Wie Führungskräfte mit ausgewogener Entscheidungsfindung Organisationen voranbringen

In jeder Organisation müssen Entscheidungen getroffen und Maßnahmen ergriffen werden. Normalerweise liegt der Bereich der Entscheidungsfindung in der Verantwortung der Unternehmensleitung. Sie müssen die Maßnahmen auswählen, festlegen, wie sie durchgeführt werden sollen, und sind für die Umsetzung der Entscheidung und die daraus resultierenden Ergebnisse verantwortlich.

Bauchgefühl und jahrelange Erfahrung mögen für die meisten alltäglichen Entscheidungen ausreichen, aber wichtige Entscheidungen, die ein Unternehmen voranbringen, sind mit einem echten Risiko verbunden. Führungskräfte brauchen einen strukturierten Entscheidungsfindungsprozess, der auf einer fundierten Analyse und der Beteiligung der wichtigsten Interessengruppen beruht, um zu einer ausgewogenen Entscheidung zu gelangen, die von allen getragen werden kann.

Die Herausforderungen für die Führungskräfte von heute

Es gab eine Zeit, in der der Internetzugang über einen Firmencomputer oder ein Telefon undenkbar war. Die Mitarbeiter saßen in ihren Kabinen nebeneinander, telefonierten mit Kunden über Tischtelefone und unterhielten sich am Wasserspender über ihre Wochenenden. Bei Betriebsversammlungen versammelten sich die Mitarbeiter in einem Konferenzraum, um Projekte zu besprechen und sich an Entscheidungen zu beteiligen.

Die heutige Flut von Informationen, die von jedem digitalen Gerät und zu jeder Zeit abrufbar sind, hat die Grundlagen der Entscheidungsfindung dramatisch verändert, ja sogar erschüttert. Da die Welt immer wettbewerbsfähiger wird, hat die Bedeutung von Daten exponentiell zugenommen. Intuition und Erfahrung sind wertvoll - aber sie müssen durch Analysen unterstützt werden, wenn sie Gewicht haben sollen.

Darüber hinaus hat die digitale Transformation die Geschwindigkeit erhöht, mit der wir Kommunikation und Reaktionen auf neue Ideen erwarten. Dieses Tempo des Wandels steht im Widerspruch zu unserer inneren Veranlagung, Veränderungen zu verarbeiten.

Mitarbeiter sind nicht mehr am selben Ort tätig. Wöchentliche Besprechungen finden per Audio- oder Videokonferenz mit Mitarbeitern statt, die von zu Hause oder am anderen Ende der Welt arbeiten. Die vielfältige Belegschaft bringt zudem unterschiedliche kulturelle Perspektiven mit sich, was die Entscheidungsfindung noch komplexer macht.

Entscheidungsfindung erfordert heute mehr denn je einen klaren, detaillierten Prozess, der sich auf die Ziele der Entscheidung und die Gründe für die getroffene Wahl konzentriert. Eine ausgewogene Entscheidung genießt mehr Respekt, wenn sie objektiv begründet und durch Daten gestützt ist, auch wenn das Ergebnis unpopulär sein mag.

Gute Führungskräfte sind gute Entscheidungsträger

Die Aufgabe einer Führungskraft besteht darin, die Zukunft eines Unternehmens durch wohlüberlegte Entscheidungen zu gestalten. Zu jedem Zeitpunkt des Tages muss sie in irgendeiner Form eine Entscheidung treffen: Informationen austauschen, Daten prüfen, Ideen entwickeln oder Alternativen bewerten.

Zwar sind alle Führungskräfte mit der Entscheidungsfindung beauftragt, doch gibt es bestimmte Entscheidungsqualitäten und Verhaltensweisen, die eine gute Führungspersönlichkeit ausmachen.

1. Schaffung einer einheitlichen Ausgangsbasis für alle Beteiligten. Die vielfältige Belegschaft eines Unternehmens bringt unterschiedliche Bezugsrahmen, Annahmen und Erwartungen in den Entscheidungsprozess ein. Ein Beispiel: Eine Service-Organisation muss festlegen, wie Probleme effektiv eskaliert werden sollen. Zwar sind sich alle Leiter der Geschäftsbereiche einig, dass "Ausfälle" höchste Priorität haben, aber jeder hat eine andere Definition von "Ausfall". Das Ergebnis ist ein Raum voller Führungskräfte mit unterschiedlichen Annahmen, die versuchen, eine Einigung zu erzielen. Eine Führungskraft muss in der Lage sein, Erwartungen abzugleichen, Begriffe klar zu definieren und eine gemeinsame Sprache zu finden, wenn sie Teams leitet, um organisationsrelevante Entscheidungen zu treffen.
2. Erkennen, dass eine unvorhersehbare Zukunft die beste Entscheidung zunichte machen kann. Gute Entscheidungen beruhen auf Erfahrung und bestem Urteilsvermögen in Kombination mit soliden Fakten und Daten zu Alternativen und Risiken. Unabhängig davon ist jede Entscheidung mit einem gewissen Maß an Unsicherheit verbunden, da niemand die Zukunft vorhersagen kann. Außerdem beruhen die meisten Entscheidungen auf einer Reihe von Zwängen, die sich aus früheren Entscheidungen ergeben. Im Nachhinein lässt sich feststellen, ob es sich um eine gute und ausgewogene Entscheidung handelte oder nicht. Die Art und Weise, wie frühere Einschränkungen dokumentiert, Annahmen über die Zukunft getroffen und Alternativen bewertet werden, ermöglicht es den Entscheidungsträgern, zwei Dinge zu tun: die Entscheidung zu verteidigen, wenn sich im Nachhinein herausstellt, dass sie nicht wie beabsichtigt funktioniert hat; und Lehren aus Erfolgen und Misserfolgen zu ziehen, indem der Kontext dieser Entscheidungen zur Analyse bereitgestellt wird.
3. Verstehen, dass "perfekt" nicht unbedingt "besser" bedeutet. Manchmal schieben Menschen eine Entscheidung vor sich her, aus Angst, es könnte die falsche sein. Diese Angst kann zu einer Analyse-Lähmung führen oder dazu, keine Entscheidung zu treffen. Wenn es bei der Entscheidungsfindung viele Alternativen gibt, gibt es keine endgültige richtige Antwort. Führungskräfte tun ihr Bestes, um auf der Grundlage der verfügbaren Informationen eine ausgewogene Entscheidung zu treffen. Das Ziel kann einfach darin bestehen, eine falsche Entscheidung zu vermeiden und das Risiko zu managen, anstatt zu versuchen, die perfekte Entscheidung zu treffen. Selbst wenn sich Ihre endgültige Entscheidung als nicht ideal herausstellt, können Sie mit dem Ergebnis gelassen umgehen, weil Sie die Risiken im Vorfeld minimiert haben.
4. Die Fähigkeit, IQ, EQ und RQ in Einklang zu bringen. Sind es die einzelnen Teammitglieder, die die Leistung bestimmen - oder ist es der Prozess, der die Leistung antreibt? Ein exzellentes Team kann schlechte Leistungen erbringen, weil es den falschen Prozess befolgt und umgekehrt. Eine gute Führungskraft weiß, wie sie den IQ, die emotionale Intelligenz (EQ) und die rationale Intelligenz (RQ) eines Teams in Einklang bringen kann, um optimale Ergebnisse zu erzielen.
5. Bereitschaft, andere einzubeziehen. Auch wenn die endgültigen Entscheidungen oft in der Verantwortung großer Führungspersönlichkeiten liegen, werden ausgewogene Entscheidungen nicht im luftleeren Raum getroffen. Führungskräfte müssen bereit sein, andere in den Prozess einzubeziehen. Studien zeigen: Je mehr man von Menschen verlangt, desto mehr bekommt man von ihnen. Letztendlich führt das Einholen von Input anderer zu einer größeren Unterstützung für die eigene Entscheidung.
6. Das Selbstvertrauen haben, zu wissen, was man nicht weiß. Führungskräfte müssen erkennen, wenn ihnen in einem bestimmten Bereich Wissen fehlt, und die erforderlichen Informationen sammeln, um diese Lücken zu schließen. Sprechen Sie mit Personen, die über Fachwissen oder Erfahrung verfügen, die für Ihre endgültige Entscheidung relevant sind. Je mehr Sie wissen, desto besser sind Sie vorbereitet und desto sicherer können Sie die beste Entscheidung treffen.
7. Emotionale Selbstbeherrschung besitzen. Emotionen können die Fähigkeit, rationale und durchdachte Entscheidungen zu treffen, beeinträchtigen. Große Führungspersönlichkeiten wissen, dass sie intensive emotionale Reaktionen beruhigen müssen, um den Weg für logisches Denken frei zu machen. Das Ziel besteht nicht darin, Emotionen aus dem Entscheidungsprozess auszuschließen, sondern zu verhindern, dass sie die Oberhand gewinnen.

Wie man die Auswirkungen einer unpopulären Entscheidung minimiert

Wie bei einer Peitsche verursacht die kleine Bewegung, die dem Griff am nächsten ist, die größten Ausschläge am Ende der Peitsche. Mit anderen Worten: Scheinbar kleine Veränderungen, denen Sie nahe sind, können große Auswirkungen haben, die weiter entfernt von dem Punkt zu spüren sind, an dem die Entscheidung getroffen wird. Die Auswirkungen einer großen Entscheidung können unangenehme Änderungen von Prozessen, erweiterte Stellenbeschreibungen, Degradierungen und Arbeitsplatzverluste mit sich bringen. Nach einer unpopulären Entscheidung haben die Mitarbeiter möglicherweise das Gefühl, dass sie nicht wertgeschätzt oder respektiert werden, was zu verminderter Motivation, erhöhten Fehlzeiten, schlechter Arbeitsleistung und einem allgemeinen Zusammenbruch der Kommunikation von oben nach unten führt.

Dies sind zwar durchaus realistische Konsequenzen wichtiger Entscheidungen, aber sicherlich keine wünschenswerten Auswirkungen, und es sollte versucht werden, sie so weit wie möglich zu minimieren.

Machen Sie sich zunächst klar, welche Ziele erreicht werden müssen. Legen Sie fest, wie Sie diese Ziele messen wollen, und wägen Sie sie gegen mögliche Alternativen ab. Bewerten Sie dann die mit der endgültigen Entscheidung verbundenen Risiken. Fragen Sie sich: "Wenn wir dies tun, was wird dann passieren?" Entscheiden Sie, ob Sie bereit sind, die Risiken einzugehen. Auch wenn die Geschäftsstrategie in der Regel an der Spitze eines Unternehmens entwickelt wird, lässt sich eine großartige Strategie nicht gut umsetzen, wenn nicht alle, die davon betroffen sind, ihren Beitrag leisten. Beziehen Sie diejenigen mit ein, die von Ihrer Entscheidung direkt betroffen sind. Binden Sie Mitarbeiter auf allen relevanten Ebenen ein. Fragen Sie sie, wie sie vorgehen würden, wenn sie etwas verbessern müssten.

Hier ist ein typisches Beispiel:

Ein Werksleiter muss entscheiden, wie die Montagelinie am besten umgestaltet werden kann, um den Ausschuss zu reduzieren. Dem Werksleiter wurden konkrete Ziele und Parameter für die notwendigen Verbesserungen vorgegeben. Auch wenn er oder sie über umfassende Einblicke verfügt, führt der Werksleiter die Arbeit nicht selbst aus und weiß daher möglicherweise nicht, wie die Verbesserungen am besten umgesetzt werden können.

Um optimale Ergebnisse zu erzielen, stellt der Werksleiter ein Team von Mitarbeitern zusammen, die direkt am Fließband arbeiten. Das Team wird über die Ziele informiert, die u. a. lauten könnten:

• Reduzierung der Kosten für gewerkschaftliche Arbeit
• Maximierung des Durchsatzes und Reduzierung des Abfalls
• das Budget, mit dem sie arbeiten müssen
• den Zeitrahmen, innerhalb dessen die Empfehlungen abgegeben werden müssen

Das Team führt die Recherche durch, macht Beobachtungen am Arbeitsplatz, identifiziert Optionen einschließlich der damit verbundenen Risiken und legt seine Ergebnisse mit Empfehlungen dem Werksleiter zur abschließenden Analyse vor. Nach sorgfältiger Prüfung wird die beste ausgewogene Entscheidung getroffen.

Indem die Entscheidungsfindung näher an die Betroffenen verlagert wird, werden diese stärker und engagierter. Letztendlich haben die Mitarbeiter nicht nur dazu beigetragen, die beste Entscheidung zu treffen, sondern sind auch eher bereit, die Konsequenzen zu akzeptieren.

Zusammenarbeit mit einem Entscheidungsteam

Die effektivsten Strategien entstehen, wenn ein Team Entscheidungen gemeinsam erarbeitet. Manchmal kann es eine Herausforderung sein, dieses Ziel zu erreichen, wenn es mehrere unterschiedliche Standpunkte mit konkurrierenden Prioritäten gibt. Die Person mit der wichtigsten Visitenkarte oder der lautesten Stimme im Raum kann sich durchsetzen. Andere Team-Mitglieder akzeptieren möglicherweise einfach eine Empfehlung, um eine Konfrontation zu vermeiden oder die Verantwortung abzuwälzen.

Wenn die Teammitglieder jedoch mit einem klaren Entscheidungsfindungsprozess als Fahrplan arbeiten, können sie die beste Lösung finden. Sie profitieren vom Austausch relevanter Informationen, unterschiedliche Meinungen lassen sich dank eines weniger voreingenommenen Prozesses leichter unter einen Hut bringen, und eine qualitativ hochwertige Entscheidung wird auf der Grundlage fundierter Daten getroffen. Auch wenn nicht jeder mit der Entscheidung einverstanden ist, kann er sie respektieren, da die Entscheidung mit der gebotenen Sorgfalt und Genauigkeit getroffen wurde.

Sie werden Ihr Team entsprechend der zu treffenden Entscheidung, den für eine ausgewogene Entscheidung erforderlichen Informationen und den erwarteten langfristigen Auswirkungen dieser Entscheidung zusammenstellen wollen.

Wenn es sich bei Ihrer Entscheidung um eine geringfügige Angelegenheit mit begrenzter zeitlicher Bedeutung handelt, können Sie sich dafür entscheiden, den Rat von ein oder zwei Personen mit Fachwissen einzuholen, und selbst zu einer schnellen, soliden Entscheidung kommen.

Wenn sich die Entscheidung jedoch mit anderen Geschäftsbereichen überschneidet und sich möglicherweise auf andere Initiativen auswirkt oder Maßnahmen in der Zukunft erfordert, benötigen Sie einen integrierten oder beratenden Ansatz, der sowohl interne Stakeholder als auch externe Berater in Ihr Team einbezieht.

Ihr Entscheidungsteam könnte folgendermaßen aussehen:

Als Führungskraft haben Sie die Entscheidungsbefugnis - Sie übernehmen die Verantwortung dafür und tragen die damit verbundenen Risiken.

Wenn Sie feststellen, dass es Informationslücken gibt, sollten Sie die Hilfe von Fachleuten oder Beratern in Anspruch nehmen, um strategische Alternativen zu recherchieren und vorzuschlagen, und um Ihnen das Wissen zu vermitteln, das Ihnen möglicherweise fehlt.

Sie können Ihr Team auch mit angesehenen Mitgliedern der von der Entscheidung betroffenen Interessengruppen ergänzen. Diese kennen die Arbeitsweise Ihres Unternehmens und können Ihnen aus erster Hand sagen, wie sich die verschiedenen Alternativen auf ihr Team auswirken werden.

Wenn Sie eine wichtige Entscheidung treffen müssen, können Sie einen externen Moderator hinzuziehen, der nicht an dem Ergebnis beteiligt ist. Der Moderator führt das Team durch den Prozess und beruhigt die Diskussion bei Bedarf, insbesondere bei einer heterogenen Gruppe von Führungskräften.

Gute Entscheidungen zu treffen, hängt von drei Elementen ab: der Qualität unserer Definition der spezifischen Faktoren, die erfüllt werden müssen, der Qualität unserer Bewertung der verfügbaren Alternativen und der Qualität unserer Einschätzung der mit diesen Alternativen verbundenen Risiken (New Rational Manager)

Die Kunst der ausgewogenen Entscheidungsfindung

Strategische Entscheidungen sollten niemals willkürlich getroffen werden, wenn die Überlegungen, die zur Auswahl einer bevorzugten Alternative geführt haben, unklar sind.

Die besten Entscheidungen werden mit Hilfe eines transparenten, rationalen Prozesses getroffen, in dem die Entscheidungskriterien geklärt, die zu prüfenden Alternativen vereinbart, die Leistung jeder Alternative systematisch bewertet und die Risiken berücksichtigt werden, bevor die beste, ausgewogene Entscheidung getroffen wird.

Durch die Anwendung eines Prozesses, der Entscheidungen auf diese Weise "auspackt", kann die Anatomie der Entscheidung besser verstanden und somit vom beteiligten Führungsteam und der Organisation, die mit den Ergebnissen leben muss, akzeptiert werden.

Der Entscheidungsprozess

1. Zweck klären - Ihr Entscheidungsrahmen gibt konkret eine Auswahl oder eine zu treffende Maßnahme sowie das beabsichtigte Ergebnis an, z.B.: "Wählen Sie eine neue Buchhaltungssoftware" oder "Stellen Sie einen neuen Leiter für die Qualitätskontrolle ein".
2. Ziele entwickeln - Diese sind die Kriterien für Ihre Entscheidung. Was sind Ihre spezifischen Anforderungen? Wenn Sie sich zum Beispiel für eine neue Buchhaltungssoftware entscheiden, was muss die neue Software leisten?
3. Muss- und Wunsch-Ziele - In diesem Schritt werden die Ziele in zwei Kategorien unterteilt. Muss-Ziele sind obligatorische Ziele. Sie müssen erreicht werden, um eine erfolgreiche Entscheidung zu gewährleisten. Alternativen, die ein Muss-Ziel nicht erfüllen, werden automatisch abgelehnt. Ziele, die nicht als zwingend angesehen werden, sind Wunsch-Ziele. Die Alternativen werden anhand ihrer relativen Leistung im Vergleich zu den Wünschen beurteilt. Diese Ziele liefern ein vergleichendes Bild der Alternativen und zeigen, wie sie im Vergleich zueinander abschneiden.
4. Alternativen entwickeln - Suchen Sie nach Alternativen, die die Bedingungen möglichst genau erfüllen. Ideale Alternativen sind selten. Sie suchen nach der relativen Qualität der Passung. Wenn Sie zwischen mehreren Alternativen wählen müssen, müssen Sie diejenige auswählen, die Ihre Ziele mit dem geringsten akzeptablen Risiko erfüllt. Mit anderen Worten, eine ausgewogene Auswahl. Wenn es nur eine Alternative gibt, ist diese gut genug, um sie zu akzeptieren? Wenn Sie zwischen einer aktuellen und einer vorgeschlagenen Vorgehensweise wählen müssen, müssen Sie beide als Alternativen betrachten und jede anhand Ihrer Ziele bewerten.
5. Identifizierung nachteiliger Auswirkungen - Dies ist der schwierigste Schritt - und vielleicht auch der wichtigste. Sobald eine Entscheidung getroffen und umgesetzt ist, werden alle negativen Folgen zu echten Problemen. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass Sie mögliche negative Folgen prüfen und bewerten, bevor Sie Ihre Entscheidung treffen. Möglicherweise lassen sich zukünftige Probleme ganz vermeiden oder zumindest abmildern.
6. Treffen Sie die beste und ausgewogenste Wahl - Nachdem Sie den Nutzen jeder Alternative und die damit verbundenen Risiken klar erkannt haben, können Sie die potenziellen Vorteile gegen die möglichen Fallstricke abwägen. Fragen Sie sich, ob Sie bereit sind, die Risiken einer Entscheidung in Kauf zu nehmen, um die Vorteile zu nutzen. Wenn ja, dann entscheiden Sie sich dafür. Wenn nicht, ziehen Sie risikoärmere, vorteilhaftere Alternativen in Betracht.

Wie Organisationen von einem strukturierten Entscheidungsfindungsansatz profitiert haben

Der Tag, an dem bei BJC Healthcare die Lichter ausgingen

Ein ungewöhnlicher Vorfall (in den ein Waschbär, ein Feuer und ein Transformator verwickelt waren) führte zu einem Stromausfall in 13 BJC-Krankenhäusern und mehreren Dienstleistungsorganisationen in ganz St. Louis - mit Auswirkungen auf die Versorgung Tausender Patienten.

Das gesamte System lief mit Generatorstrom. Der Druck stieg mit jeder Stunde, und es war dringend erforderlich, schnell eine Lösung zu finden.

Laden Sie unser PDF-Dokument (1 Seite) herunter und erfahren Sie, wie ein BJC-Moderator die Kepner-Tregoe-Entscheidungsanalyse einsetzte, um in einer angespannten Situation die Ruhe zu bewahren und das Unternehmen zu einer raschen, erfolgreichen Entscheidung zu führen.

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Schnelle Übernahmen bei Ricoh führen zu Chaos bei Versicherungsplänen

In nur fünf Jahren erwarb die Ricoh Corporation fünf Unternehmen und verdoppelte damit die Größe des Unternehmens. Mit dem rasanten Wachstum kam ein Heer von Versicherungsanbietern, Maklern und sich überschneidenden Versicherungsplänen. Ricoh musste die chaotische Situation in den Griff bekommen und die beste Alternative für den Versicherungsschutz der Mitarbeiter finden.

Laden Sie das PDF-Dokument (1 Seite) herunter, das zusammenfasst, wie ein strukturierter Prozess zu einer Entscheidung führte, die Ricoh im ersten Jahr 1,3 Millionen US-Dollar einsparte, ohne dass es zu Personalabbau oder größeren Störungen im gesamten Unternehmen kam.

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Die Macht eines strukturierten Entscheidungsprozesses

Von Führungskräften wird erwartet, dass sie Entscheidungen treffen, die ein Unternehmen voranbringen. Das gehört zu ihrer Stellenbeschreibung. Sie müssen außerdem die Entscheidungsfähigkeit ihrer Teams fördern, Entscheidungen erleichtern, die mit der Geschäftsstrategie übereinstimmen, und die Akzeptanz der endgültigen Entscheidungen fördern - auch wenn diese unpopulär sind.

Die Stärke eines strukturierten Entscheidungsfindungsprozesses liegt darin, dass er Führungskräften die Möglichkeit bietet, die Entscheidungsfindung zu klären, ein klares Verständnis des Umfangs bei allen Beteiligten zu gewährleisten, bei Bedarf Fachexperten hinzuzuziehen, Nutzen und Risiken abzuwägen und komplexe und unklare Situationen zu bewältigen.

Die Arbeitswelt wird sich weiter entwickeln und neue Herausforderungen mit sich bringen, die neue Entscheidungen der Führungskräfte erfordern. Das Herzstück einer guten Entscheidungsfindung sind Führungskräfte, die wissen, wie man einen strukturierten Prozess anwendet, um unabhängig von der Situation die beste und ausgewogenste Entscheidung zu treffen, und die sich sicher sind, dass es die richtige ist.
 
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