反思结构调整。每个领导者都应该知道的事情
结构调整。 如果说管理舞台上曾有一面红旗，那么这个词就抓住了它。当业绩下滑时，许多高层团队本能地将目光投向一个部门、职能部门，甚至是整个组织的结构。其目的是通过重新安排角色和报告关系来动摇局面并获得成果。不幸的是，重组并不能治愈有缺陷的商业战略，也不是解决有缺陷的系统或流程、团体冲突、低效的决策以及其他一系列运营问题的典型有效办法。
然而，有三种情况应该促使高层管理人员对组织结构进行严格的重新评估。这些情况包括
- 模糊的重点--当标题、报告关系，甚至一个结构所依赖的中心组织原则都造成混乱和缺乏重点。
- 能力差距--当企业战略与现有的组织能力和技能之间缺乏一致性时。
- 成本过高--当一个组织的固定成本过高时。
Kepner-Tregoe设计组织结构的方法是以两个原则为前提的。
1. 鉴于良好的数据和有效的数据组织和分析过程，高级管理人员占据了设计最佳组织结构的最佳有利位置。 一个组织的领导层不能将重组工作外包。Kepner-Tregoe帮助利用关键管理人员的组织知识和经验。Kepner-Tregoe顾问在努力实现最佳组织结构方面的主要作用是提出关键问题，收集和评估可靠的数据，并为管理决策提供成熟的程序。
2. 结构的设计从来都不是一种共识活动。 改变结构是组织变革中最具威胁性的一种。结构改革往往有一种零和的性质。有赢家，也有输家，无论是真实的还是想象的。鉴于这种态势，组织领导者和其他管理者的目标往往缺乏一致性。这使得共识决策不合适。参与结构设计的群体有责任为组织的领导者提供最好的思维和最敏锐的分析。领导者有责任考虑这些意见并采取行动。
Kepner-Tregoe为一个组织设计最佳结构的方法有几个步骤。
步骤1：审查业务或职能战略
如果按照普遍的观点，结构服从于战略，那么设计最佳结构的第一步就是审查企业或职能部门的现行战略。如果战略不明确，或者战略没有为结构提供指导，那么，获得战略的明确性就成为当务之急。例如，我们帮助一家大公司确定其员工职能的最佳结构。由于该公司已经剥离了一些业务并重新制定了业务战略，IT、人力资源、财务和采购等职能部门都需要重新审视其职能战略，作为重新设计结构的基础。
第2步：确定负责设计结构的小组
在步骤2中，Kepner-Tregoe帮助领导者确定那些拥有设计结构所需信息的人，以及成功实施结构所需的承诺。Kepner-Tregoe与这些信息来源进行访谈，解释设计结构的方法，并征求他们对当前结构的意见。
第3步：制定最佳结构的目标
在设计任何结构时，组织的领导者需要非常清楚该结构应该满足什么目标。这一关键步骤涉及到领导者对其结构所要完成的绩效进行严格的思考。在制定目标时，负责设计结构的团队需要明确结构的战略和运营目标。由于结构涉及到组织内部的重点和能力，结构的目标需要准确地说明组织需要关注什么，以及实现重点需要哪些人员能力。此外，这些目标可能需要反映出应该考虑的成本限制，以及任何需要纳入结构的组织特征，如扁平化或控制范围。然后，设计结构的团队需要确定每个目标的相对重要性。由于目标之间可能存在冲突，这个确定优先级的过程对于确保组织确定适当设计标准的相对重要性至关重要。
例如，一个成熟市场的企业可能需要一个由低成本和改进制造工艺能力驱动的结构。一个处于高增长市场的企业可能会确定，与新产品开发能力和营销有关的目标对于设计其最佳结构至关重要。
第4步：替代结构的设计
在第四步，负责设计最佳结构的小组建立备选结构，以最佳方式满足目标。该小组或该小组的分小组利用不同的组织主题设计结构。例如，可以出现以产品、流程、客户、市场、项目和/或地理为中心的设计。每个备选结构都规定了组织结构图和结构中每个关键职位的三至五项主要职责。
第5步：替代结构的比较
该小组对步骤4中设计的替代结构进行评估，以确定哪种结构最能满足每个目标。目前的结构始终是一个备选方案。关于每个结构满足每个目标的程度的数据被记录下来，根据这些数据，对每个替代结构进行评分。通常情况下，会出现一个混合结构，它结合了其他备选方案的最佳特征和优点。
例如，一家电信市场的高科技企业在比较替代结构时发现，它需要创建一个混合型组织，在一条产品线上关注技术和产品，在另一条产品线上关注客户。来自人力资源部、市场部、研发部和工程部的支持有很大不同。
第6步：评估与结构有关的风险
一旦根据目标对备选结构进行了评估，就会对最符合目标的结构进行分析，以确定和评估与设计相关的风险。如果通过修改结构可以减少重大风险，小组就会进行审慎的修改。
第7步：确定最佳结构所需的能力
由于组织结构中的每一个 "盒子 "都代表着使组织成功所需的一系列能力，因此，设计最佳结构的一个关键因素是明确新设计的结构所需的能力。在步骤7中，通过采访和/或观察组织内的在职者、模范人物和领导层，确定履行关键职责所需的技能、知识和特质。然后，这些技能、知识和特质将被编入一套所需的能力。
如果最佳的组织结构与当前的结构没有明显的差异，那么利用当前组织内部的人员来确定所需的能力可能就足够了。但是，如果最佳结构所代表的变化幅度很大，那么可以对公司其他部门的人，或者可能是其他公司的人进行访谈和观察，以确定关键能力。
第8步：将个人分配到最佳结构中去
在第8步之前，在设计最佳结构的过程中不考虑个人。在第8步，组织的领导或由领导选定的一个小组，根据所需能力的展示，将在职者分配到结构中。在职者的现有能力与所需能力之间的任何差距都将被记录下来。在新的结构中，如果没有具备必要能力的在职者，就会被注意到，并确定缺乏最佳结构所需能力的在职者。
第9步：制定一个实施结构的计划
第9步需要制定一个详细的项目计划来实施最佳结构。该计划通常涉及一些需求。
- 内部和外部的结构沟通
- 对步骤6中确定的重大风险的管理
- 位置和/或责任在最佳结构中发生变化的在职者的能力发展
- 为需要在当前组织内不存在的能力的职位进行招聘和录用
- 安置不符合最佳结构的在职者
- 明确实施结构的责任
- 实施的时间表
Kepner-Tregoe设计最佳组织结构的方法为领导团队提供了明显的好处。该方法在保持组织领导者的最终决策作用的同时，促进和构建当前组织内关键人物的参与。
这个过程是以组织的关键战略和运营目标为基础的。使用这种方法可以最大限度地从固有的情感活动中消除情绪，把思考的重点放在目标上，而不是放在替代结构和个人上。
该方法是比较性的。利用数据和目标，设计并比较几种可能的结构。这种比较通常会扩大小组对结构如何能帮助组织获得成功的思考。
这个过程确定了关键职位所需的能力，可以用来为个人制定发展计划并作为招聘标准。它与关键人物建立了所有权，因为它利用了他们的能力，而不是要求他们把自己的思维、经验和判断力交给外部顾问。
一个组织的结构引导决策和行为。确定一个组织的结构是任何领导团队将面临的最关键的决定之一。归根结底，这也是一项需要领导者和他们周围的人进行最好的批判性思维的任务。Kepner-Tregoe优化组织结构的方法正是利用了这种批判性思维。Kepner-Tregoe在通过人员改善商业结果方面赢得了全球声誉。
关于Kepner-Tregoe。
Kepner-Tregoe成立于1958年，基于对人们如何思考、解决问题和做出决策的突破性研究，Kepner-Tregoe提供独特的培训和咨询服务组合，以提高质量和效率，同时降低总体成本。KT方法被用于客户组织的各个层面：实施战略，实现持续改进，提高客户满意度，并推动整个组织有效解决问题。