Développer une Organisation Pensante. Partie I

... les dirigeants d'aujourd'hui devront se consacrer à la conquête du succès avec une intensité inégalée depuis une génération.

Alors que l'"austérité" n'est pas près de s'arrêter et que les prévisions de croissance de la demande des consommateurs sont maigres, la nécessité pour les organisations d'être différentes et d'être plus performantes est aiguë. Pour emprunter librement à l'introduction atmosphérique de H.G. Well à La guerre des mondes:

Personne n'aurait cru qu'au début de cette décennie, les affaires de votre organisation seraient scrutées de loin comme quelqu'un avec un microscope étudie les créatures qui grouillent et se multiplient dans une goutte d'eau. Peu de gens ont même envisagé la possibilité d'une vie intelligente parmi vos concurrents et pourtant, dans les salles de réunion et les salles de conseil du monde entier, des esprits vastes, froids et peu sympathiques regardaient votre organisation avec des yeux envieux et, lentement et sûrement, ils élaboraient leurs plans contre vous...

Une vérité plutôt inconfortable est peut-être que les dirigeants d'aujourd'hui vont devoir se concentrer sur la victoire avec plus d'intensité que ce que nous avons vu depuis une génération. En vous préparant à cette bataille des esprits, vous pouvez vous inquiéter de l'avantage qu'ils tireront des téraoctets de "Big Data" dont ils disposent ou de leur armée d'analystes prêts à fournir des renseignements uniques sur leurs concurrents. Mais la vérité est que, quelles que soient les ressources dont ils disposent, le seul facteur qui permettra à leurs délibérations d'être plus significatives et perspicaces que celles de votre équipe de direction est la vitesse et la précision de leur résolution de problèmes et de leur prise de décision - en bref, leur capacité à penser.

Dans cet article, je veux explorer comment l'amélioration de la matière grise de votre organisation pourrait devenir la clé de votre succès concurrentiel. Je commencerai par examiner pourquoi les schémas de pensée que nous utilisons, en tant qu'individus, pour gérer la majorité de nos vies ne peuvent pas, sans modification, être utilisés pour façonner la pensée au sein de nos organisations. J'explorerai comment ces schémas de pensée peuvent être modifiés pour produire des performances cérébrales supérieures, tant pour les individus que pour les équipes, et, enfin, je décrirai comment certaines de ces idées peuvent être introduites de manière à créer une véritable "organisation pensante".

Quel est le problème avec notre façon de penser ?

On pourrait penser que la capacité à penser clairement et efficacement est la composante essentielle du leadership et de la gestion. Après tout, comment ces bonnes gens ont-ils pu obtenir des postes élevés sans être capables d'évaluer des situations complexes, de résoudre des problèmes, de prendre des décisions et de gérer des risques et des opportunités ? Les preuves à l'appui de ce point de vue ne sont toutefois pas encourageantes :

  • Des transactions risquées et une mauvaise gestion de haut niveau ont conduit à la disparition de Lehman pour $600 millions. On estime que la crise financière déclenchée par cet effondrement a causé indirectement la perte de deux millions d'emplois.
  • Hoover au Royaume-Uni a offert deux vols gratuits pour tout achat supérieur à $150. Les vols ont coûté plus cher que les produits, faisant perdre à la société $74 millions.
  • Coca-Cola, armé de millions de dollars d'études marketing, a lancé le "New Coke". Après une réaction publique étonnamment négative, il a été retiré au bout de trois mois et Coca-Cola est revenu à l'ancienne formule.
  • IBM a engagé Microsoft pour développer un système d'exploitation pour son nouveau PC - mais lui a laissé les droits sur le logiciel.
  • Ou l'un de mes préférés, Gerald Ratner, qui était à une époque le plus grand détaillant de bijoux du Royaume-Uni, a annoncé que certains de ses produits étaient "de la merde totale". Ce commentaire a fait chuter la valeur de son entreprise de $750 millions.

Une liste d'exemples, quelle que soit sa longueur, ne prouve pas que la mauvaise qualité de la pensée est endémique dans toutes les organisations. Ce qu'elle montre, c'est qu'un seul élément de mauvaise réflexion peut faire ou défaire une carrière et peut-être même une organisation entière. En 1995 déjà, l'étude Yankelovich/Kepner-Tregoe intitulée "Problem Solving and Decision Making" (résolution de problèmes et prise de décision) a révélé que les cadres supérieurs voyaient d'un mauvais œil les prouesses en matière de prise de décision dans les grandes organisations. Parmi les cadres interrogés, 80 % estimaient que les cadres n'atteignaient pas leurs objectifs lorsqu'ils prenaient des décisions. En ce qui concerne la résolution des problèmes, seule la moitié des cadres se sentaient sûrs de la capacité de leur entreprise à poser les bonnes questions pour trouver la cause profonde d'un problème. Plus récemment, en avril 2012, une étude menée auprès de 500 cadres supérieurs pour Kepner-Tregoe a conclu que dans plus de 50% des cas, les initiatives d'amélioration ont échoué en raison d'objectifs mal définis et d'une incapacité à réfléchir à la manière de les faire fonctionner.

Les preuves qu'il est possible d'améliorer la façon dont les organisations pensent sont assez convaincantes et si nous voulons comprendre la pathologie de cet état, nous devons probablement commencer par examiner la façon dont nous pensons en tant qu'individus - après tout, l'"organisation pensante" n'est qu'une agrégation de toutes les pensées individuelles qui s'y déroulent. Pour commencer cette exploration, je me tourne tout d'abord vers l'ouvrage fondamental de Daniel Kahneman, Penser vite et lentement.

Dans son livre, Kahneman explique que notre esprit utilise deux modes de pensée : les réponses automatiques, instantanées, intuitives et involontaires fournies par ce qu'il appelle notre "système 1" de pensée, puis les pensées plus contrôlées, laborieuses, analytiques et réfléchies fournies par notre "système 2" de pensée. Pour illustrer la différence entre ces deux modes de pensée, Kahneman nous demande simplement de considérer les deux problèmes mathématiques suivants :

2 + 2

et

17 x 24

En examinant le premier problème, le chiffre quatre vous est venu à l'esprit sans effort (espérons-le). Lorsque vous avez étudié le second problème, aucune réponse immédiate ne vous est venue à l'esprit. Vous saviez probablement que vous pouviez le résoudre, mais sans y consacrer du temps, vous ne seriez pas certain que la réponse est 408. Ces deux problèmes illustrent parfaitement la différence entre notre système de pensée 1 et notre système de pensée 2 et nous permettent également de sentir que, dans la mesure du possible, nous privilégierons le système de pensée 1, car il ne demande aucun effort, plutôt que le système 2, qui est éprouvant, difficile et, dans le cas de cet exemple, rappelle des souvenirs désagréables de l'école.

En suivant ce raisonnement, il devient plausible d'imaginer que la plupart des dirigeants et des managers au sein des organisations utiliseront la pensée du "Système 1" dans la mesure du possible afin de minimiser l'effort car, comme nous le savons, "l'effort" est un travail difficile et généralement rare. Cela ne poserait pas de problème si nous pouvions faire confiance à notre système 1 pour mener de manière cohérente et fiable la réflexion nécessaire à la résolution de problèmes et à la prise de décision de haute qualité, mais, comme l'affirme Kahneman, cette confiance serait mal placée. Il explique que ce qui est vraiment effrayant, c'est que nous ne pouvons pas dire si nos réponses intuitives du système 1 sont fondées sur un jugement sain ou si notre système 1 invente simplement des choses. Serait-ce là le premier indice dans notre recherche de la cause de la mauvaise qualité de la pensée organisationnelle ?

Pour comprendre pourquoi nous devons nous méfier des jugements intuitifs délivrés par le Système 1, nous devons reconnaître que notre intuition est simplement et uniquement une reconnaissance. Cette appréciation peut nous aider à comprendre quand nous pouvons faire confiance au Système 1 et quand ce serait une erreur de le faire. Face à une situation que nous reconnaissons, nos jugements du Système 1 auront de la valeur et, dans des situations très familières, on peut même dire que nous avons développé une intuition d'expert. Un directeur de production peut avoir une riche expérience des faiblesses d'un système de fabrication particulier, ou un spécialiste du marketing peut avoir une compréhension profonde de la dynamique d'un marché de niche. Dans ces deux situations, on peut probablement se fier à la façon dont leur esprit "expert" du Système 1 résout instantanément les problèmes connexes, car ils reconnaissent le problème spécifique et peuvent accéder à des idées pertinentes à partir d'une expérience directement pertinente.

Le défi survient lorsque la question qui nécessite une réflexion va au-delà de notre expérience directe.

Les psychologues nous disent que les idées peuvent être considérées comme les nœuds d'un vaste réseau appelé mémoire associative, dans lequel chaque idée est liée à de nombreuses autres. Lorsqu'une idée se forme, elle ne déclenche pas simplement une autre idée, elle active instantanément de nombreuses idées qui en activent à leur tour beaucoup d'autres dans une explosion exponentielle de pensées. Étant donné que seules quelques-unes de ces idées activées sont enregistrées dans notre esprit conscient, nous ne pouvons pas être certains de la pertinence de l'ensemble des idées que le Système 1 utilise pour façonner les idées ou les conclusions que nous tirons. Ne voulant jamais être à court d'idées, nous, les humains, avons des opinions et des sentiments intuitifs sur presque tout ce qui nous arrive, et ces opinions et sentiments sont influencés par les idées inconscientes activées dans notre mémoire associative, qu'elles soient directement pertinentes ou non. Selon les mots immortels d'Arnold H. Glasgow, "Moins il y a de faits, plus les opinions sont fortes".

Pour mettre en évidence l'impact que des idées activées inconsciemment peuvent avoir sur la production apparemment rationnelle de nos esprits du Système 1, permettez-moi d'utiliser quelques exemples tirés du livre de Kahneman que je trouve personnellement éclairants et perspicaces.

Pourquoi nos pensées peuvent-elles être influencées inconsciemment ?

Les psychologues suggèrent que notre système 1 peut être influencé par ce que l'on appelle l'effet d'amorçage. En d'autres termes, des stimuli récents peuvent avoir activé dans notre mémoire associative des idées qui restent sous le radar de notre esprit conscient. Une démonstration parfaite de cet effet d'amorçage a été réalisée dans la cuisine d'un bureau d'une université britannique. Ce bureau avait utilisé une "boîte d'honnêteté" pour que les gens puissent payer le thé et le café et une liste de prix suggérés était clairement affichée. Un jour, une photo est apparue juste au-dessus de la liste des prix. L'image changeait chaque semaine pour représenter soit des fleurs, soit des yeux qui semblaient regarder directement l'observateur. La première semaine, les yeux fixaient les buveurs de café et de thé et leur contribution moyenne était de 70 pence. La deuxième semaine, l'image est devenue des fleurs et les contributions sont tombées à 15 pence !

Lait - Test yeux/fleurs

Figure 1. Pendant toute la durée de l'étude, les stocks de thé, de café et de lait ont été maintenus pour répondre à la demande, et chaque semaine, le volume de lait consommé a été enregistré comme le meilleur indice disponible de la consommation totale de boissons.

Imaginons maintenant que le premier point de votre ordre du jour, un matin, soit de convenir de l'emplacement de votre nouvelle usine. En vous rendant au travail, vous êtes vaguement conscient d'un reportage à la radio faisant état d'un succès électoral mineur pour un parti politique que vous n'approuvez pas dans l'un des pays envisagés pour la nouvelle usine. Bien que vous trouviez cette histoire irritante, elle ne devrait pas avoir d'incidence sur les délibérations de la matinée. Cependant, votre machine associative aurait pu facilement faire le lien et, plus tard au cours de la réunion, lorsque les mérites de ce pays sont discutés, votre Système 1 a été amorcé par le reportage et ses résultats sont devenus partiaux. Sans les freins et contrepoids fournis par le système 2, le système 1 pourrait vous pousser à faire le mauvais choix pour les mauvaises raisons !

Pourquoi sommes-nous câblés pour sauter aux conclusions ?

Kahneman affirme que dès que nous sommes confrontés à un problème, notre système intuitif 1 accède à la mémoire associative de quelque chose qu'il reconnaît dans une recherche de cause possible. Pour minimiser l'effort, le système 1 va construire la solution la plus logique et la plus attrayante possible, en se basant sur votre expérience. Là encore, vous ne serez pas conscient des expériences auxquelles votre système 1 se réfère dans sa recherche d'une solution cohérente, ni du fait que toute ambiguïté a été supprimée lorsqu'il vous pousse la réponse dans l'esprit.

Lorsque vous regardez les deux boîtes de l'exemple ci-dessus, vous lisez très certainement la boîte de gauche comme ABC et la boîte de droite comme 12 13 14 et pourtant l'élément du milieu dans les deux boîtes est identique. Alors pourquoi êtes-vous arrivé à cette solution ? Votre système 1 se réfère à un modèle appris, dans ce cas votre "ABC" de l'école, et utilise ce modèle pour fournir la réponse - pour cette boîte, la réponse A 13 C est bien sûr également correcte. La forme est ambiguë, mais vous tirez une conclusion sur son identité et ne prenez pas conscience que le Système 1 a résolu l'ambiguïté pour vous, sans effort et de manière incorrecte dans ce cas. L'aspect le plus important de cette situation est que vous avez fait un choix clair mais que vous ne le saviez pas.

A 13 C

En tant que consultants dans le domaine de la résolution de problèmes, nous voyons souvent des exemples de personnes qui "sautent aux conclusions" en raison de l'influence de schémas appris, ancrés dans leur esprit du Système 1. Nous travaillons avec une banque qui possède un important réseau de succursales. Les résultats d'exploitation de toutes les succursales sont examinés chaque mois par le comité exécutif. Au fil des mois, une succursale particulière a montré une baisse constante du volume des transactions, de sorte que le comité exécutif a commencé une enquête. Un vice-président a fait remarquer que la baisse avait commencé à peu près au même moment que la nomination d'un nouveau directeur. "C'est toujours le même schéma", a-t-il dit, "ces personnes mettent trop de temps à connaître les besoins et les clients locaux". Dans ce cas, le malheureux manager est passé à autre chose, une décision qui ignorait le fait que deux grands entrepreneurs de la défense proches de cette succursale licenciaient des employés alors qu'un contrat clé arrivait à son terme. Ces données importantes et disponibles ne correspondaient pas à la solution simple, puissante et attrayante construite par le système 1 du vice-président.

Pourquoi ce que nous voyons est tout ce qu'il y a ?

Il est entendu qu'une caractéristique essentielle de la conception de notre machine associative est qu'elle ne représente que des idées activées, les informations qui ne sont pas récupérées pourraient tout aussi bien ne pas exister. Le système 1 excelle dans la construction de la meilleure histoire possible qui utilise les idées actuellement activées. La quantité et la qualité des données sur lesquelles l'histoire est basée sont en grande partie sans importance, à condition que la solution soit logique et attrayante. Prenons l'exemple suivant :

"Peter fera-t-il un bon directeur du marketing ? Il est intelligent et créatif."

Votre Système 1 vous a donné la réponse rapidement et c'était probablement un oui. Dans ce cas, vous avez choisi la meilleure réponse sur la base des informations très limitées dont vous disposiez et vous vous en êtes servi pour construire une histoire cohérente. Il vous faut votre Système 2 pour poser la question suivante : "Que dois-je savoir avant de pouvoir me faire une opinion sur la personne qui devrait obtenir le poste de marketing ?" L'"analyse" du Système 2 permettra de prendre en compte un ensemble plus complet de critères et pourra, par exemple, faire apparaître le fait que Pierre a l'habitude d'être paresseux et improductif. Quelle serait votre réponse maintenant ?

Pourquoi nous nous battons pour savoir à quoi ressemble le "bien" ?

On pense que notre machine associative puise continuellement dans notre expérience stockée pour donner un sens au monde et que nous ne sommes vraiment surpris, déclenchant une analyse minutieuse du Système 2, que lorsque quelque chose entre en conflit avec notre modèle de ce qui est normal. Posez la question suivante : combien d'animaux de chaque espèce Moïse a-t-il emmené dans l'arche ?

Notre Système 1 vérifie la question et la considère comme légitime, car l'idée d'animaux entrant dans l'arche établit le contexte biblique et on peut s'attendre à voir Moïse dans ce contexte biblique. Le nombre de personnes dont le Système 1 signale que Moïse n'a pas emmené d'animaux dans l'arc - Noé l'a fait - est si faible que l'on peut parler d'"illusion Moïse".

Le problème ici est que nous ne savons pas à quelles expériences notre système 1 a eu accès pour créer les "normes" qu'il utilise pour tester la validité dans différentes situations. Je discutais récemment avec le PDG d'une entreprise laitière qui était ravi que les ventes d'une certaine catégorie aient augmenté de 50%. Apparemment, son dernier directeur des ventes, qui travaillait dans l'entreprise depuis de nombreuses années, avait démissionné et son remplaçant était arrivé avec une approche très différente. "Je pensais que nous faisions du bon travail dans cette catégorie", explique-t-il, "mais je n'avais aucune idée du potentiel". Le système 1 du PDG avait construit une norme ou un repère pour les ventes dans cette catégorie, que le système 2 n'avait jamais ressenti le besoin de remettre en question jusqu'à l'arrivée du nouveau directeur des ventes.

Pourquoi avons-nous tendance à répondre à la mauvaise question ?

Nous sommes souvent confrontés à des problèmes difficiles à résoudre ou à des choix à faire et, ne voulant jamais être à court d'une réponse, le Système 1 essaiera toujours de simplifier le défi en remplaçant une question difficile par une question plus facile.

Lorsque nous sommes confrontés à des questions difficiles telles que "Comment notre principale source d'avantage concurrentiel devrait-elle évoluer dans le temps ?", notre système 1 fait appel à notre mémoire associative pour trouver quelque chose de connexe, mais un peu moins difficile, comme "Qu'a dit ce client avec qui j'ai discuté la semaine dernière pour expliquer pourquoi il nous a aimés ?". Ces questions de substitution peuvent aider mais, bien sûr, elles conduisent parfois à de graves erreurs.

Le système 1 générera des réponses rapides aux questions difficiles sans imposer beaucoup de travail à notre paresseux système 2. Il est probable qu'une question plus facile sera évoquée et qu'il sera très facile d'y répondre, fournissant ainsi une solution toute faite à chaque question difficile.

Cette substitution est un processus automatique pour le Système 1. Le Système 2 va, bien sûr, approuver la réponse fournie par le Système 1, ou peut-être choisir de la modifier légèrement. Cependant, le Système 2 paresseux suit souvent la voie du moindre effort et approuve la réponse alternative sans trop d'examen - vous ne serez pas à court de réponse, vous n'aurez pas à travailler très dur et vous ne remarquerez peut-être même pas que vous n'avez pas vraiment répondu à la question posée.

Les cinq exemples que j'ai pris pour illustrer le fonctionnement interne de notre esprit du Système 1 permettent de comprendre un peu la puissance et la complexité de notre intelligence intuitive. Notre esprit du système 1 a évolué de telle sorte qu'il privilégie la rapidité à la précision lorsqu'il est confronté à des problèmes et à des décisions. Le fait de décider presque instantanément s'il faut se battre, fuir ou se figer dans une situation donnée, plutôt que de prendre le temps de réfléchir à la nature réelle de la menace et de calculer la probabilité précise du résultat probable, a après tout permis à notre espèce de survivre et de prospérer, mais peut-on compter sur le système 1 intuitif pour assurer le succès futur des organisations complexes pour lesquelles nous travaillons de la même manière qu'il l'a fait pour notre espèce ?

Si nous acceptons qu'en tant qu'individus nous privilégions la facilité et la simplicité de la pensée du Système 1, il s'ensuit que sans un effort conscient pour faire les choses différemment, nos organisations "penseront" d'une manière tout aussi défectueuse. Alors que nous nous battons pour gagner sur des marchés hautement compétitifs, est-il vraiment acceptable que nos choix stratégiques soient informés par un "amorçage" émotionnel largement non pertinent ou par une pensée du type "ce que vous voyez est tout ce qu'il y a" ? Les problèmes doivent-ils être abordés dans le contexte d'une "norme" de mauvaises performances, en tirant des conclusions hâtives ou en prenant pour argent comptant la cause probable de déviations vaguement similaires que nous avons rencontrées dans le passé ? Devons-nous vraiment permettre que certaines des questions les plus difficiles auxquelles nous sommes confrontés en tant qu'organisations soient "remplacées" par des questions auxquelles il est plus facile de répondre ?

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