创建一个有思想的组织。一个案例研究

为什么清晰、理性的思维过程的发展不是每个公司员工发展投资的关键部分?在提供这种能力发展的五十多年中,我们看到了公司对员工进行这种投资的三个障碍。

首先,人们对学习如何思考的必要性缺乏了解。

丹尼尔-卡尼曼,在他那本了不起的书中。 思考,快与慢。 他描述了我们的两种思维模式:他称之为系统1,它是自动的、即时的、直观的和非自愿的,依赖于我们对知识和经验的感知;而系统2则是更加结构化的、受控的分析性的和努力的。因为系统1是自动的,几乎不需要任何努力,所以我们自然会偏向于使用它。然而,卡尼曼能够通过一个又一个的实验结果证明,系统1的思维方式经常导致我们得出错误的结论,我们每天都能在商业新闻中看到大量的证据。我们往往没有意识到系统1思维的强大影响力,以及它将个人或组织引入歧途的可能性。

大多数C-Suite高管在多年的经验基础上形成了强大的决策和解决问题的能力。他们往往认为组织内的其他人也能做到这一点,或者 "我们可以找更多的人才来代替他们"。他们没有认识到系统1思维及其在他们自己或他们的执行团队中的局限性,他们把别人的不良决策看作是缺乏内在的判断力,而不是缺乏可教的技能。

其次,即使高管们理解并接受了系统2思维技能发展的需要,他们也常常认为仅靠培训就能解决问题。

他们不明白,培训并不能培养个人的技能。我们反复听到,"我们需要在这个组织中做出更好的决定。给我们一个三天的培训课程"。不管一个培训课程有多有效,单凭培训,六个月后,大多数参与者对任何技能发展培训的保留率不到20%,很少有人会在工作中真正使用他们所学的东西。

这不应该是一个惊喜。我们都学会了驾驶汽车。我们中的许多人是从课堂教学开始的。但当然,在课后,没有人会让我们坐上汽车的方向盘,独自开车离开。我们经历了几个月的时间,父母或教练与我们一起坐在车里,展示良好的驾驶技能,并在我们开车时不断给予我们反馈和指导。只有当我们的教练看到我们已经掌握了驾驶技能后,我们才会给我们钥匙,允许我们自己开车离开。除了最简单的技能外,掌握任何技能都需要同样水平的支持。

第三,执行团队不愿意做这个工作。

对于那些知道单靠培训是无效的人来说,他们认为在整个组织中嵌入理性思维过程技能的道路是漫长而艰难的。他们可能认为自动化或软件投资是提高业绩的更容易的途径。但根据我们的经验,如果没有理性思维来指导决策和解决问题,复杂的自动化或软件实施项目永远不会带来承诺的收益。

这些障碍使许多高管无法踏上在整个组织中创造批判性思维文化的旅程。但也有少数人完成了这一旅程,并取得了惊人的成果。

案例研究。在Interbake食品公司嵌入清晰、理性的思维方式

让我告诉你我的故事。从1987年到2009年,我是Interbake食品公司的首席执行官,这是一家总部位于弗吉尼亚州里士满的食品加工公司。我们在四个业务领域进行竞争。女童子军饼干、品牌公司的合同生产、出售给零售商的自有品牌饼干,以及为冰激凌加工厂(主要是冰激凌夹心饼干和甜筒)提供烘烤原料。Interbake公司没有自己的品牌,只靠卓越的运营来竞争。要在没有品牌力量的情况下取得成功,我们必须成为一家低成本、高质量的制造公司,并提供优质的客户服务。如果我们在这三个竞争参数方面表现良好,我们的业务就可以盈利增长。如果我们不能在这些要素中的任何一个方面实现卓越运营,我们就注定是平庸的,甚至是失败的。

1989年,我们决定要在成本、质量和客户服务方面成为我们行业中的佼佼者。为了达到这个目标,我们选择了三项核心举措:实现前25种产品的自动化,这些产品占我们总产量的70%;实施企业资源规划(ERP)并达到世界一流水平;在我们所有的生产线上实施统计过程控制(SPC),同时由生产线的领导者专注于过程改进,将过程控制推进到操作人员层面。我们强烈地感觉到,将这三项举措落实到世界一流的绩效水平,将在成本、质量和客户服务方面取得世界一流的结果--我们的关键竞争参数。

我们很快发现,我们必须增加第四个战略举措。我们从ERP和SPC计划中产生了大量的数据,但利用这些数据进行决策和解决问题的质量有很大的差异。我们还发现,我们重要的资本投资的安装和启动所花费的时间和成本比预期的要高得多。因此,我们的第四个战略举措是采用Kepner-Tregoe的清晰、理性思维和项目管理技能,作为企业中每个受薪雇员和关键操作员的基础能力。我们相信,如果我们在整个组织中掌握了理性思维,我们不仅会改善我们的结果,而且会深刻地影响我们的文化,提高团队的能力,使其更加协作和有效地工作。我们是对的。

由于我们在1989年1月还没有这些能力,我们显然有很多事情要做。使这些变化成为永久的、可持续的现实的关键动力是培训、领导和支持的基础设施。

训练

我们必须对很多人进行ERP流程、SPC技术和理性思维工具的培训。我们决定 "拥有 "这些培训。这些核心技能将由我们的内部资源来教授,特别是我们的高级员工和部门经理。我们希望每个人都知道,我们决定投资发展合理的流程思维是公司的一个战略目标,而不是每月的流行趋势。

领导人

我们首先培训了我们的领导,并确保每一位高管都能像任何操作员一样了解这些核心能力。一些高管成为培训师。作为首席执行官,我参加了Kepner-Tregoe公司为期两周的培训师计划,并与其他三位高级管理人员一起成为一名认证讲师。我们承诺在三年内对每个受薪员工进行为期四天的培训,对每个小时制机器操作员和维修员工进行为期两天的培训,最终培训超过1000名员工。我们还承诺在企业内部建立支持性基础设施,以提供反馈、辅导和激励措施,以利用在培训中学到的东西。我们在与员工的每一次谈话中都有意识地使用我们的核心决策和问题解决工具。

支持基础设施

为了建立和维持对我们新工具的掌握,需要一个支持结构。有了这个结构,技能就可以永久地嵌入到做事的方式和我们组织的文化中。

持续的技能发展支持。

培训活动中的最佳参与者获得了额外的培训和机会,成为过程促进者和教练。从这个群体中,最优秀的人得到了更多的培训,成为培训师本身。

绩效管理制度。

对我们核心能力的了解和使用被纳入我们的绩效管理系统(关键重点领域、360反馈、晋升标准)。

流程整合。

使用我们的技能的要求被纳入企业的每一个适用流程。例如,对于超过$50,000的资本请求和所有项目的启动,都需要一个清晰、合理的流程。ERP流程成为我们管理业务输入和输出的方式。SPC在我们的工厂车间变得普遍。

审计。

变化的关键驱动力是我们使用了执行审计。我们进行了ERP审计、ISO审计和卓越运营(OE)审计。例如,对于卓越运营审计,一个高级行政团队(通常由我领导)每六个月访问一次我们的每个制造工厂。我们为工厂中的每个职位制定了独特的审计表格:关键操作员、生产线主管、部门经理和工厂经理。审核问题详细规定了该职位的人在达到我们的目标时应该做什么。作为审核员,我们会逐个问题地寻找被审核者的表现或记录的证据,以证明他是在这样工作。在为期三天的时间里,我们将采访所有三班的每个关键操作员、每个生产线主管、部门经理和工厂经理。我们发现的每一个缺陷都被当作一个现场辅导的机会。事实上,高级团队在那里,深入挖掘这一层面的细节,表明我们是认真的,每个员工对企业的未来都至关重要。

我们还发现,在第一次审计后,我们真正了解了每个工厂的情况。这与坐在会议室里听管理团队告诉我们发生了什么事是截然不同的体验,也与典型的工厂走访大不相同。

我们会在审计结束时给工厂打分,指出差距,就分配资源以弥补差距的优先次序提出建议,并承诺在六个月内回来。这给工厂管理团队带来了持续的压力,要求他们在下一次审计前关注所发现的不足之处并推动改进。由于他们有每个受访者的所有审计表的副本,他们可以锁定需要额外技能发展的地方。

有趣的是,我们发现关键操作人员越来越喜欢被审计。审核有力地表明,他们的工作非常重要,足以让首席执行官、运营副总裁或销售副总裁在每个班次上与他们一对一地交谈。他们渴望展示自己不断增长的技能水平。

结果

我很自豪地说,我们取得并保持了A级ERP的地位。我们成为北美第一家在所有地点都获得ISO认证的烘焙公司。我们在使用SPC方面达到了世界级水平。

这在底线上是如何体现的?我们将每位员工的产量提高了一倍多,同时将每磅产量的工厂管理费用减少了一半。我们的订单完成率一直在99.8%左右,原材料和成品库存低,生产计划在一周内稳定在80%。在我们的消费品业务部门,每售出一百万个包装,消费者的投诉平均不到两起。在我们选择竞争的四个利基市场中,我们取得了很高的市场份额。所有这些都是在实现员工与主管约60比1的比例的同时完成的。我们的两个较小的工厂拥有90至100名员工,每天24小时运行,只有一名经理在现场。之所以能做到这一点,是因为我们在发展团队方面进行了投资,从合理的流程思考技能的基础开始。

从哪里开始?全组织变革的战略方法

首先,要知道这一点。没有快速的解决办法。它需要一个长期的视角和强有力的高层领导的承诺,以使一个组织的表现产生有意义的变化。

一个组织的核心技能要求应该从战略中产生。

作为战略规划过程的一部分,行政领导团队应该问:"你是谁?本组织需要哪些核心技能来实现其战略?不断推出无瑕疵的新产品(项目管理技能),卓越的咨询销售能力(销售技能),最低成本的生产(精益/六西格玛技能),卓越的产品质量(SPC技能),卓越的客户问题解决(故障排除技能),卓越的订单完成率(ERP技能)。我们必须选择最重要的能力来创造差异化和竞争优势。然后,我们必须投资以创造和维持这些能力。为了实现我们的竞争优势,我们的员工必须在哪些方面表现出色?没有一个企业能在所有方面都做到出色。我们已经看到许多执行团队感到沮丧,因为他们已经向员工传达了他们的战略,然后在执行中感到失望。但是,如果没有有意识地、刻意地给员工提供知识、工具、技能和支持,使他们能够执行战略,他们就为每个人的失败埋下了伏笔。

战略性的核心技能不仅需要C-Suite的支持,而且需要直接参与发展和示范这些核心技能。

支持永远不足以推动变革。人们听到领导说什么,但他们密切关注领导做什么。如果领导人说我们将对所有的重大决策使用结构化的决策过程,并且他们总是使用这个过程,其他人就会很快加入进来。另一方面,如果领导人继续靠直觉和个人喜好来做决定,却希望其他人都使用结构化的程序,那么人们就会蜷缩起来,等待这种时尚被下一种时尚所取代。

C-suite必须投资于必要的基础设施,以实现从培训到掌握的目标。

这意味着从课堂教学到每天在各种适用情况下高度熟练地使用战略技能。

领导力。创建一个有思想的组织的关键

想象一下,在一个组织中,从C-suite到车间的每个人都掌握了清晰、理性的思考过程,以确定优先事项、解决问题、做出决定以及保护和执行计划;每个人都在使用相同的思考过程,使用相同的方法和相同的共同思考语言。每个人在为组织的目标做贡献时,会有多大的成效?工作和项目团队在提高组织绩效方面会有多大的成效?行政领导团队在为组织做出重大战略决策和确保关键战略举措的执行方面,会有多大的成效?

通过在整个组织中嵌入理性思维,企业可以创造可持续的竞争优势,经常性地找到更好的解决方案,始终致力于解决最重要的问题,找到根本原因并永久地解决问题,做出最平衡的决定,并按时、按预算、无差错地执行这些决定和支持这些决定的计划。

如果你想创建上述的思维组织,需要什么?很明显,这需要真正的领导力。在领导力似乎如此短缺的情况下,这可能显得相当令人生畏。我们到哪里去找领导来推动如此重大的变革?答案是,我们可以在自己中间找到他们。领导力就是工作。所有的工作都是过程。所有的过程都可以被描述。任何可以被描述的东西都可以被学习和掌握,包括领导力。它所需要的是承诺和意愿,以承担风险和做工作。

领导过程模型

领导过程是什么样子的?有八个步骤,每个步骤都应该被遵循。遗漏任何一个步骤,成功的变革都是不可能的。每一步都得益于理性思维的使用。

通过回答这些问题来了解组织的当前状态。我们组织的现状是什么让我们无法实现我们的全部潜力?鉴于我们的战略重点,我们必须在哪些方面做得很好,才能使自己与众不同,并提供独特的价值主张?我们需要达到的目标与我们今天的目标之间有哪些差距?

制定一个愿景,如果我们在这些关键的差异化因素方面已经很出色,组织会是什么样子。我所说的愿景,并不是指通常的两三句话的愿景声明,它可能会鼓舞人心,但并不能提供信息。一个有意义的愿景是对人们将掌握什么能力、他们将做什么、他们将使用什么工具、以及将建立什么系统的详细描述。对于Interbake公司来说,审计表是对我们所期望的未来状态的行为的详细描述,是对企业中每个关键岗位的行为的记录。这些审计表格为每个人传达了一个明确的目标。审计清楚地回答了每个人的问题:"你对我有什么期望?"只有这样,领导层才能开始制定从这里到那里的计划;也只有这样,他们才能向每个人明确传达 "那里 "是什么样子。

检查愿景与当前文化的一致性。目前的文化与你想把组织带向何方的一致性如何?这个评估会让你了解到改变的难度有多大。例如,如果你有一个非正式的文化,而你正试图引入你需要每个人都遵守的定义明确的正式流程,你将会有一个比你已经有一个正式的、以流程为中心的文化更陡峭的山路要爬。了解文化将如何影响你想做的改变,应该为你的计划提供参考。

以最有效的方式沟通我们要去的地方和为什么重要。我们经常听到这样的话:"每个人都知道变革战略,但由于某些原因,他们就是不加入。我们已经在公司通讯中、海报上和至少在CEO的几次演讲中公布了我们变革的主要内容。我们知道,人们很少从这些类型的沟通中接受变革。沟通计划必须建立在组织所做的一切之中,包括接下来的四个领导过程步骤。

为必须发生的变化提供资源。因为在步骤2中,我们对人们必须以不同的方式做什么有了一个非常清晰的定义,所以我们能够对人们需要的知识、技能、工具和系统制定具体的计划,我们可以为从这里到那里的旅程确定优先次序、进行规划并提供资源。没有足够的计划和资源,变革就不会发生。这也是向组织发出的一个明确信息,即这一变革是重要的,我们致力于这一变革。

展示领导层如何为变革做示范。这也许是最重要的沟通形式。除非领导层显示出直接的参与,并明显地展示出变化的样子,否则人们将不会有动力去改变。这似乎更容易等待,直到像所有过去的倡议一样,这也会消失。在Interbake,领导层参加了核心培训,不仅掌握了这些能力,而且还教会了他们。此外,审计过程给了领导层一个机会来证明他们的承诺和具体变化对组织的重要性。我们找到机会提出问题,并每天使用核心能力的语言来加强和示范我们在这个组织中的做法。这不能是偶然的,也不能留给个人选择。它必须由整个领导团队计划和执行。

建立明确的指标来衡量进展。对于一个组织中的许多人来说,实现重大变革的旅程可能看起来太远太难。领导者不仅要建立对最终目的地的衡量标准,还要建立里程碑,将这一旅程分解成可消化的小块,让人们感受到进展。正如人们多次说过的那样,被衡量的东西就会得到努力。Interbake的所有审计都被打分,并找出差距,在下一次审计前加以解决。

表彰和奖励。最后,随着进展,我们必须认可和奖励早期采用者,以鼓励人们加入进来。在Interbake的审计过程中,我们庆祝了审计分数的进步,表彰了个人贡献者,并根据达到具体的变革目标给予财务奖励。

当然,在整个领导历程中,必须做出决定,确定优先事项,解决问题,制定计划并成功执行。行政领导团队采用清晰、理性的思考方式是建立思考型组织的坚实基础。一个公司可以在最初的4-6个月内找到成功的方法,高绩效的员工可以取得真正的商业成果。这些成果将相互促进,并扩散到整个组织。当它成功时,它就会变成 你做生意的方式。

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