项目。公司治理中的缺失环节

惠普公司在与长期任职的首席执行官卡莉-菲奥莉娜分手时很谨慎。对她的任期不利的一个因素肯定是2004年春天惠普的企业资源规划(ERP)实施的灾难性失败。

惠普公司的ERP项目出了大问题,该公司由于交付和物流失败而造成了$4亿的损失。额外的成本--股价下跌、管理层分心以及对品牌和声誉的损害--肯定高得无法估量。

惠普并不孤单。即使项目没有造成灾难,一个典型的公司也会把30%的IT预算花在战略项目上,然而40%的IT项目未能实现其预期的回报。如果有的话,我们认为这些数字是一种轻描淡写的说法。这个问题也不仅仅局限于IT界;例如,最近制药业的丑闻指出了新产品开发项目中项目管理的失败。这些失误正在产生数十亿美元的影响。

根据我们的经验,在任何时候,公司都在项目上花费其总可用资源的20%到50%。有时甚至更多--我们曾经帮助一个客户计算出其项目承诺需要1200人年的努力--这是一个遗憾,因为该公司只雇用了800人。

在过去的25年中,项目工作在商业世界中爆炸性增长,现在项目已成为商业活动的重要组成部分。公司可能同时在IT、供应链、运营、风险、组织设计、新产品开发、销售、市场、后台运营等领域开展项目,以及其他需要改变业务的地方。正如我们所看到的,这一系列项目的一个影响是将企业本身置于增加的运营风险之中。

这个问题完全属于董事会的范畴--特别是当我们考虑到美国的萨班斯-奥克斯利法案和英国的特恩布尔法案等监管框架的要求增加时。例如,萨班斯-奥克斯利法案第409条要求在美国上市的公司立即报告"...重大财务事件...",而不是等到季度末。正如惠普公司发现的那样,一个重大项目的失败当然是一个 "重大财务事件"。该项目出了问题;它必须报告它--股价下跌了16%。

在英国,《特恩布尔报告》将类似的责任交给了董事会。"董事会对公司的内部控制体系负责。执行管理层负责通过维持一个有效的内部控制系统来管理风险,而董事会作为一个整体负责报告"。

大多数公司以两种相关的方式满足这一要求。第一是通过他们的管理和财务报告系统;第二是通过组织结构。

然而,看看大多数公司在董事会层面的报告,就项目而言,你很难找到这两方面的证据。很难看到董事会成员如何从标准的内部报告中找到他们需要知道的关于公司项目的信息。而且,在行政部门中很少有人负责项目监督(也许重大项目除外,但这些项目只占公司总项目活动的一部分)。在实践中,每个人都知道有项目发生,但没有人知道有多少。通常情况下,只有当项目需要大量开支或战略承诺时,或者当它崩溃时,董事会才会意识到这个项目。

换句话说,大多数公司缺乏一个系统的、一致的和透明的方式来报告项目、项目的启动、项目的进展和项目的风险。这使得公司,特别是董事会,在更多方面暴露出来。

当一个公司的股价因为一个项目的失败而下跌时--在我们看到董事被股东以刑事过失的罪名起诉之前还要多久--是否是因为董事会缺乏报告或财务控制来限制和管理公司面临的合理和可预测的项目风险?这不是一件小事。

问题的出现是因为项目自然不同于 "正常 "或 "生产线 "的工作。日常的工作是公司的工作。因此,董事会所依赖的作为内部控制证据的报告、组织、预算和计划过程都是基于直线工作的。然而,正如我们所看到的,一个公司大约20%到50%的资源和注意力可能被项目所消耗。在直线管理模式下,董事会几乎没有办法知道这种承诺,因此无法理解,更不用说管理这些项目可能给公司带来的风险。

那么,董事会如何知道它何时能够控制其项目风险?当它能够快速和一致地回答以下问题时。

  • 公司目前有哪些项目在运行?
  • 这些项目将带来什么价值?
  • 有什么机制可以确保这些项目所需的资源得到界定、界定范围、批准和封顶?
  • 我们用什么标准作为项目审批的依据?项目被拒绝?
  • 我们如何阻止项目在企业中单方面催生?
  • 每个项目所带来的具体风险是什么?对企业?对其自身的成功?对其他项目的成功?
  • 在计划预防和处理这些风险方面,我们对人们的期望是什么标准?
  • 我们如何知道我们的项目承诺或项目风险何时会偏离计划?

答案可能在于一个项目办公室。它们可能需要创建一个首席项目官员。它们可能会导致安装一个标准的项目管理流程。可以想象,它们可能涉及软件(但要注意--软件只能是答案的一部分;它永远不会是全部的解决方案)。他们当然应该在董事会看到的任何管理报告中包括一个 "项目 "标题。

我们曾经生活在一个稳定的世界,但现在变化是常态。项目是公司计划和执行这种变化的方式。同样地,项目也是公司将自己暴露在自我造成的风险中的方式。现在,董事会没有任何借口不接受项目的挑战:项目是商业生活中重要的、有潜在危险的一部分--现在是我们管理我们的企业以反映这一点的时候。

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