通过组织纪律实现卓越运营

卓越运营是一个广泛的术语,包含了各种计划和举措。改善通常发生在精益或六西格玛,这些举措旨在解决问题,消除浪费,并在标准化的过程中创造一致性。

然而,卓越运营远不止这些方法,它还包括对改善公司运营和生产力的持续渴望。它是一个需要员工和客户参与的创新过程,以创造持续的改进。

制造业组织的文化是以常规和一致性为基础的,往往难以改变 "我们一直是这样做的 "的心态,以调整程序,争取进一步提高绩效。有时,外部的提示有助于避免 "陷入困境",将注意力集中在未来。Kepner-Tregoe(KT)方法利用你的现场员工对问题的了解,并挑战你的员工制定解决方案来克服它们。KT可以帮助你识别和解决必须解决的具体问题,以体验完美的运行和完美的一天,实现你所设想的卓越运营。

根源与问题解决的基本原理

卓越运营是一个旅程,而不是一个唯一的目的地。当你走在这条路上时,你会采用各种技能、技巧和方法来帮助解决你遇到的独特情况。这其中的关键,也是支撑每一个卓越运营旅程的基础,是根源分析和问题解决的基本原理。

根本原因分析

你的组织目前的运营方法和结果有几个原因,你的制造运营不完美也有同样多的原因。根源分析需要把症状和原因分开,了解各个部分如何相互作用,并确定必须在哪些方面进行改进。

现代制造业的运作很复杂--一个地方的变化可能会影响整个系统。

了解大多数问题的真正根源需要解开复杂的系统和它们的依赖关系--通常包括必须协调的多方参与。原始问题和任何纠正活动的影响都可能是广泛的。对根本原因的错误判断和/或不了解解决方法的后果的风险,会导致实施不符合公司最佳利益的解决方案。在某些情况下,解决问题的根本原因可能不是最好的解决方案。

问题的解决

制造业运营中的问题不应该(但往往是)孤立地或在一张白纸上解决--问题有背景和历史,必须加以考虑。在解决问题的过程中应用分析、创新和创造力,可以帮助你的员工超越明显的问题,发现真正有影响的改进机会。数据、解决问题的过程和结构化的决策技术都是有益的输入,使你的员工能够理解问题存在的整体环境,并运用他们的知识和经验来制定解决方案。

有效的问题解决需要一些最优秀的人的参与,因此优化利用他们的时间是至关重要的。冲突的优先事项、受限的资源和协作的挑战使得应用正确的问题解决资源变得困难。通过将解决问题作为一个基本的运营过程,你不仅可以克服这些挑战,还可以实现可扩展性,以解决更复杂的问题,并行管理多个问题,并有效平衡长期和短期影响。

这些卓越运营的基本要素是关于改变你的制造组织的文化,所以它专注于持续改进和使未来更好。培训、流程、最佳实践和辅导是你可以利用的一些关键资源,以改善你的组织中的根本原因分析和解决问题的基本要素。这些在制造业中都特别有效

环境,因为它们利用了固有的常规和一致性文化--一旦引入基本要素,组织就能很好地执行它们。

通过流程和最佳实践提高运营成熟度

要实现你的卓越运营愿景,仅有根源分析和解决问题的能力是不够的。这些基本要素必须嵌入到日常的运营纪律中,包括你的员工在车间的活动、你的供应链、你使用的设备、正在进行的活动和正在执行的制造流程。

持续改进

持续改进始于一线员工专注于改善每天的成果。精益和六西格玛项目是当今大多数制造业组织的必然选择,大多数制造业员工至少对各自采用的概念和术语有广泛的了解。这两种方法都被广泛地应用于生产运营中,并建立在根源分析和问题解决的共同基础上。通常情况下,工作人员很难解释他们是如何相互配合工作的。KT的卓越运营方法论提供了逻辑和共同的语言,将这些方法编织在一起,使你能从它们中获得更多的价值。 JCI的故事 (现在是延锋公司的一部分)是一个例子,说明KT可以为制造商的持续改进工作带来好处,以及如何利用Kepner-Tregoe成为JCI的持续改进之旅的一部分。

在你的持续改进工作中取得成果的一个关键是将关键活动嵌入你的员工的日常纪律中。精益顾问通常建议 "计划-执行-检查-行动"。 实际问题的解决关注条 作为让你的员工直接参与持续改进过程的方法。诸如整体设备效率(OEE)等措施,可以进一步加强这些日常纪律,将观察结果置于其对运营的整体影响的背景下,并引导员工采用优先工具,如KT情况评估,当他们需要优先考虑行动项目时,或KT问题分析,以确定某些东西为什么坏了。

持续改进不仅仅是一个过程。为了有效地帮助你实现卓越运营的愿望,需要进行文化变革--在运营环境的背景下,知识、流程和行为相互关联。就像六西格玛(有黄带、绿带、黑带、黑带大师、赞助商等)一样,KT流程和思维提倡每个人都应该参与。将专家和促进者纳入持续改进计划是确保成功的关键。当KT部署良好时,内部培训的KT教练和KT促进者与员工互动,根据需要注入或多或少的KT过程。

改善运营以接近完美的一天需要为手头的问题选择最好的 "工具"。如果需要减少停工时间、鉴定问题和提高一致性,那么组织可能会使用六西格玛。如果需要提高流程效率,减少浪费和优化活动,例如交接班,那么他们可能会使用精益。如上所述,KT提供了有效使用精益和六西格玛的逻辑和共同语言。Lonnie Wilson的书。 如何实施精益生产。 是了解KT与精益和六西格玛互动的一个重要来源。

以人为本的目标绩效改进(TPI)

当一个问题(或一组问题)的原因已经确定(或至少缩小到一个特定的领域),目标绩效改进(TPI)技术提供了一个结构,利用员工的知识和技能,直接解决那些阻碍你实现卓越运营愿景的问题。TPI检查的是一个特定的流程或范围,目的是在已知存在问题的地方推动改进。它可以应用于一个零件或一台设备的问题,一个具体的质量问题,调度/交接问题,停机时间,库存问题和许多其他常见的制造问题。

定向绩效改进与其他方法的主要区别在于,它可以使企业在不花费资本的情况下,通过关注组织中已有的人力资源来取得成果。这不仅可以利用你所拥有的资源,而且还可以提供机会,扩大员工的技能和经验,以便在未来实现更大的价值。在TPI计划中,一组被选中的人被要求在一段不连续的时间内(通常不超过3个月)实现可衡量的和可持续的改进。这些人中的许多人都有广泛的、现有的技术专长,或者被认为是他们领域的大师,而其他人将在目标绩效改进工作中发展和完善这些专长。少数关键举措是以有形的价值来量化和基准化的。更多的时候,是关于能力的提高或成本的降低,这使得人们能够对进一步投资的价值做出明确的决定。

有针对性的绩效改进的基本步骤是。

1 进行诊断性评估,以了解运营状况。

2 确定能够使组织实现预期结果的杠杆。

3 组建一个短期团队,就诊断性评估的产出开展工作。

4 制定路线图,确定如何实现成果。

5 赋予团队领导权力,在几个月的时间内实现预期的结果。

最后一步非常关键,也是KT目标绩效改进方法的关键区别之一--技能具有粘性,因为团队领导者被嵌入到这个过程中,并随着这个过程的进行而学习。通过专注于培养能够有效促进和重复TPI过程的熟练领导者,在项目完成后,改进的好处可以为组织持续下去--可持续的改进和可持续的技能。

现代趋势为实现卓越运营提供新希望

基本原理、最佳实践和有针对性的改进为建立卓越运营提供了高潜力的材料;然而,文化的转变和技术的发展使公司不仅渴望体验一次 "完美的一天",而且还提供了希望,即它可以被确立为新的规范,并每天都能实现。技术的发展,如物联网、操作技术、遥感和强化分析,因此操作人员能够使用显示器和警报的屏幕来管理流程,能够更好、更快地识别问题、诊断和解决问题。

增强的自动化正在使更多的决策转移到车间--给一线员工提供他们所需的信息和工具,以有效解决复杂问题。这很强大,因为车间员工是最了解流程、产品和设备的操作者,可以将他们丰富的经验和直觉与新的(技术支持的)工具集相结合,发挥两者的优势。赋予这些员工采取行动的权力,可以使决策更接近实际操作,从而大大增加问题的解决时间。

在通往卓越运营的道路上迈出第一步

卓越运营是一个旅程,而不是一个目的地。这个旅程涉及到领导力和战略,以及执行力--做正确的事情,并把它们做对。虽然对你的制造企业来说,完美的一天似乎是无法实现的,但这条路是从迈出第一步开始的。好消息是,你不需要独自迈出第一步。Kepner-Tregoe已经指导许多公司踏上了这一旅程,并在这一路上学到了很多。要了解更多关于卓越运营之旅的信息,请阅读白皮书 "通往卓越运营之路"。

针对高可靠性组织的Kepner-Tregoe框架可以帮助你走在通往卓越运营的道路上,让员工关注他们的目的地,而不仅仅是他们今天的位置。实现 "完美的一天"(你的制造组织的幸福之地)的第一步是明确成功是什么样子,然后找出成功的障碍。通过加强根本原因分析和问题解决的基本方法来克服这些障碍;实施流程、技术和最佳实践;利用员工的技能和经验来实现和维持结果--卓越运营的愿景可以成为现实。

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