Made in America

Fabrikanten kunnen grote kostenbesparingen en winsten vinden zonder naar het buitenland te kijken

Amerikaanse fabrikanten staan op een kruispunt, onder ongekende druk om een steeds diverser assortiment producten te leveren, met steeds kortere levertijden. Tegelijkertijd moeten zij hun kosten blijven verlagen om te kunnen blijven concurreren met China en andere goedkope producenten.

In een poging om de kosten in de hand te houden, hebben veel Amerikaanse bedrijven er al voor gekozen sommige, zo niet alle, producten in het buitenland te betrekken, wat heeft geleid tot het verlies van honderdduizenden banen en de gedeeltelijke of volledige sluiting van productie-eenheden. Maar overspringen op een alternatief zoals outsourcing, zonder alle gegevens te bekijken en een systematische beslissingsanalyse uit te voeren, kan een grote fout zijn. Uitbesteding kan leiden tot ondergeoptimaliseerde activa, langere doorlooptijden en stijgende kosten per eenheid, waardoor de beoogde besparingen teniet worden gedaan.

Sommige bedrijven hebben een betere manier gevonden om beslissingen te nemen over wat ze maken, voor wie, en waar. In plaats van te springen op de bandwagon van de outsourcing, hebben zij hun bedrijfspraktijken onderzocht met het oog op het elimineren van een gevaarlijk en duur element: complexiteit.

Het onderscheid tussen verscheidenheid en complexiteit

Verscheidenheid is een goede zaak. Een verscheidenheid aan klanten zorgt ervoor dat als sommige klanten failliet gaan of van leverancier veranderen, er nog steeds een markt is voor uw producten en diensten. En het aanbieden van een verscheidenheid aan producten en diensten maakt klanten blij en zorgt ervoor dat ze terugkomen voor nieuwe, nuttige versies van het beproefde.

Complexiteit daarentegen is een killer. De volgende definities verduidelijken het verschil tussen nuttige verscheidenheid en dure complexiteit:

  • VARIATIE is de portefeuille van producten, diensten, klanten en andere activiteiten die waarde en winst toevoegen aan een bedrijf.
  • COMPLEXITEIT is het aantal producten, diensten, klanten en andere activiteiten die geen waarde toevoegen.

Verscheidenheid ontstaat wanneer uw producten, diensten, klanten en andere activiteiten voldoen aan meetbare normen voor kosten en huidige en toekomstige waarde. Verscheidenheid kan worden omgezet in complexiteit wanneer een product, dienst, klant of andere activiteit ongemerkt of zonder overweging van zijn bijdrage aan waarde en winst uw bedrijf binnensluipt. Wanneer dit vaak genoeg gebeurt, ontdekt u dat u een buitensporig aantal activiteiten met lage waarde uitvoert, die een onevenredige verhouding tussen kosten en waarde hebben. Deze activiteiten zijn verantwoordelijk voor een aanzienlijk deel van uw kosten, maar leveren weinig winst op.

We bevelen geen terugkeer naar een Model T keuzeniveau voor klanten aan. Het is duidelijk dat de consument van de 21e eeuw daar veel te geavanceerd voor is. Organisaties van vandaag moeten een portefeuille van klanten en producten behouden, en ze moeten voortdurend nieuwe klanten en nieuwe producten aan de portefeuille toevoegen. Dat niet doen zou organisatorische zelfmoord zijn. Het doel is dus om verscheidenheid te bieden, maar met een minimum aan complexiteit bij de levering ervan.

Complexiteit in actie

Laten we, om de complexiteitsval te illustreren, eens kijken naar de product-klantenmix van een middelgrote fabrikant waarmee we ooit werkten:

  • De top 25 procent van de klanten vertegenwoordigde 78 procent van de totale omzet.
  • 25 procent van de producten was goed voor 83 procent van de totale verkoop
  • 25 procent van de aangehouden onderdelen kwam overeen met 89 procent van de voorraad
  • Een kwart van de leveranciers was goed voor 91 procent van de inkoopuitgaven van het bedrijf.

Grafiek 1_Made in America

Statistieken als deze bevestigen de geldigheid van een variant van het Paretoprincipe van 80/20, genaamd de Regel van 50/5. Deze regel stelt dat de onderste 50 procent van de klant-productketen van een organisatie goed is voor minder dan 5 procent van de toegevoegde waarde van de organisatie.

Terwijl de toepassing van het Paretobeginsel het management richt op de top 20 procent van de items, richt de Regel van 50/5 de inspanningen van de organisatie op het elimineren - of tenminste efficiënter beheren - van laagwaardige activiteiten.

Als we de regel van 50/5 toepassen op de product-klantenmix van de middelgrote fabrikant in ons voorbeeld, komt de onderste 50 procent van de activiteiten als percentage van de totale verkoop neer op:

  • Klanten 4,5 procent
  • Producten 3,8 procent
  • Inventaris 4 procent
  • Inkoop 1,1 procent.

Laagwaardige activiteiten slokken kostbare middelen op. Laag-volume producten leggen beslag op productielijnen; traag lopende voorraden drijven de opslagkosten op; en alle klanten - ook zij die niet veel kopen - stellen eisen aan verkoop- en servicevertegenwoordigers. De aanwezigheid van deze lage waarde is een van de belangrijkste oorzaken van de inefficiëntie van de organisatie.

Wanneer een leiderschapsteam voor het eerst een gedetailleerde analyse van de complexiteit van de organisatie onder ogen krijgt, zal het zich vaak afvragen hoe een dergelijke situatie heeft kunnen ontstaan, gezien de enorme hoeveelheid gegevens die geïntegreerde ERP-systemen leveren over klanten en operationele prestaties. Maar alle gegevens zijn niet gelijk, en ons onderzoek heeft aangetoond dat organisatieleiders vaak geen rekening houden met gegevens over drie veel voorkomende bronnen van complexiteit:

1. Standaard kostensystemen

Standaardkostensystemen hebben één grote tekortkoming: de standaardkosten voor artikelen of activiteiten met een laag volume zijn te laag, terwijl de standaardkosten voor activiteiten met een hoog volume te hoog worden opgegeven. Dit komt omdat Standard Cost Systems de overhead gelijkmatig verdelen over alle activiteiten tegen een standaard tarief. Activity-Based Costing (ABC) daarentegen wijst overhead toe aan elke activiteit in overeenstemming met haar werkelijke kosten en verschaft managers daarom veel nauwkeuriger gegevens over hoeveel elke activiteit bijdraagt aan de winst van het bedrijf.

Uit ons onderzoek is gebleken dat het door de onnauwkeurigheid van de standaardkostensystemen niet ongebruikelijk is dat de kosten die worden toegerekend aan producten met een hoog volume 7 tot 10 procent te hoog worden opgegeven, terwijl producten met een laag volume 300 tot 800 procent te laag worden opgegeven. Dus in een poging om kosten te besparen en concurrerend te blijven, blijft het management zich richten op de verkeerde gebieden, waardoor de zaken eerder slechter dan beter worden.

Wanneer zij eindelijk grip krijgen op de werkelijke kosten van hun activiteiten, zijn leidinggevende teams vaak geschokt als zij ontdekken hoeveel tijd en geld zij hebben besteed aan de verkoop van onrendabele producten aan klanten met wie zij geen zaken hadden moeten doen, en hoeveel van hun personele middelen zijn besteed aan het aanbrengen van verbeteringen aan producten die zij eigenlijk niet hadden moeten maken.

2. Prestatie- en beloningssystemen

Een van de grootste human resource uitdagingen waar organisaties voor staan is het creëren van een beloningssysteem dat individuen uit alle functies, op alle niveaus, op rechtvaardige wijze erkent voor hun bijdrage aan de organisatie. Lukt dat niet, dan ontstaat de tweede enabler van complexiteit: het prestatie- en beloningssysteem.

Het meten van functionele prestaties werkt vaak complexiteit in de hand. Bij Inkoop bijvoorbeeld blijft de eenheidsprijs de belangrijkste maatstaf voor succes; kwaliteit en levering zijn overwegingen, maar zij wegen zelden zwaarder dan de prijs bij de uiteindelijke beslissing om al dan niet te kopen. Wanneer offertes worden gevraagd, wordt de nieuwe prijs vergeleken met de huidige kosten, maar besparingsanalyses kwantificeren zelden alle bijkomende indirecte kosten van toevoegingen aan de leverancier: kwalificatie, goedkeuring door ingenieurs, specificatie, onderhoud, scheiding van voorraden, enz.

De prestaties van verkopers worden vaak afgemeten aan het aantal nieuwe klanten en het verkoopvolume. Om verkoop te winnen wordt een grotere product-/dienstvariatie aan klanten aangeboden zonder rekening te houden met de werkelijke kostenimpact op productie en voorraad.

Bij een leverancier van landbouwmachines met wie wij werkten, identificeerde een ingenieur een potentiële kostenbesparing van acht procent op een bepaald onderdeel door een lichte en een zware versie te maken. Hij werd geprezen voor zijn innovatie, maar de kosten van extra gereedschap en wijzigingen in de productcatalogus en de handleiding voor reserveonderdelen werden nooit volledig gemeten. En niet alleen werd de prijs van de hoogwaardige toepassing niet verhoogd, maar ook werd de lichte component tegen een lagere prijs aangeboden, waardoor de verwachte besparingen nog verder wegvielen.

Het netto-effect van deze verkeerde afstemming van het prestatiesysteem is de voortdurende toevoeging van laagwaardige activiteiten, aangezien mensen worden beloond voor activiteiten die uiteindelijk meer kosten dan besparingen opleveren.

3. Systemen voor beheerscontrole

Managementcontrolesystemen - of beter gezegd, het ontbreken daarvan - zijn de derde veel voorkomende bron van complexiteit. Om te voorkomen dat complexiteit de organisatie binnendringt, moet het management systemen invoeren die de toevoeging van producten en diensten ter discussie stellen en goedkeuren om ervoor te zorgen dat zij variatie bieden, geen complexiteit. Dit kan alleen worden bereikt door gestructureerde, formele besluitvormingsprocessen die gebruik maken van tijdige, correcte kostengegevens. Elke voorgestelde wijziging van producten en diensten moet worden geëvalueerd aan de hand van objectieve criteria. Wijzigingen die geen waarde creëren, moeten worden afgewezen.

Dit is geen gemakkelijke uitdaging. Het betekent vaak dat verkooporganisaties hun klantenbestand en productlijn op de proef moeten stellen. Het gaat veel verder dan het periodiek verwijderen van traag lopende artikelen uit de catalogus, wat veel organisaties gelijkstellen aan "het verwijderen van complexiteit". In feite wordt complexiteit alleen verwijderd wanneer personen en middelen in de hele organisatie worden ingezet voor activiteiten met een hogere waarde.

Complexiteit beheren

Een van de fundamentele regels van complexiteitsmanagement is dat het moet gebeuren binnen de parameters van de bedrijfsstrategie. Onze ervaring is dat de organisaties die het meest effectief complexiteit reduceren en beheren dit doen door zich te richten op de strategische visie en kernwaarden van de organisatie. Ook ligt de verantwoordelijkheid voor complexiteitsreductie niet bij één functioneel bedrijfsonderdeel. Een succesvolle inspanning om complexiteit te verminderen vereist nauwe samenwerking tussen alle functies: Verkoop, Financiën, Productie en IT.

Hieronder volgt een stapsgewijs proces dat wij aanbevelen aan organisaties die de complexiteit willen verminderen.

Stap één: een realistischer beeld ontwikkelen van de werkelijke kosten van operationele activiteiten.

Zoals wij reeds hebben besproken, wanneer meer nauwkeurige kosteninformatie, zoals die verkregen uit een ABC systeem, die van Standaard Kostensystemen vervangt, zien de goede producten er beter uit, de slechte producten slechter, en wordt een kritische massa van marginale activiteiten geïdentificeerd, waarop beslissingen moeten worden genomen en acties ondernomen. Helaas zullen de meeste organisaties, gezien de structuur van de huidige informatiesystemen en de beperkingen van de menselijke hulpbronnen, niet de verfijnde kostenanalyses uitvoeren die de ABC-benadering vereist, en zullen zij dat waarschijnlijk ook nooit doen. En omdat standaardkostensystemen elk belangrijk onderdeel van een productiebedrijf beïnvloeden - voorraadwaardering, prijsstelling, marges, en kapitaalverantwoording - schrikken de meeste bedrijven ervoor terug om de Hercules-taak op zich te nemen, en nemen in plaats daarvan genoegen met het "aanpassen" van jaarlijkse normen.

Hoe kunt u dan tijdig nauwkeurige kosteninformatie verkrijgen die het management kan gebruiken om belangrijke beslissingen over producten en diensten te nemen? De beste methode die wij kennen om dit te bereiken is het "True Cost" concept, ontwikkeld door VernLuepker en George Elliott, dat de volgende acties aanbeveelt:

  • Een overzicht van de kostenstructuur van het bedrijf bouwen
  • Stratificatie van bestaande activiteiten producten, diensten en klanten in decielgroepen
  • Reality testing van toegepast versus reëel overheadverbruik
  • Ontwikkeling van een aanpassingsfactor voor elke groep
  • Op factoren gebaseerde aanpassing om de overheadkosten dienovereenkomstig en waar nodig opnieuw toe te wijzen.

Stap twee: functionele actieplannen ontwikkelen.

Zoals we eerder hebben besproken, is complexiteitsreductie de verantwoordelijkheid van alle bedrijfsfuncties; daarom is de tweede stap in complexiteitsreductie het organiseren van uw "volumegecorrigeerde" activiteiten in een matrixstructuur. Hierdoor kunt u de primaire functionele gebieden identificeren waarin projecten moeten worden uitgevoerd, evenals de cross-functionele projecten die moeten worden voltooid.

Stap drie: Projectplannen voor verbetering ontwikkelen.

In deze fase moet een breed spectrum van activiteiten worden ondernomen: van de eenvoudige eliminatie van duidelijk problematische activiteiten tot complexe exit-strategieën, uitbesteding van leveringen of productvervangingen. De volgende matrix illustreert de reeks activiteiten die doorgaans worden ondernomen.

Grafiek 1_Made in America

Als de laagwaardige activiteiten eenmaal zijn geschrapt, is er nog veel werk aan de winkel. Er moeten veel moeilijke beslissingen worden genomen. Tijd, geld en mensen moeten opnieuw worden gericht op hoogwaardige activiteiten. De organisatiestructuur moet wellicht opnieuw worden bekeken om ervoor te zorgen dat er voldoende middelen zijn en dat alle middelen worden ingezet voor hoogwaardige activiteiten. De middelen die dat niet zijn, moeten worden omgebogen of ontslagen.

Stap Vier: Herziening van beheersystemen

De ervaring heeft ons geleerd dat tenzij het wegnemen van complexiteit gepaard gaat met veranderingen in kernmanagementsystemen zoals prestaties en controle, de complexiteit binnen twee jaar weer in een organisatie zal sluipen. Dit betekent dat veel bestaande "prestatiescorekaarten" opnieuw moeten worden bekeken en dat nieuwe, op elkaar afgestemde maatstaven voor prestatieverbetering moeten worden ontwikkeld.

Naast wijzigingen in de prestatiemaatstaven moeten er "poortwachters"-systemen en beoordelingen worden ontwikkeld om ervoor te zorgen dat alle voorgestelde nieuwe activiteiten aan de voorgeschreven volume- en rentabiliteitscriteria voldoen voordat zij in het systeem worden opgenomen. Evenzo moeten routinematige beoordelingen van bestaande activiteiten worden uitgevoerd om vast te stellen welke activiteiten niet aan de prestatienormen voldoen. Zodra deze afwijkingen zijn vastgesteld, moeten voor elk daarvan corrigerende maatregelen worden vastgesteld.

Eindnoot

Complexiteitsreductie is zonder twijfel een belangrijke winstkans. Naast de directe financiële voordelen maakt het elimineren van complexiteit tijd vrij die kan worden gebruikt om zich op nieuwe kansen te richten. Het kan bedrijven er ook van weerhouden drastische maatregelen te nemen, zoals het verplaatsen van de productie naar het buitenland. Hoeveel van deze producten - en de bijbehorende banen - zouden in Amerika zijn gebleven als er in plaats daarvan een uitgebreid programma voor complexiteitsreductie was ingevoerd?

Gerelateerd

Word je beter in het doen van de verkeerde dingen?

Resultaten boeken door procesverbetering

Neem contact met ons op

Voor vragen, details, of een voorstel!