训练是死的

基于结果的技能发展万岁

为什么培训项目会出现不足,以及重新关注最终状态的目标如何为组织带来有意义的影响

卓越是一种通过训练和习惯赢得的艺术。我们不是因为拥有美德或卓越而正确地行动,而是因为我们正确地行动而拥有这些。我们就是我们反复做的事情。因此,卓越不是一种行为,而是一种习惯。
- 亚里士多德

培训和组织发展专业人士面临的最大挑战之一是他们的组织要求尽量减少员工的工作时间。我们在KT公司发现,虽然人们更加关注在所有操作层面上发展能力的时间和注意力,但这些时间和注意力并不在课堂上。

许多组织对课堂培训的依赖正在迅速消亡,这不是出于任何恶意,主要是出于经济上的需要。在课堂上,对业务有影响的结果是罕见的。新形成的技能的学习和立即应用,以产生业务成果是当今的秩序和组织转型的未来。我们都感觉到了。组织转型的速度正变得越来越快,每天都是如此。

有一些趋势在起作用。其中最主要的变化是市场的竞争压力。企业培训师面临着巨大的压力,他们不仅要以可衡量的方式证明他们的支出是合理的,而且还必须通过减少员工离开其工作活动和环境的时间来实现这些结果。信息很明确:学习必须应用于工作场所的持续挑战。对行动的偏爱,积极的学习,高度集中的参与,结合基于反应的后果和反馈,正在成为最佳能力发展的新模式。然而,对基于课堂的学习减少的具体反应并不那么明确,因为它在很大程度上取决于业务需求和业务背景。

是什么造成了这种焦点和努力的变化?随着企业对其业务流程为客户体验增加价值的方式进行审查,他们最终将目光转向那些支持运营绩效的内部活动。培训已被置于放大镜下。关于什么是有效的先入为主的观念正在受到质疑。长期坚持的标准和做法被赋予了一定程度的审查,而这种审查通常只针对生产线和销售项目。其结果是重新致力于创造尽可能多的技能发展、知识转移和渐进式学习的机会,并通过应用重复形成的习惯来复合学习。

煤矿业长期以来的生产模式--"及时 "交付的概念已被转移到技能发展的领域。出于需要,传统的项目管理培训已被搁置一边。力拓能源美国公司(RTEA)的员工不再进行假设性的案例研究,而是将实时学习应用于积极的项目。底线的压力,限制了资金和可用时间,排除了管理团队在工作场所以外的培训。通过基于结果的技能发展方法,RTEA在超过15个项目中专注于这种模式,以至于关键人物不仅被发展为项目经理,他们还有效地被转移到全职领导项目。

有一句古老的谚语,在医学专业培训的背景下经常被提及,"看一个。做一个。教一个"。这种心态的反映正在成为通过基于结果的技能发展来提高绩效的模式。在最近的一份调查报告中 首席学习官 由Novations集团进行的 "中国培训 "调查显示,影响组织培训和组织发展的五大趋势是:。

  1. 更多在线/电子学习
  2. 更加努力地量化培训/发展的结果
  3. 增加在职培训
  4. 个人辅导
  5. 更少的课堂时间/更浓缩的课堂时间

所有这些情况的驱动力都是,学习应该产生有意义的、改变行为的影响,这种影响应该在应用学习的操作环境中得以持续。这些趋势反映了当前的想法,即无论课堂培训项目离工作场所有多近,从课堂到工作区域的距离对业务影响的影响都是越来越小。有一种更好的方法来利用学习经验。它需要一种基于结果的、全面的学习方法,在学习者的工作环境中进行学习。

图1_培训是死的

为了达到这个目的,我们有必要了解人类绩效的一些基本构件。作为培训和咨询专家,Kepner-Tregoe(KT)多年来一直使用绩效系统模型(见图1)作为我们阐述人类绩效改进的最佳做法的方式。作为世界上最早了解为获得竞争优势而进行知识转移的系统方法价值的组织之一,我们也认识到,随着组织需求的变化,这个模型也是有用的。

绩效体系的核心是绩效者。这个人拥有一套技能和知识,通过这些技能和知识,他们在一个特定的组织环境中进行一系列的活动。这种背景在这里被称为情境,它由对绩效的期望、支持绩效的环境条件和触发适当绩效活动的信号组成。执行者的活动产生了为客户增加价值的产出。这些产出由 "反应 "部分表示。作为产出的直接反映,执行者经历了可能鼓励或阻碍绩效的后果。最后,在观察的基础上,反馈是在工作环境中由经理、同行,更有可能是客户提供给执行者的。

必须指出的是,有三个主要假设推动了任何使用绩效系统的工作。第一个假设是,这个模型在本质上是概率性的,也就是说,它可能影响产出,但不能决定产出。第二,这个模型只有在从执行者的角度考虑时才会有意义地发挥作用。第三,无论我们是否选择承认,绩效系统都存在。有了这些假设,绩效系统就成了分析、诊断和测试新方法的绝佳工具,通过技能发展来推动结果。它需要专注,对于大多数组织来说,需要改变。

在一家位于荷兰的大型全球金融服务公司,他们的一个部门面临着发展其未来领导人的关键战略任务。项目管理技能的发展不仅被认为是组织变革的关键因素,而且已经成为创造这些新领导人的平台。KT没有创建一个课堂上的领导力发展项目,而是与该组织合作开发一种方法,该方法侧重于通过实施对组织战略至关重要的举措进行学习。进行360°反馈,使发展团队能够设计学习机会,直接解决每个高潜力员工的技能和知识差距。通过应用结构化的辅导和围绕定制项目经验的反馈,优秀的管理人员被转化为未来的领导者--所有这些都是在不花时间在课堂上完成的。

对于任何通过技能发展来寻求人类行为变化结果的组织来说,关键问题是:"我们需要人们做什么来实现我们的战略意图?"从根本上说,只有那些能够推动实现组织战略所需变化的技能才值得花时间和关注。其中一些可能是基本的或基本的性质,基本上是市场的准入价格。其他技能可能需要在工作中创造新的思维或存在方式。在任何一种情况下,所需的新行为必须在一个支持性的绩效环境中被转移、应用和测试。它们还必须尽可能快地与生产客户感知的价值相关。通过使用绩效系统,我们可以确定技能发展的适当应用,以快速而有意义地实现我们的预期结果。

最好的技能发展是由一个组织自己的从业人员完成的,并专注于在将开展的工作中产生结果。许多组织无法让他们最好的从业人员始终参与到技能开发中。他们也不能总是创造必要的空间,在工作环境中现场培训人们。我们推荐的方法是与组织内部或外部的人合作,这些人可以迅速传授技能,并通过反馈、辅导和指导与被培训者一起测试他们新发现的知识来支持该技能的发展。虽然KT多年来一直是课堂培训的主要实践者,但通过我们的咨询工作,我们一次又一次地看到,结构化的在职培训能够更快地传递技能,更快地测试这些技能,并且这些技能被长期保留的机会更高。就组织变革的范围而言,这就好比在飞行中改变一架巨型飞机的内部结构。因此,在你走向成功的航程中,有一些关键成分和一些关键问题。

这些问题(见图2)是围绕着绩效系统的模型来设计的。

图表2_培训是死的

基于结果的技能开发要求组织将其工作重点放在快速开发这些技能上,以便它们能够立即应用于那些能够产生最大客户影响的业务流程。课堂培训和应用之间的延迟会使预期的好处落空。把技能开发的责任推给课堂上的老师,意味着管理者没有责任提供适当的辅导、反馈和指导,以培养新开发人员的习惯。课堂培训所隐含的,事实上也是要求的效率暴政,在评估其长期有效性时被否定了。旧的培训口号是。"屁股坐在座位上",每个人的成本最小化,长达数天的课程,很快就会丢失的工作辅助工具,以及没有承诺的管理 "买进"。新的基于结果的技能发展语言围绕着:技能的快速发展、与工作的相关性、立即适用、普遍鼓励和通过习惯维持。

虽然基于结果的技能发展推动了商业结果,但经济现实也同样吸引人。这些举措的投资回报率大于1:1,因为创造价值是学习方法的目标。在旧金山湾区的一家生物技术公司,高级领导团队需要根据其开发组合和相关外部合作伙伴的近期变化,就业务定位做出一系列关键决定。与其说是一次讨论战略的行政务虚会,CEO利用这个机会对高级领导团队的决策过程进行了 "分级"。一个外部协调人被请来,不仅推动成功的决策结果,他们还负责创建一个团队可以共享的共同决策语言。每项决策的设置都集中在决策的一个特定方面,最终的结果是清晰的决策,被普遍理解和支持,可以立即实施。

培训,至少是许多组织理解的培训方式,正在走向恐龙的道路。重新承诺只做那些对我们员工的表现产生有意义的、积极影响的事情,以及得到客户认可的结果,是当今的趋势。明确、具体的期望,与战略和运营目标相联系,有针对性的技能发展活动,可以快速应用、测试和改进,将比在课堂上传授的几乎所有知识更快推动组织发展。课堂培训是无法形成习惯的。提高业务绩效意味着不断的技能发展。通过基于结果的技能发展所创造的卓越业务绩效不是一种行为,而是一种习惯。

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培训是为了提高个人和团队的表现,并反过来影响你的组织的整体表现。那些把培训当作学习之旅而不是一次性活动的组织,能够使员工,从而使他们的公司在迅速转变的环境中保持相关性。

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