"C'EST DE RETOUR" : Le dilemme du problème récurrent

Scénario de cauchemar : Le téléphone sonne et vous apprenez avec effroi que le problème que vous pensiez avoir éliminé il y a un mois est de retour et plus grave que jamais. Votre estomac se noue et votre pouls s'accélère, tandis que vous vous démenez pour savoir ce qui se passe exactement. ET vous savez que ce n'est qu'une question de temps avant que la direction de l'usine ne se présente à votre porte pour avoir une discussion "sérieuse".

Cela se produit trop souvent et nous fait perdre un temps précieux au détriment de ce pour quoi nous sommes récompensés, à savoir la mise en vente des produits. Pire encore, cela nous fait passer à ce pour quoi nous sommes pénalisés : la réparation, encore, ce qu'on nous a dit était réparé pour de bon.

Avant d'en venir à ce qu'il faut faire maintenant, jetons un coup d'œil rapide pour voir ce qui s'est passé lorsque nous pensions avoir bien fait les choses et ce qui, en fait, a mal tourné.

La plupart des analyses quotidiennes des causes profondes (RCA) suivent l'une des étapes suivantes ou une combinaison de celles-ci :

-  "Je connais la cause". (RCA Action-Brainstorming) Corriger et, avec un peu de chance, envisager ce qui pourrait aller mal en amont/en aval à la suite de la correction (Penser au-delà de la correction).

-  "Je pense que je connais la cause." (RCA Action-Five Whys) Vérifier, réparer et "penser au-delà de la réparation".

-  "J'ai quelques idées sur la cause". (RCA Action-Fishbone) Utilisez la ou les causes d'un diagramme en arête de poisson, réparez-les et "pensez au-delà de la réparation".

Alors que se passe-t-il dans ce processus lorsqu'ils n'y arrivent pas ? Cela commence généralement par l'énoncé du problème. Dans de nombreux cas, les opérateurs ont tendance à sauter à la cause et à enregistrer le problème en des termes si vagues qu'ils sont les seuls à savoir ce qu'ils veulent dire. Lorsque vous essayez de leur donner une certaine structure, par exemple en utilisant le processus des cinq raisons, cela donne quelque chose comme ceci :

Question : "Pourquoi la production de la ligne 3 est-elle lente ?" ....
Réponse : "Les nouveaux tubes ne sont pas adaptés"

Question : "Pourquoi les nouveaux tubes ne s'adaptent-ils pas ?"...
Réponse : "Le trou est trop petit pour permettre une insertion facile".

Question : "Pourquoi le trou est-il trop petit ?"...
Réponse : "Je ne sais pas, c'était bien pour nous hier".

Question : "Que s'est-il passé depuis hier ?...
Réponse : "Je ne sais pas.

En général, à ce stade, l'opérateur discute avec les personnes qui l'entourent et avec le chef d'équipe et ils trouvent des "solutions" en utilisant une discussion verbale en arête de poisson pour trouver des idées. Ensuite, ils effectuent les changements, documentent ce qu'ils ont fait - si tout va bien - et passent à autre chose.

Quand la confirmation doit remplacer le brainstorming

Alors, qu'est-ce qui a mal tourné ?  Premièrement, cinq n'est pas un chiffre magique dans le processus des cinq pourquoi. Il faut parfois poser des questions supplémentaires pour trouver une cause possible valable. Le fait d'aboutir à un "je ne sais pas" ne fournit pas de données valables pour définir une cause. Cela indique simplement que des informations supplémentaires sont nécessaires. Il est important, lorsque l'on utilise la méthode des cinq pourquoi, d'isoler et de se concentrer sur la confirmation - et pas seulement sur le remue-méninges - des réponses qui proviennent de la question précédente. Le remue-méninges, plutôt que le questionnement ciblé et précis, implique que toutes les réponses sont valables, ce qui encourage les opérateurs à appliquer de nombreuses "corrections" pour répondre à toutes les réponses. Cela ne fait que masquer la véritable cause profonde et encombrer les données pour une analyse future si le problème revient.

Continuez : Trouver la cause de la cause

Et voici une autre chose qui peut mal tourner. Il est tout aussi important de pas définir une cause intermédiaire comme la cause "racine" sans la tester d'abord, sur la base des faits et des données, pour déterminer s'il s'agit de la vraie cause. L'inconvénient de ne pas vérifier d'abord la cause possible par rapport aux faits est que cela peut amener les opérateurs à orienter leurs efforts de dépannage vers des solutions de "causes connues", qui dans de nombreux cas n'ont aucun rapport avec le problème initial.

En fin de compte, vous obtiendrez de meilleurs résultats si vos opérateurs approfondissent leur questionnement sur l'ACR et recherchent les éléments suivants la cause de la cause comme ça :

Question : "Pourquoi la production de la ligne 3 est-elle lente ?" ....
Réponse : "Les nouveaux tubes ne sont pas adaptés"

Question : "Pourquoi les nouveaux tubes ne s'adaptent-ils pas ?"...
Réponse : "Le trou est trop petit pour permettre une insertion facile".

Question : "Pourquoi le trou est-il trop petit ?"...
Réponse : "Je ne sais pas, c'était bien pour nous hier".

Question : "Que s'est-il passé depuis hier ?...
Réponse : "Je ne sais pas.

Question : "Qu'est-ce qui est spécifié pour le trou ?"...
Réponse : "Il est spécifié dans la configuration de l'outillage".

Question : "Qu'est-ce qui est spécifié dans la configuration de l'outillage" ?.....
Réponse : "Qu'est-ce qui se trouve dans la SOP de mise en place de l'outillage ?"

Question : "Avons-nous vérifié ce qui a été mis en place pour l'outillage ?"....
Réponse : "Non, nous avons supposé que c'était bon à prendre".

Question : "Vérifions." ......
Réponse : "Il semble qu'il y ait une erreur dans la saisie des données pour la mise en place pendant la programmation."

En posant des questions ciblées pour isoler les données spécifiques au problème, vous POUVEZ réduire votre méchant à un petit nombre de problèmes critiques et éviter ce scénario cauchemardesque... "ITS BACK" !

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