培训与企业绩效之间
当培训目标与员工绩效联系在一起时，企业绩效改善的飞跃似乎很明显。然而，进展往往停滞不前，当员工回到工作岗位上时，新技能没有得到充分利用或被忽视。基于四十多年来帮助企业通过培训提高绩效的经验，我们确定了六个关键行动，以鼓励员工改变和使用新技能。采取这些行动可以帮助确保任何好的培训项目的成功，为从培训到提高业务绩效扫清道路。
1.在培训开始前设定期望值
人们报名参加了一个研讨会，知道它开始的日期和时间。但他们是否知道期待什么，如何准备，或者学习内容与他们的工作有什么关系？
一家制药厂跟踪了设定培训期望值和实现结果之间的直接关系。该公司收到了美国食品和药物管理局的警告信，指出他们积压了大量未结案的调查，而且未能持续地找到根本原因。一组经过挑选的员工通过我们的培训师项目成为项目负责人，获得了举办我们的研讨会和促进纠正和预防行动方案的认证。最初，项目负责人为所有参与编写调查报告的员工举办研讨会。随后，利用在讲习班中学到的故障排除技能，促进纠正和预防行动方案。
在一个机构中，项目负责人还举行了长达一小时的研讨会前会议，为研讨会参与者设定了期望。该机构在减少积压和寻找根本原因方面优于其他所有机构。此外，在这个表现出色的机构中，有管理人员参加研讨会前会议的部门的表现优于没有管理人员参加研讨会前会议的部门。
在培训开始前花时间设定期望值并提供管理支持，有助于学习者了解对他们的期望，以及培训与他们的工作之间的关系。管理层的参与表明组织对培训的承诺，并将其视为高度优先事项。
2.提供辅导以支持成功
许多组织认识到，在快节奏的日常工作环境中应用新技能可能是令人生畏的。一个好的教练或促进者可以使这种过渡更容易。在我们的故障排除培训之后，我们的客户经常求助于我们或他们的内部培训师来提供这种功能。教练可以指导员工在工作中应用他们的技能，并确保技能得到正确使用。对于问题的解决，促进者应该在开始前构建一个促进会，在参与者与重要问题斗争时对他们进行管理，然后跟进，直到问题得到解决。补充培训可以帮助培训师发展先进的辅导和促进技能。
一家医疗保险公司通过辅导加强培训，以支持绩效目标。在扩大其IT基础设施后，该公司开始征集数据管理合同，以利用这一新的能力。随着业务的增长，需要提高解决问题、决策和项目管理的技能。员工被培训为项目负责人，被认证为教授我们的技能发展讲习班。在培训期间，项目负责人帮助讲习班学员将新技能应用于与IT相关的问题和项目，并在课后对他们进行跟踪。
在IT集团内部，项目负责人在帮助解决问题和有效规划项目方面形成了良好的声誉，并在整个组织内得到了推广。随着其他小组开始要求他们提供辅导帮助，许多项目负责人被重新部署，将他们超过50%的时间用于辅导和促进其他人更好地执行。员工们接受了培训，以取代那些被提升到其他工作岗位或离开公司的教练。对于教练和他们所帮助的员工来说，更有效的工作和良好的表现是有意义的。对于公司来说，教练项目将资源集中在能产生最显著效果的关键问题和项目上。
教练可以提供的绩效成功的一个关键因素是反馈。人们需要反馈，如果他们要改进的话。实践是永恒的，反馈是完美的。教练在带领个人或小组时，可以使用反馈来实时解决应用错误。或者在复习独立准备的材料时，他们可以提供短暂的间隔监测。教练员给学习者一个机会来纠正他们的工作并从他们的努力中学习。另外，对做得好的工作的积极反馈会鼓励其他人在使用新技能时付出额外的努力和风险。
3.要求提供应用新技能的证据
一旦人们接受了培训，他们就会准备好应用这些想法。但他们可能不知道他们有机会以不同的方式做事，特别是当周围有其他不认同他们新技能的人时。
一家炼油厂的工程师在完成我们的研讨会后，对应用我们的故障排除过程感到犹豫不决。这个过程要求他们出去向操作员提问。他们不习惯向操作员提问，因为他们 "应该知道发生了什么"。他们认为操作员会嘲笑他们。
管理人员通过设定期望，要求学员在课堂上开始具体的故障排除应用，然后在工作中完成这些应用，从而克服了这个问题。管理人员要求提供状态报告，给学员足够的时间来完成他们的应用，并让他们展示他们的工作成果。
培训产生了直接的效益。一位学员选择了在垫片磨损增加的情况下工作--垫片的磨损比过去快。一些同事认为这可能不是很重要；更换垫片是一种不便，但这是做生意的成本。然而，分析发现，在最近发生的一次爆炸中，松动的砂粒物质正在通过系统发挥作用。下一个问题是，这种材料还可能在哪里？答案是在工厂的一个重要但很少使用的部分，该部分不久将被启动。如果他们没有运用新的技能，没有提出问题，没有找到垫片磨损的真正原因，这条生产线就会在最需要的时候停工。
要求学习者克服在职障碍并展示他们对新技能的使用，可以迅速将培训转化为应用，将技能融入工作流程，并加速培训投资的回报。
4.创造一个支持使用新技能的工作环境
如果工作环境使人难以使用新技能，那么培训费用就会被浪费。一家制造厂的项目负责人培训了许多员工，但没有人坚持使用在培训中学到的故障排除过程。当工厂经理观察到一群操作员站在一台发生故障的机器前讨论可能的原因时，这种情况变得很明显。他把他们叫到一个会议室，请一位项目负责人指导他们如何解决这个问题。半个小时内，问题就得到了解决。
一周后，他观察到同一组操作员，站在一台机器前，跳到可能的原因，在解决另一个已经出现的问题上没有进展。他最初的反应是提供一个复习课程，因为他知道如果人们使用这个过程，这个过程就会起作用。经过反思，他意识到这并不是适当的反应--工作人员在一周前已经成功地使用了他们的培训。不同的是，在一周前，经理清楚地告诉他们，他希望他们使用新的故障排除过程，提供了一个促进者，并给他们一个合适的工作环境。
该经理采取了行动。他为项目负责人提供了促进培训，以便每个业务领域都有一个人可以参与。他设定了期望值，即在不超过20分钟的停工时间后应使用该程序。最后，他提供了一个专门的工作空间，有记录本、画架、白板和咖啡。在两个月内，主持人接受了培训，新技能得到了使用，停工时间也大大减少。
一个适当的工作环境可以是虚拟的。在完成了项目管理培训后，我们许多客户组织的项目经理依靠项目管理办公室来支持他们。除了为组织提供项目管理外，这个虚拟办公室还可以通过基于内联网的项目工具提供项目支持，为共享项目文件提供一个集中的存储库，并通过电子邮件和电话获得辅导/促进支持。
5.将新技能融入日常活动中
当有机会让人们出人头地时，培训是一种关键资源。要做到这一点，就要为培训的方式和时间设定明确的优先次序。在培训中学到的技能需要成为规则，而不是例外。实现这一目标的方法之一是将培训的意图纳入日常运作和表格。
一家钢铁制造商提供了必要的培训和机会，以成功地改造一家可能被关闭的工厂。在为工厂的所有员工提供了解决问题、决策、情况评估和风险/机会管理方面的培训后，管理层利用班与班之间的交接会议，对员工在下一个班次中需要解决的问题提出了期望。在过去，这种做法是由即将离任的主管匆匆忙忙地写下笔记，让即将上任的主管来解读。现在，了解他们即将离开的现有情况的即将离任的主管召开了换班会议，即将离任和即将上任的关键班次操作员和关键支持人员都参加了会议。会议在一个有桌子和椅子的工作间里举行，有缺陷的产品可以被带进来并展示。
在18个月的时间里，该厂的所有指标都提高了30%，并从最差的位置上升到第一。该部门负责人安排其他工厂经理前来参观和观察。在一次访问中，一位持怀疑态度的工厂经理问该厂的一位换班协调员对换班会议有何看法。他说："我讨厌他们，但我绝不会回到其他方式。新的技能已经融入到工作方式中，这有时是很痛苦的，但结果是戏剧性的。
我们的另一个制药客户，也是为了回应FDA对他们进行调查的方式的关注，培训了调查员和主持人，然后通过将他们的新技能整合到SOP中，为他们的新技能的使用设定了期望。质量和运营代表通过将决策分析整合到管理如何处理偏差的SOP中，简化了问题的解决。他们通过将情况评估和问题分析整合到管理写作调查的SOP中，减少了结束调查的周期时间。生产总监指出，新的SOP将他审查调查的时间从一个多小时减少到15分钟以下。此外，调查的首次通过率明显提高。
只要有资源和机会，人们就会表现出色。一个好的培训项目需要有适当的机会来支持，以使用在培训中学到的技能。经验表明，管理层的参与、明确的期望、支持性的环境以及一个良好的整合项目可以加强从良好的培训到真正的业务绩效改进之间的联系。
6.监测新技能的持续应用
你的人已经接受了培训并开始应用这些想法。但你如何鼓励他们在未来继续使用这些想法？
一家大型食品制造商启动了一项计划，将新获得的技能的应用加入到员工的记分卡中。经理们要求每个季度将新技能的使用情况记录下来。通过这种方式，经理们为参与者设定了期望，并为他们提供了自我调节的反馈。训练有素的辅导员被用来帮助员工应用他们的培训并满足记分卡的要求。随着人们开始使用他们的培训，他们取得了更好、更快的决议。在一年之内，这些技能的应用已经成为工作的方式。
在压力下，人们会回到他们的舒适区，即事情 "一直 "在做的方式。管理者需要为人们改变他们的工作方式提供鼓励性后果。如果管理者对新技能的使用保持兴趣，他们所管理的人也会如此。
培训通常是变革举措的一个必要组成部分。但仅有培训是不够的。组织可以通过在培训前设定期望值、提供动力和支持、将新技能整合到工作流程中、以及长期监测培训和结果来提高他们实现培训和组织目标的成功率。