11 Obstacles à l'excellence de la fabrication

"L'excellence de la production est à la fois un jargon populaire et une obligation de survie.

L'une des constantes de ces dernières années est la sécurité apportée à l'activité de fabrication par le volume : le seul ami fiable et indulgent de la fabrication. Cependant, la réalité est que, si le marché ne peut pas supporter des multiples à trois chiffres, il exige aussi catégoriquement la meilleure qualité et le meilleur service, à des coûts toujours plus bas.

Sur le marché actuel, la réalité est de faire beaucoup plus avec beaucoup moins, et ce, face à l'ennemi le plus implacable de la fabrication, la baisse des volumes. Voici une liste de 11 obstacles à l'excellence de la fabrication. Ils sont fournis à titre de mise en garde :

1. L'absence de consensus de gestion

Après des années de succès, il est extrêmement difficile de réunir un consensus sur le fait qu'une discipline et une attention aux détails encore plus grandes sont nécessaires pour établir ou maintenir des niveaux de performance acceptables. La quête de l'excellence dans de telles périodes semble diviser les organisations, car on constate que des actions spécifiques sous-optimisent les indicateurs clés de performance (ICP) individuels ou fractionnés.

2. Ne pas comprendre pleinement la tâche

Atteindre l'excellence en matière de performance exige un engagement total envers la capacité des processus, la réduction des variations et la création d'une base de connaissances de référence pour les employés. Peu d'organisations axées sur les projets ou l'amélioration continue sont en mesure de comprendre pleinement ou d'adopter les changements importants nécessaires pour atteindre l'excellence en matière de performance statistique. Cela changerait tout ce qu'ils font.

3. Sous-estimer l'importance de la connaissance

La direction manque souvent de confiance dans le précepte selon lequel l'accroissement des connaissances est un facteur clé de performance. La croyance est que le leadership et l'effort sont les ingrédients de performance manquants. Toutefois, si l'on admet que la plupart des gens essaient déjà de faire de leur mieux, alors la plupart des entreprises sous-estiment largement l'importance et le mandat d'un accroissement constant des connaissances.

4. Une complexité accrue

C'est le plus grand frein à l'excellence des performances. Elle se présente sous de nombreuses formes, toutes coûteuses. C'est en période d'expansion des marchés et de marges élevées que la complexité s'épanouit. C'est en période de baisse des volumes que les activités à faible valeur ajoutée, les produits et les clients à faible volume sont les plus touchés.

5. Des attentes incohérentes et peu claires

Il existe deux catégories d'indicateurs clés de performance dysfonctionnels. La première est constituée des objectifs fixés individuellement ou par fonction qui encouragent les conflits organisationnels classiques, comme l'utilisation optimale des machines par rapport aux stocks minimums ou l'augmentation des ventes par rapport aux marges plus élevées. Le second est l'utilisation d'objectifs à long terme tels que la qualité Six Sigma ou le "service client de référence". À moins que ces concepts ne soient traduits en activités détaillées à court terme, les individus ne sont jamais sûrs de ce qu'on attend d'eux.

6. Le manque de passion

L'excellence est l'objectif le plus difficile à atteindre, et seuls ceux qui ont une passion disciplinée pour l'excellence peuvent y parvenir. Cette fois-ci, il y a moins de leaders qui ont fait l'expérience du sacrifice, du dévouement et du succès nécessaires pour construire un engagement personnel intense envers le "quoi" et le "comment" de l'excellence des processus de fabrication, ce qui est nécessaire pour nourrir la passion de l'excellence. Sans cette passion, il est impossible d'atteindre l'excellence de la discipline des processus.

7. Personnel en charge

En période de difficultés économiques, les organisations ajoutent souvent des vérifications, des contrôles, des mesures et de nouveaux domaines d'intérêt axés sur le personnel à un système dont le seul objectif devrait être l'essentiel de la performance quotidienne. Le résultat est que la ligne est au service du personnel, plutôt que l'inverse.

8. Négliger les principes de base

La capacité et le contrôle des processus sont souvent considérés comme une mesure technique ou d'ingénierie de la qualité, plutôt que comme un indicateur valable de la capacité et de l'état des processus ou des équipements fournis et utilisés pour fabriquer le produit.

9. Résistance à la discipline quotidienne

La discipline quotidienne répétitive nécessaire à la réduction des variations et à l'excellence de la fabrication est souvent considérée comme une limitation de la créativité et du "droit" de gérer, plutôt que comme une base obligatoire d'une bonne fabrication.

10. Expérience limitée en matière de participation

Peu de managers ont réellement dirigé un groupe d'employés et de collègues dans une situation où le processus de délégation et d'implication doit produire une amélioration immédiate et substantielle des performances. L'équilibre du leadership consiste à connaître à la fois le "quoi" technique et le "comment" de l'amélioration des performances.

11. Trop d'importance accordée aux mesures des résultats

Alors que la plupart des organisations sont axées sur les produits ou les résultats, le principal moteur de la performance est la qualité du processus d'entrée. Il s'est avéré extrêmement difficile, voire impossible, pour de nombreuses organisations de modifier leur orientation et leurs mesures pour se concentrer sur les intrants de la performance.

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