Alors que les exigences en matière de développement des compétences d’une main d’œuvre en constante évolution augmentent, les coûts de formation s’envolent.
À cela s’ajoute « la nouvelle normalité du lieu de travail ». La pandémie de COVID-19 a contraint un grand nombre de salariés à travailler à distance depuis leur domicile. Les formateurs (internes et externes) ainsi que les apprenants ont dû s’adapter rapidement aux solutions en ligne, ce qui a entraîné de nouveaux défis - mais aussi des opportunités - pour garantir que la formation soit aussi efficace que possible. Dans ce contexte, la pression n’a jamais été aussi forte sur les départements Formation & Développement (L&D) pour prouver que la formation est un investissement et non un simple centre de coûts.
Afin d’évaluer l’efficacité des formations, les organisations doivent mettre en place un cadre de développement des compétences qui vise à la rétention des connaissances, puis à des changements de comportement durables. Une fois que les initiatives de formation sont structurées de cette manière, il devient plus facile de mesurer leur véritable impact sur l’entreprise.
Un paysage de l’apprentissage en pleine évolution complique la mesure du retour sur investissement
La formation traditionnelle en présentiel dirigée par un instructeur représentait environ 50 % des heures d’apprentissage en 2019. Poussée par les événements de 2020, cette méthode de formation cède rapidement la place à de nouvelles approches d’apprentissage plus agiles et adaptatives.
Avec une grande partie de la population travaillant à distance, les modèles d’apprentissage flexibles sont plus nécessaires que jamais. La formation digitale ou l’e-learning permet de toucher un public dispersé géographiquement et peut être suivie à tout moment et en tout lieu. Les programmes peuvent être personnalisés et adaptés aux différents types d’apprenants sous divers formats : supports en ligne, vidéos explicatives, podcasts, MOOCs (Massive Open Online Courses), cours interactifs, et bien plus encore.
Par ailleurs, l’évolution des plateformes de communication comme Zoom, WebEx et Microsoft Teams a permis aux formateurs de reproduire plus fidèlement l’expérience d’une salle de classe physique dans un environnement en ligne. Grâce à ces outils et méthodes variés, les formateurs n’ont plus besoin d’être présents sur site pendant plusieurs jours pour avoir un impact.
Bien sûr, tous les métiers ne peuvent pas être exercés à domicile. Les employés travaillant sur site ont toujours besoin de formation et de développement des compétences, et bénéficient d’un apprentissage en situation de travail. La formation sur site peut être intégrée aux activités professionnelles quotidiennes, notamment par le biais du coaching, de l’observation sur le terrain (job shadowing), des rotations de poste et des missions élargies (tâches attribuées en dehors du rôle habituel de l’employé).
Les simulations et la gamification sont des méthodes d’apprentissage expérientielles qui permettent aux collaborateurs d’appliquer de nouvelles compétences dans des environnements de formation à faible risque et sécurisés. L’apprentissage expérientiel engage facilement les employés des générations Y (millennials) et Z, tout en aidant à surmonter les résistances potentielles à l’apprentissage de collaborateurs aux âges, cultures et langues variés grâce à son approche interactive et concrète.
Ce sont à la fois des temps passionnants et exigeants pour les départements Formation & Développement ainsi que pour les apprenants en entreprise. L’évolution du paysage de l’apprentissage ouvre la porte à un nouveau monde de formation, mais ces nouvelles méthodes de diffusion rendent également plus difficile l’évaluation de l’efficacité des formations et la traduction de ces apprentissages en résultats mesurables.
Un cadre pour transformer la formation en résultats
Maximiser les résultats de la formation nécessite de comprendre les différents niveaux d’objectifs que peuvent avoir les apprenants et les organisations, ainsi que la manière dont ces objectifs sont connectés. Les quatre niveaux - apprentissage, connaissances, comportement, résultats - varient généralement en fonction du rôle du collaborateur et évoluent avec la maturité de l’organisation.
Le cadre de retour sur investissement Kepner-Tregoe
- Apprentissage – Concerne principalement l’expérience de formation elle-même et garantit que le contenu est pertinent pour les apprenants.
- Connaissances – Se concentre sur la quantité de connaissances retenues et applicables, souvent à travers des scénarios théoriques et des questions, comme un examen ou une étude de cas.
- Comportement – La démonstration et la documentation de comportements réels et durables.
- Résultats – L’impact de la formation sur les indicateurs de performance clés (KPI).
L’intérêt d’avoir un cadre est d’identifier les faiblesses et les opportunités d’amélioration. Reconnaître qu’une progression est nécessaire pour transformer la formation en « résultats concrets » est une réalisation importante. Les résultats ne se matérialiseront pas simplement parce que quelqu’un a suivi une formation.
Il est également essentiel de comprendre que ce cadre est un continuum. Il existe une relation de cause à effet naturelle entre ces niveaux – ils sont interconnectés. Il n'y a pas de mauvais point de départ. Tout dépend des objectifs de formation et de l’avancement de l’organisation dans ce parcours.
Cependant, un point de transition critique doit être franchi pour capturer véritablement la valeur de tout effort de formation. Ce point est la traduction des connaissances en comportement : sans changement de comportement, il ne peut y avoir de changement dans les résultats. Pour que cela se produise, il faut se concentrer sur l’adoption des compétences que vous souhaitez transmettre.
La clé pour favoriser l'adoption
Lorsque de nouvelles compétences sont sous-utilisées ou ignorées dès le retour des employés au travail, les comportements et les processus ne changent pas, les résultats restent les mêmes, et les dépenses de formation sont gaspillées. Avec tant de temps, d’argent et d’efforts consacrés à la formation, obtenir des résultats mesurables doit commencer par une question : « Les apprenants ont-ils changé leur comportement après la formation ? »
C’est pourquoi le niveau comportemental est le point critique du cadre de retour sur investissement. S’il est abordé avec une intention claire, il peut générer un retour sur investissement significatif pour vos formations. La clé réside dans la définition des comportements critiques que la formation vise à transmettre et à maintenir chez les individus, les équipes et l’ensemble de l’organisation… puis à en encourager l’adoption.
Sept piliers pour assurer des comportements durables
Soutenir le changement de comportement et générer des résultats peut être difficile. Voici sept idées pour rendre les initiatives de formation plus efficaces :
1. Les SPONSORS (managers / dirigeants) doivent soutenir la formation – avant, pendant et après
Le changement de comportement est impossible sans l'adhésion des sponsors. Ceux-ci doivent s’impliquer dès le début pour montrer leur engagement envers la formation et souligner son importance pour l’entreprise.
Les managers doivent communiquer avec les apprenants avant la formation pour les préparer, expliquer les compétences à acquérir et leur lien avec leur travail. Ils devraient être présents au début du programme de formation et revenir à la fin pour d’éventuelles présentations des apprenants afin de s’assurer que les attentes ont été satisfaites. Toutefois, ils doivent éviter de rester durant toute la formation pour ne pas exercer de pression sur les participants.
Sur le lieu de travail, il est impératif que les managers encouragent, soutiennent et surveillent l’application continue des nouvelles compétences par les apprenants. Les sponsors doivent :
- Renforcer les attentes et les conséquences des actions ou de l’inaction
- Supprimer les obstacles internes aux changements de comportement
- Gérer les priorités de l’équipe pour limiter les arbitrages
- Démontrer et modéliser l’utilisation des nouvelles compétences
- Orienter les employés sur le moment opportun pour utiliser les nouvelles compétences
- Observer et documenter l’utilisation des nouvelles compétences sur le lieu de travail
Pour motiver les nouveaux apprenants, les managers peuvent ajuster les profils de poste pour refléter les comportements souhaités, intégrer l’utilisation des nouvelles compétences dans les évaluations de performance et les sessions de feedback/coaching, et envisager de récompenser les personnes qui modifient leur façon de travailler.
Quand les managers/dirigeants maintiennent un intérêt constant pour l’utilisation des nouvelles compétences, il en va de même pour les personnes qu’ils encadrent.
2. Rendre la formation pertinente et accessible pour les apprenants
Les apprenants doivent pouvoir lier directement la formation à leur travail. En établissant ce lien, ils perçoivent la valeur de la formation et sont plus confiants dans l’utilisation de leurs nouvelles compétences en milieu professionnel.
Premièrement, les départements Formation & Développement doivent collaborer avec les opérations pour bien comprendre les besoins en formation et les raisons pour lesquelles les employés ont besoin de nouvelles compétences. Ensuite, la formation doit être étroitement alignée sur l’environnement de travail pour la rendre pertinente pour les apprenants.
Pour réduire la distance mentale entre la formation et l'application des nouvelles compétences sur le lieu de travail, la formation doit se concentrer sur l'application des nouvelles compétences pour résoudre des problèmes concrets sur le lieu de travail :
- Utiliser des problèmes concrets et demander aux employés de les résoudre avec les compétences acquises.
- Offrir un coaching individuel par des formateurs ayant une expérience dans l’obtention de résultats opérationnels.
- Ne pas chercher la perfection, mais encourager une culture de l’apprentissage.
L'apprentissage ne se termine pas à 17h le dernier jour. Après la formation, les participants auront besoin d’accès à des outils et des ressources à la demande pour mettre en pratique leurs nouvelles compétences. Ces outils peuvent inclure des vidéos de démonstration, des modèles, des workflow, des listes de vérification et des guides de référence rapide pour la résolution de problèmes spécifiques.
Plus les employés peuvent relier les nouvelles compétences à leur travail, plus ils sont susceptibles de continuer à les utiliser. À terme, ces nouveaux apprentissages deviennent simplement la manière dont le travail est accompli.
3. Offrir des opportunités d’approfondir les nouvelles compétences
Après une formation, les apprenants retournent à leur mission où les priorités du quotidien reprennent le dessus. Les délais, les projets, l’accumulation des e-mails et la gestion des urgences font rapidement passer ces précieuses heures de formation au second plan.
Comment aider les collaborateurs à rester concentrés sur ce qu’ils ont appris afin d’assurer le transfert efficace des nouvelles connaissances vers le lieu de travail ? Avant que l’apprentissage ne devienne un souvenir lointain, prolongez l’expérience de formation en offrant des opportunités pour approfondir leurs compétences. Assurez-vous que ces opportunités soient faciles d’accès et flexibles, sans perturber le travail quotidien.
Des supports complémentaires à la formation, comme des modules d’e-learning en autonomie, peuvent être très efficaces pour renforcer les compétences acquises.
Les formations expérientielles ou les simulations permettent aux collaborateurs de s’exercer et de recevoir un feedback dans un environnement sécurisé où l’échec est sans conséquence. Ces méthodes optimisent l’application des nouvelles compétences et renforcent la confiance, facilitant ainsi une adoption plus rapide et des résultats plus immédiats. Découvrir nos formations basées sur la simulation.
Il est également utile de réaliser des évaluations de suivi pour tester la compréhension des concepts nouvellement appris. Plutôt que de tester uniquement la « théorie », interrogez les apprenants sur la mise en pratique : comment appliquent-ils leurs nouvelles compétences dans des scénarios réels ? Quand et où devraient-ils utiliser ces compétences, et quand ne devraient-ils pas les utiliser ?
4. Accompagner la réussite avec du coaching et des retours d’expérience
Appliquer de nouvelles compétences dans un environnement de travail rapide et exigeant peut être difficile. Il est souvent plus simple de retomber dans ses anciennes habitudes. Un bon coach ou facilitateur peut rendre la transition vers de nouveaux processus plus fluide.
Le coaching guide les collaborateurs dans l’application de leurs nouvelles compétences sur le terrain, garantissant qu’elles sont utilisées correctement tout en renforçant leur confiance.
Un élément clé du succès est le feedback. S’exercer permet de progresser, mais un retour d’information de qualité permet d’atteindre l’excellence. Les coachs peuvent corriger les erreurs en temps réel, offrir des opportunités d’amélioration et encourager les personnes à persévérer.
Le coaching peut être fourni en personne, par un mentor présent sur le terrain ou disponible à des horaires précis, ou bien à distance, via des plateformes comme Skype, Microsoft Teams ou WebEx, par des experts internes ou externes, en fonction des besoins de l’organisation. L’important est que le coaching s’intègre dans le contexte du travail quotidien, soit ciblé et concis.
5. Observer et documenter l’utilisation des nouvelles compétences
Une fois la formation terminée et les nouveaux concepts appliqués, comment s’assurer que ces compétences continuent d’être utilisées à long terme ?
Les managers et les apprenants peuvent travailler ensemble pour identifier des problèmes opérationnels et déterminer comment appliquer les nouvelles compétences pour les résoudre. Si un problème semble complexe, les employés pourraient être tentés de revenir à leurs anciennes habitudes. Dans ces cas, il appartient aux managers d’encourager l’utilisation des nouvelles compétences pour obtenir de meilleurs résultats.
L’impact d’une formation peut être durable si les collaborateurs sont incités à documenter leur utilisation des nouvelles compétences. Cette pratique favorise la consolidation des apprentissages et accélère la résolution des problèmes. Une idée efficace consiste à ne délivrer des certifications ou des accréditations officielles qu’après une application prouvée des nouvelles compétences.
Les réussites et les bonnes pratiques des personnes peuvent être stockées dans une base de données en ligne pour servir de référence à d’autres. Les équipes financières peuvent également être impliquées dans le processus de documentation pour valider les économies réalisées et les bénéfices obtenus grâce à l’amélioration des compétences.
6. Intégrer les nouvelles compétences dans les processus existants
De retour sur leur lieu de travail, les apprenants doivent intégrer leurs nouvelles connaissances dans leurs procédures habituelles. Si les processus et systèmes en place ne favorisent pas l’utilisation des nouvelles compétences, les collaborateurs risquent d’être désorientés et démotivés, ce qui peut rendre la formation inefficace.
L’enjeu est donc d’ancrer ces nouvelles compétences dans les opérations quotidiennes. L’erreur courante est de présenter leur utilisation comme une exception plutôt que comme une pratique standard.
Des déclencheurs clairs et une compréhension partagée de l’application des nouvelles compétences sont essentiels à leur intégration réussie. Les apprenants doivent être impliqués dans la conception des adaptations aux processus existants afin d’éviter d’alourdir inutilement les procédures.
Les départements Formation & Développement ainsi que les managers opérationnels peuvent également collaborer avec le service informatique pour exploiter les outils numériques existants et favoriser la documentation et la pérennité des apprentissages.
7. Tenir compte des obstacles rencontrés par les apprenants pouvant compromettre le succès.
Les obstacles qui empêchent l’application des nouveaux comportements doivent être identifiés et levés pour garantir l’intégration des nouvelles compétences. Si l’environnement de travail ne facilite pas l’application des apprentissages, les investissements en formation seront gaspillés.
Après une formation, les employés sont techniquement prêts à appliquer leurs nouvelles compétences. Cependant, certains facteurs bloquants peuvent freiner cette mise en pratique, par exemple des priorités contradictoires qui ne laissent pas le temps d’utiliser les nouvelles compétences, une charge administrative excessive, rendant leur utilisation plus contraignante ou même un manque de reconnaissance : les employés sont parfois valorisés pour « éteindre les incendies » plutôt que pour anticiper et résoudre les problèmes en amont.
Il ne s’agit pas seulement de définir les responsabilités professionnelles. Dans le dilemme entre ce qui est bénéfique pour l’organisation et ce qui est bénéfique pour l’apprenant, ce sont généralement les bénéfices perçus par l’individu qui favorisent un changement de comportement durable. C’est là que de nombreuses organisations rencontrent des difficultés, car elles ne parviennent pas à équilibrer ces deux aspects.
Exemple : Un ingénieur d'usine comprend généralement pourquoi la résolution de problèmes est importante pour une organisation. Il possède les compétences et les connaissances nécessaires pour résoudre les problèmes. Ce même ingénieur comprend l'utilité d'une réflexion préventive sur les problèmes. Il s'agit là de conséquences positives pour l'organisation, mais leur reconnaissance est généralement retardée.
À l’inverse, certains impacts à court terme peuvent influencer son comportement. Par exemple, l’accent peut être mis sur l’exécution rapide des tâches administratives au détriment d’une résolution de problème durable. L’ingénieur peut être publiquement félicité pour avoir géré efficacement des urgences, mais ne recevoir aucune reconnaissance pour avoir évité un problème en amont.
Au final, les bénéfices individuels immédiats ont toujours plus d’influence sur le comportement des employés que les impacts à long terme pour l’organisation. En fin de compte, ce qui motive le plus les employés, ce sont les bénéfices individuels plutôt que les impacts à long terme sur l’organisation.
Conclusion
La formation vise à améliorer la performance individuelle et collective, influençant ainsi la réussite globale de l’entreprise. Il est essentiel d’évaluer l’efficacité des formations et de s’assurer que les objectifs initiaux sont atteints. Il est tout aussi important d’adapter et d’améliorer les programmes pour trouver de meilleures solutions ou les abandonner si nécessaire.
Il faut également reconnaître que de nombreux bénéfices liés à la formation sont difficiles à mesurer, car ils sont souvent qualitatifs. Des facteurs comme la satisfaction au travail, le moral des équipes et la fidélisation des employés peuvent sembler intangibles, mais ils ont un impact significatif sur la performance globale de l’entreprise.
En résumé, la formation ne doit pas être un événement ponctuel, mais un véritable parcours d’apprentissage. Les entreprises qui définissent et soutiennent des parcours de formation continue permettent à leurs employés – et donc à l’organisation – de rester compétitifs dans un environnement en constante évolution.
Auteur
Christoph Goldenstern, Directeur Régional, Kepner-Tregoe Europe
Expert en conseil et formation avec plus de 25 ans d’expérience, Christoph Goldenstern aide les organisations à développer des compétences en résolution de problèmes, amélioration des processus opérationnels, stratégie et gestion de projet. Il possède une expertise en innovation, vente et marketing, particulièrement dans les secteurs de l’IT et des services.
Il a occupé des postes de direction aux États-Unis et en Europe et a travaillé avec des clients en Amérique, en Europe et en Asie.
Il réside aux Pays-Bas et peut être contacté à l’adresse cgoldenstern@kepner-tregoe.com