et pendant les réunions de travail. Comme il serait irréaliste de croire que nous pouvons créer un changement immédiat de la qualité de la pensée dans ces trois espaces, nous devons envisager où commencer à semer les graines d'une meilleure pensée organisationnelle afin qu'elles puissent germer, croître et se répandre.

L'expérience suggère qu'un incubateur utile pour le développement d'une meilleure pensée se trouve dans l'environnement relativement contrôlé des réunions d'affaires. En façonnant la pensée qui s'y déroule, non seulement nous aurons la possibilité d'influencer la qualité de la pensée stratégique et opérationnelle la plus importante, mais grâce à leur participation aux réunions, les individus seront exposés à une approche de processus rationnel qui améliorera la pensée associée à leurs conversations quotidiennes et, en fin de compte, à la façon dont ils équilibrent leurs esprits individuels du Système 1 et du Système 2. Dans cette optique, la première de nos cinq étapes pour créer une "organisation qui réfléchit" consiste à identifier les réunions qui comptent.

1. Les réunions qui comptent.

Il y a quelques années, nous avons travaillé avec une grande entreprise de boissons gazeuses au Royaume-Uni pour améliorer l'efficacité de ses réunions. L'une de nos études a consisté à explorer le système byzantin de réunions qui se déroulait dans l'ensemble de l'entreprise et nous sommes parvenus à la conclusion peu glorieuse que Pareto était bien vivant et que 80% de la résolution de problèmes stratégiques et opérationnels et de la prise de décision qui leur importaient réellement avaient lieu dans seulement 20% de leurs réunions. Ainsi, lorsque nous cherchons à améliorer la qualité de la réflexion dans les réunions, la leçon à tirer de cette expérience est que nous pourrions tout aussi bien commencer par examiner les réunions qui comptent.

Nous pensons qu'une enquête relativement brève sur la façon dont votre groupe de direction choisit de gérer sa partie de l'organisation fera rapidement apparaître la collection de réunions qui façonnent la nature, la direction et le progrès d'une organisation. À partir de cet ensemble, il est possible d'identifier les réunions qui ont de l'importance en testant les résultats des réunions publiées par rapport à une série de questions qui pourraient inclure :

  • Existe-t-il des preuves que des problèmes stratégiques et/ou opérationnels importants sont traités ?
  • Existe-t-il des preuves que des décisions sont prises concernant le déploiement de quantités importantes de ressources ?
  • Existe-t-il des preuves de l'existence de risques et/ou d'opportunités susceptibles d'affecter de manière significative la nature et la direction de l'entreprise ?

Après avoir effectué cette analyse, vous pourriez être surpris de voir combien peu de vos réunions sont réellement importantes !

2. Assurez-vous de tirer parti d'une véritable intuition d'expert.

L'étape suivante pour créer une organisation qui réfléchit consiste à s'assurer que les bonnes personnes participent aux "réunions qui comptent". Bien que de nombreux facteurs déterminent les personnes invitées à une réunion, comme par exemple la nécessité de s'assurer de l'engagement d'une personne particulière à l'égard d'un résultat, du point de vue de la qualité de la réflexion, notre objectif doit être de nous assurer que nous avons la bonne expérience dans la salle. L'idée que notre intuition ne repose que sur le souvenir et qu'en l'absence d'informations directement pertinentes, notre système 1 invente tout simplement des choses, devrait nous aider à comprendre que plus les participants ont une expérience directe de la question à traiter, plus nous avons de chances de produire un résultat de haute qualité. Comme le souligne Kenneth Blanchard, "... n'oubliez pas que tous les cerveaux ne se trouvent pas au sommet d'une organisation". Que l'objectif de la réunion soit d'engager une réflexion divergente sur un univers de possibilités futures ou une réflexion convergente associée à un choix spécifique, la question qui doit être posée est la suivante : quelle est l'expérience directe, réelle et effective dans l'esprit des participants proposés ?

3. Créez le conteneur.

Ensuite, vous devez vous assurer que vous créez le bon espace physique, mental et émotionnel pour la réunion.

La conversation est au cœur de toute réunion. La capacité des personnes à converser facilement est essentielle si l'on veut que leurs idées soient combinées et exploitées efficacement.

L'ironie de la condition humaine est que, bien que nous passions une grande partie de notre vie à parler, une enquête récente menée par Courage Beer(7) a révélé que si l'adulte britannique typique passe un temps assez stupéfiant de quatre heures et demie à parler, les conversations véritablement ouvertes et honnêtes sont rares. Les interactions qui peuvent être révélatrices, légèrement conflictuelles ou légèrement désagréables ont tendance à être évitées. Si la qualité de nos conversations pouvait être améliorée, peut-être pourrait-on forger davantage de partenariats, conclure davantage d'accords et mieux comprendre la nécessité de changements difficiles. La résolution de problèmes et la prise de décisions claires et partagées exigent des conversations de la plus haute qualité. Des recherches menées par Marcial Losada et Emily Heaphy(8) ont montré que les équipes très performantes se rencontrent et conversent différemment. Dans les équipes associées à la plus grande rentabilité, à la plus grande satisfaction des clients et aux meilleures évaluations par les collègues, les membres de l'équipe avaient développé la capacité de se parler les uns aux autres de manière clairement observable. Plus précisément, trois capacités ont été notées :

  • Ils posent des questions aussi souvent qu'ils affirment leur propre opinion (rapport 1:1 entre la défense et la recherche).
  • Ils ont montré autant d'intérêt pour les autres que pour eux-mêmes (rapport de 1:1 entre l'intérêt pour soi et l'intérêt pour les autres).
  • Ils ont fait plus de commentaires positifs que négatifs, de sorte que l'enthousiasme et l'encouragement l'ont emporté sur la critique et le cynisme (3:1 de positif à négatif).

Dans son livre Life Changing Conversations(9), Sarah Rozenthuler décrit l'importance de créer ce qu'elle appelle un "conteneur" si l'on veut améliorer la qualité des conversations. Elle explique que ce contenant doit être considéré comme ayant deux dimensions. Premièrement, le contenant doit être tissé à partir d'un ensemble de règles de comportement qui encouragent une réflexion ouverte et partagée et qui sont acceptées par tous les participants à la réunion. Si elles sont soigneusement élaborées et honnêtement respectées, ces règles peuvent promouvoir le bon équilibre entre la défense et la recherche, la bonne concentration sur soi par rapport à la concentration sur les autres et le maintien d'une énergie positive plutôt que négative. En réalité, la plupart des participants aux réunions éprouveront un certain malaise lors de l'introduction de ces règles de comportement mais, si les comportements indésirables sont consciemment mis en évidence et gérés, cette approche plus consciente de soi s'institutionnalisera progressivement.

La deuxième dimension du "contenant" est physique. La notion d'"amorçage", abordée précédemment, nous permet de comprendre que l'environnement dans lequel la conversation est contenue aura une certaine influence sur la qualité de la réflexion. L'environnement est-il "neutre" pour tous les membres de l'équipe ? Quelle est leur expérience de l'environnement choisi ? A-t-on supprimé les incitations qui pourraient fausser une réflexion claire et efficace ? Au fur et à mesure de notre exploration, il est surprenant de voir ce qui peut déclencher et amorcer votre mémoire associative.

4. Connectez-vous avec respect.

Il faut ensuite veiller à ce que tous les participants se fondent harmonieusement dans une réunion qui compte, ce qui peut impliquer de prendre conscience de la manière dont les gens communiquent et pensent. Par exemple, les indicateurs de type de personnalité Myers-Briggs(10), que la plupart des gens connaissent, permettent de comprendre que ce qui peut sembler être une variation aléatoire dans la pensée et le comportement des autres est en fait assez ordonné et cohérent - qu'ils préfèrent se concentrer sur le monde extérieur ou sur leur propre monde intérieur (Extraversion ou Introversion) ; qu'ils préfèrent se concentrer sur les informations de base fournies ou y ajouter une interprétation et un sens (Sensation ou Intuition). Lorsqu'elles prennent des décisions, les personnes préfèrent-elles d'abord s'intéresser à la logique et à la cohérence ou d'abord aux personnes et aux circonstances particulières (Pensée ou Sentiment) et préfèrent-elles prendre une décision ou rester ouvertes à de nouvelles informations et options (Jugement ou Perception).

En investissant dans la compréhension et l'utilisation active de la connaissance des différents styles de pensée et de communication d'un participant, notre propre communication peut être modérée pour tenir compte de la façon dont l'information atterrit chez les autres, tout en nous permettant de comprendre plus facilement la nature de la communication et de la pensée de nos collègues. Cette capacité à "se connecter avec respect" contribuera à affiner la qualité des entrées et des sorties de nos délibérations du système 2. Ainsi, par exemple, les extravertis pourront résister à l'envie de déverser des informations sans les filtrer au préalable, les capteurs pourront se rendre compte qu'ils devront parfois traiter l'abstrait, les sensitifs comprendront que le premier port d'appel des penseurs est toujours la logique et les percepteurs essaieront de comprendre que la fermeture sera parfois nécessaire.

5. Structurez votre réflexion.

En veillant à ce que vous disposiez des connaissances et de l'expertise appropriées pour les "réunions qui comptent", en créant un "conteneur" dans lequel les participants peuvent donner le meilleur d'eux-mêmes et en veillant à ce qu'ils aient la capacité de "se connecter avec respect", vous posez les bases d'une réflexion de grande qualité. La dernière pièce du puzzle consiste à utiliser un ensemble de processus rationnels qui peuvent vous aider à structurer vos délibérations de manière à utiliser le système 1 rapide lorsque vous êtes sûr de la véracité des résultats produits et à basculer la conversation vers le système 2 analytique lorsque davantage de rigueur est nécessaire.

Les processus de pensée rationnelle en question sont l'évaluation de la situation, l'analyse du problème, l'analyse de la décision et l'analyse du problème potentiel et de l'opportunité potentielle. Chacun d'entre eux reflète l'un des quatre schémas de pensée du Système 2 décrits précédemment dans ce document. Ils sont utilisés pour optimiser le flux de pensée et la conversation au cours d'une réunion. Chaque processus rationnel sera utilisé à différents moments et de différentes manières au cours d'une réunion importante, en fonction de la nature des questions à résoudre et de la nécessité de gérer nos pensées impulsives du Système 1. Tout processus rationnel
La réunion structurée commencera toutefois généralement au même endroit, avec l'exigence de donner un sens à la situation et de mettre de l'ordre dans ce qui peut souvent sembler un chaos ingérable.

À cette fin, nous utilisons l'évaluation de la situation pour identifier les préoccupations, les formuler de manière claire et spécifique et dresser une liste hiérarchisée des problèmes nécessitant une action. Ce processus permet à nos esprits du Système 1 de "décharger" tous les sujets brûlants de notre mémoire associative et de faire appel à notre Système 2 en posant quatre questions critiques sur chaque problème :

  • Y a-t-il un écart positif ou négatif dont nous ne connaissons pas la cause et que nous devons trouver ?
  • Un choix doit-il être fait ou une alternative évaluée ?
  • Allons-nous prendre une mesure qui doit être protégée ou améliorée ?
  • Pouvons-nous compter sur nos systèmes 1 collectifs pour une résolution optimale ?

Lorsque l'engagement total de notre Système 2 collectif est requis, les réponses à ces questions orienteront la réunion vers l'un des autres processus rationnels : l'analyse du problème, l'analyse de la décision ou l'analyse du problème potentiel ou de l'opportunité potentielle.

Analyse du problème fournira aux participants à la réunion les outils dont ils ont besoin pour résoudre les causes profondes des écarts de manière rapide et peu coûteuse. Dans ce processus, la pensée du Système 2 prédominera car l'accent est mis sur l'analyse et les données. Cette approche exige des participants qu'ils définissent clairement les limites et les caractéristiques de l'écart et qu'ils comparent ces données avec d'autres situations exemptes de problèmes. Cette comparaison déclenche une large activation de notre mémoire associative dans la recherche de distinctions pertinentes et de causes possibles et empêche notre Système 1 d'utiliser des schémas étroits et appris pour sauter aux mauvaises conclusions. Engagée correctement par le processus d'analyse du problème, notre pensée collective du système 2 veillera à ce qu'il n'y ait pas de perte de temps dans des actions manquées et à ce qu'aucune solution inefficace et coûteuse ne soit appliquée.

Figure 2 : Un processus pour la pensée rationnelle

Analyse des décisions est le processus de pensée que nous utilisons lorsque nous sommes confrontés à un choix. Dans la prise de décision, la tendance à penser que ce que vous voyez est tout ce qu'il y a peut être évitée en ayant un processus structuré et visible. En obligeant les gens à ralentir et en s'assurant qu'ils savent ce qu'ils veulent avant de le chercher, l'analyse décisionnelle permet aux gens de rester concentrés et de s'assurer que l'influence de l'amorçage du Système 1 non pertinent ne détourne pas la discussion de son but. Le développement d'une liste d'objectifs spécifiques mesurables pour la décision aidera à libérer notre pensée des normes de performance habituelles que nous associons aux alternatives possibles et nous donnera quelque chose de concret pour évaluer ces alternatives. Enfin, lorsque toutes les informations sur nos objectifs, les alternatives et les risques sont claires et visibles, le Système 1 peut être remis en route pour décider de ce qui est le mieux pour nous et l'organisation.

Analyse des problèmes potentiels et des opportunités potentielles est le processus de réflexion orienté vers l'avenir qui a sauvé de nombreuses organisations du désastre et en a transformé beaucoup d'autres en succès du jour au lendemain. Si les personnes les plus intuitives ne peuvent pas connaître l'avenir, l'intuition n'est, rappelons-le, qu'une reconnaissance. Beaucoup auront l'expérience des menaces et des opportunités associées à des entreprises très similaires. Un processus structuré est nécessaire pour collecter ces connaissances à partir de la mémoire associative, puis appliquer notre système 2 collectif pour réfléchir aux causes les plus probables des événements futurs, en planifiant des actions pour prévenir ou promouvoir ces événements afin de fournir un avantage bien nécessaire dans l'environnement hautement compétitif d'aujourd'hui.

À première vue, ces processus peuvent sembler être des outils puissants capables d'améliorer la qualité de votre réflexion collective - et ils le sont. L'idée de structurer toutes vos réunions de cette manière peut sembler un défi assez difficile à relever, mais rappelez-vous la première fois que vous avez essayé de conduire une voiture ? Votre système 2 a été surchargé, alors qu'aujourd'hui votre capacité à conduire ne demande plus d'effort car les compétences requises sont devenues intuitives et résident désormais paisiblement dans votre système 1. De la même manière, avec de la pratique, l'utilisation de ces processus rationnels deviendra intuitive et transformera la qualité de la pensée ; d'abord dans vos réunions importantes, puis plus largement à mesure que vous deviendrez une Organisation Pensante.

Au cœur de l'organisation de la pensée, on trouve une organisation dans laquelle, individuellement et collectivement, les systèmes de pensée 1 et 2 sont équilibrés et exploités grâce à la capacité d'avoir des conversations structurées de haute qualité. Il est essentiel que les membres d'une organisation qui réfléchit soient constamment vigilants aux impulsions les plus dévoyées de leur système 1. Si je peux vous laisser avec une dernière énigme :

Une batte et une balle coûtent $1.10

La batte coûte $1 de plus que la balle.

Combien coûte le ballon ?

Un chiffre vous est venu à l'esprit, qui était bien sûr 10 cents. La marque distinctive de cette énigme facile est que le Système 1 invoque une réponse qui est très attrayante et très fausse. Si vous faites le calcul, vous verrez que la bonne réponse est 5 cents. Si, comme 50% des étudiants de Harvard, MIT et Princeton qui ont répondu à l'énigme de la batte et de la balle, vous vous êtes trompé, demandez-vous si vous et vos collègues ne laissez pas votre Système 1 collectif avoir un peu trop d'influence sur la nature, la direction et les performances de votre organisation.

Quelles que soient les ressources dont disposent vos concurrents, le seul facteur qui permettra à leurs délibérations d'être plus significatives et perspicaces que celles de votre équipe de direction est la vitesse et la précision de leur résolution de problèmes et de leur prise de décision. Le théâtre de la guerre est la réunion d'affaires significative, et l'arme gagnante de votre arsenal est votre capacité de réflexion.

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