メイド・イン・アメリカ

メーカーは海外に目を向けることなく、大きなコスト削減と利益を見出すことができます。

米国の製造業は岐路に立たされており、ますます多様化する製品を、これまで以上に短いリードタイムで提供しなければならないという、かつてないほどのプレッシャーにさらされています。同時に、中国や他の低コスト生産国に対して競争力を維持するために、コスト削減を継続しなければなりません。

コストを抑えるために、多くの米国企業はすでに、すべてとは言わないまでも、製品の一部を海外に調達することを選択し、何十万人もの雇用を失い、製造資産の一部または全体が閉鎖されるに至っています。しかし、すべてのデータを検討し、体系的な意思決定を行うことなく、アウトソーシングのような選択肢に飛びつくことは、大きな間違いである可能性があります。アウトソーシングは、最適化されていない資産、リードタイムの増加、単価の上昇を招き、意図した節約を事実上、否定することになるのです。

何を作るか、誰のために作るか、どこで作るかを決めるのに、より良い方法を見つけた企業があります。アウトソーシングの流行に乗るのではなく、危険でコストのかかる要素である「複雑さ」を排除することを視野に入れ、ビジネス慣習を吟味しているのです。

バラエティとコンプレキシティの違い

多様であることは良いことです。多様な顧客を持つことで、一部の顧客が倒産したり、供給元が変わったりしても、あなたの製品やサービスの市場は確保されます。また、さまざまな製品やサービスを提供することで、顧客は喜びを感じ、従来の製品に新しい有用な機能を付加することでリピーターになってくれます。

一方、複雑さは殺人的です。以下の定義は、役に立つ多様性と費用のかかる複雑さの違いを明確にするものです。

  • VARIETYとは、ビジネスに付加価値と利益をもたらす製品、サービス、顧客、その他の活動のポートフォリオのことである。
  • COMPLEXITYとは、製品、サービス、顧客など、付加価値のない活動の数のことです。

製品、サービス、顧客、その他の活動が、コストと現在および将来の価値に関する測定可能な基準を満たしているとき、多様性が生まれます。製品、サービス、顧客、その他の活動が、価値や利益への貢献度を考慮することなく、気づかないうちにビジネスに入り込むと、多様性が複雑さに変わることがあります。このようなことが頻繁に起こると、コストと価値の関係が不釣り合いな低価値の活動を過剰に実行していることに気づかされます。このような活動は、コストの大部分を占めているにもかかわらず、利益をあまり生み出さない。

私たちは、お客様にT型のような選択レベルに戻ることを勧めているのではありません。21 世紀の消費者は、明らかに、それにしてはあまりに洗練されています。今日の組織は、顧客と製品のポートフォリオを保持し、常に新しい顧客と新製品をポートフォリオに追加していく必要がある。そうしないことは、組織の自殺行為です。したがって、目標は、多様性を提供することであるが、その提供の複雑さは最小限にとどめることである。

コンプレックス・イン・アクション

複雑性の罠を説明するために、かつて仕事をしたことのある中堅メーカーの製品・顧客構成を見てみよう。

  • 上位25%の顧客が総売上の78%を占めている
  • 25%の製品が総売上の83%を占めている
  • 25%の部品保有が89%の在庫に相当する
  • サプライヤーの4分の1が、その企業の購買支出の91%に相当している

図表1_メイド・イン・アメリカ

このような統計は、「80/20のパレート原理」の変形である「50/5の法則」の有効性を裏付けている。この法則は、組織の顧客-製品連鎖の下位50パーセントは、組織の付加価値の5パーセント未満しか占めないというものである。

パレートの法則」を適用すると、上位20%の項目に経営が集中するのに対し、「50/5の法則」は、価値の低い活動を排除するか、少なくともより効率的に管理することに組織の努力を向けるものである。

この例の中堅メーカーの製品・顧客構成に「50/5の法則」を適用すると、総売上高に占める活動の割合が50%以下であることが換算される。

  • 顧客 4.5
  • 製品 3.8パーセント
  • 棚卸資産 4パーセント
  • 購入する1.

価値の低い活動は、貴重な資源を浪費します。少量生産の製品は生産ラインを圧迫し、動きの遅い在庫は保管コストを上昇させ、すべての顧客(あまり購入しない顧客も含む)は販売員やサービス担当者に要求を突きつけます。このような低価値の存在は、組織のコスト非効率の主な要因の1つです。

組織の複雑性に関する詳細な分析を初めて提示されたとき、リーダーシップチームは、統合 ERP システムが提供する顧客や業務実績に関する膨大なデータから、どうしてこのような状況が発生したのかと思うことが多いでしょう。しかし,すべてのデータが同じというわけではありません.当社の調査によると,組織のリーダーは,複雑性の原因としてよく知られている 3 つの要因に関するデータを考慮に入れていないことが多いことが分かっています.

1.標準原価計算システム

標準原価計算システムには、1つの大きな欠点があります。それは、ボリュームの少ないアイテムやアクティビティの標準原価は低すぎ、ボリュームの多いアクティビティの標準原価は過大であることです。これは、標準原価計算では、すべての活動においてオーバーヘッドを標準率で均等に配分しているためです。活動基準原価計算(ABC)は、一方では、実際の費用に従って各活動に間接費を割り当て、従って、各活動が会社の利益に貢献するかについて大いにより正確なデータをマネジャーに提供する。

私たちの調査によると、標準原価計算システムの精度が低いため、大量生産品目の原価が7〜10%過大に計上され、少量生産品目は300〜800%過小に計上されることが珍しくないそうです。そのため、コスト削減と競争力維持のために、経営者は間違った分野をターゲットにし続け、事態を改善するどころか悪化させているのです。

しかし、このようなコスト意識は、本来なら販売する必要のない顧客に不採算製品を販売したり、本来なら作る必要のない製品の改良にどれだけの時間とコストを費やしてきたかを知ることで、リーダー層は大きな衝撃を受けることになります。

2.業績・報酬制度

組織が直面する人的資源の最大の課題の 1 つは、あらゆる機能、あらゆるレベルの個人を、組織への貢献度に応じて公平に評価する報酬システムをどのように構築するかということです。これに失敗すると、複雑性の第二の要因である業績・報酬制度が生み出されることになる。

機能的パフォーマンスの測定は、しばしば複雑さを助長します。例えば、購買部門では、単価が成功の重要な尺度であることに変わりはない。品質と納期も考慮されるが、購入するかしないかの最終決定において、価格よりも重視されることはほとんどない。見積もりを取る場合、新しい価格と現在のコストを比較するが、コスト削減の分析では、サプライヤーの追加に伴うすべての間接コスト(資格、エンジニアリング承認、仕様、メンテナンス、在庫の分別など)を定量化することはほとんどない。

営業マンの成績は、新規顧客数や売上高で測られることが多い。売上を上げるために、製品・サービスのバリエーションを増やし、製造や在庫にかかる真のコストを考慮せずに顧客に提供する。

ある農機具メーカーで、あるエンジニアが、ある部品について、ライトデューティー版とヘビーデューティー版を作ることで、8%のコスト削減が可能であることを突き止めたことがあります。その技術革新は評価されたが、金型を追加したり、製品カタログやスペア部品のマニュアルを変更したりするコストは、十分に測定されなかった。また、ハイエンド製品の価格が上がらないだけでなく、ライトデューティー製品の価格も低く設定され、さらに節約できる見込みは少なくなった。

このような業績システムの不整合の正味の効果は、価値の低い活動が常に追加されることであり、最終的にコスト削減ではなくコストとなる活動で個人が報われることである。

3.経営管理システム

経営管理システム、あるいはむしろその欠如は、複雑さの第三の原因としてよく知られています。複雑さが組織に入り込まないようにするには、経営陣が、製品やサービスの追加に異議を唱え、承認するシステムを導入し、複雑さではなく多様さを提供するようにしなければならない。これは、タイムリーで真のコストデータを用いた、構造化された正式な意思決定プロセスによってのみ達成することができる。製品やサービスの変更案は、それぞれ客観的な基準に照らして評価されなければなりません。価値を創造しないものは拒否されなければならない。

これは簡単な挑戦ではありません。これは、販売組織が顧客と製品ラインの基盤に挑戦しなければならないことを意味する。これは、多くの組織が「複雑性の除去」と同一視している、動きの鈍い商品をカタログから定期的に取り除くことをはるかに超えるものである。実際、複雑さを解消するには、組織全体の個人と資産をより価値の高い活動に振り向けることが必要である。

複雑性の管理

複雑性管理の基本的なルールの1つは、それが企業戦略のパラメータの範囲内で行われなければならないということです。私たちの経験では、最も効果的に複雑性を低減し、管理している組織は、組織の戦略的ビジョンとコアバリューに焦点を当てることでそれを実現しています。また、複雑性を軽減する責任は、ビジネスの1つの機能領域内にあるわけでもありません。複雑性の低減を成功させるには、すべての機能間の密接な協力が必要です。営業、財務、製造、そしてIT。

以下は、複雑性の軽減を実現したい組織に推奨するステップバイステップのプロセスです。

ステップ1:業務活動の真のコストをより現実的に把握する。

すでに述べたように、ABCシステムから得られるような、より正確な原価計算情報が標準原価システムに取って代わるとき、良い製品はより良く見え、悪い製品はより悪く見える。そして、限界的な活動の臨界量が明らかになり、それに基づいて意思決定と行動がなされなければならないのである。残念ながら、現在の情報システムの構造や人的資源の制約から、ほとんどの組織はABCアプローチで必要とされる高度なコスト分析を行っていませんし、おそらく今後も行うことはないでしょう。また、標準原価計算システムは、在庫評価、価格設定、マージン、資本の正当性など、製造業のあらゆる主要な要素に影響を与えるため、ほとんどの企業は、この困難な作業に取り組むことを避け、代わりに年間標準を「調整」することにとどまっています。

では、どのようにすれば、経営者が製品・サービスの重要な意思決定に使用できる、タイムリーで正確な原価計算の情報を得ることができるのでしょうか。そのための最良の方法論が、VernLuepkerとGeorge Elliottによって開発された「真のコスト」の概念であり、次のような行動を推奨しています。

  • ビジネスの概要コスト構造モデルの構築
  • 既存活動の製品、サービス、顧客をデシルグループに層別化
  • アプリケーションと実際のオーバーヘッド消費量の比較テスト
  • 各グループの調整係数の策定
  • 係数に基づく調整により、間接費を適宜、適切な場所に再配分する。

ステップ2:機能別アクションプランの策定

先に述べたように、複雑性の軽減は、すべてのビジネス機能の責任です。したがって、複雑性の軽減の第二段階は、「ボリューム調整済み」の活動をマトリクスベースの構造に整理することです。こうすることで、プロジェクトを遂行しなければならない主要な機能エリアと、機能横断的なプロジェクトを特定することができるようになります。

ステップ3.改善のためのプロジェクト計画を策定する。

この段階では、明らかに問題のある活動の単純な排除から、複雑な出口戦略、供給のアウトソーシング、製品の代替まで、幅広い活動を実施する必要があります。次のマトリックスは、一般的に行われる活動の範囲を示しています。

図表1_メイド・イン・アメリカ

価値の低い活動を取り除いたところで、まだやるべきことはたくさんあります。多くの厳しい決断を下さなければならない。時間、資金、人材を価値の高い活動に再び集中させる必要があります。十分な資源が存在し、それらがすべて価値の高い活動に向けられていることを確認するために、組織構造を見直す必要があるかもしれません。そうでないものは、方向転換するか、手放すかしなければなりません。

ステップ4.マネジメントシステムの見直し

経験上、複雑性の除去にパフォーマンスやコントロールといった中核的な管理システムの変更が伴わなければ、2年以内に複雑性が組織に再び忍び込んでくることが証明されています。つまり、多くの既存の「パフォーマンス・スコアカード」を再考し、パフォーマンス向上のための新しい、整合性の取れた指標を開発しなければならないのです。

業績評価基準の変更と同時に、「ゲートキーパー」システムとレビューを開発し、提案されたすべての新規事業がシステムの一部となる前に、所定の数量および収益性の基準を満たすことを確認する必要があります。同様に、既存の活動についても定期的な見直しを行い、業績基準を下回る活動を特定する必要があります。これらの逸脱が特定されると、それぞれについて是正措置が決定されなければなりません。

エンドノート

複雑さを軽減することは、間違いなく大きな収益機会である。直接的な金銭的メリットに加え、複雑さを解消することで、新たな機会に集中するための時間を確保することができます。また、生産拠点を海外に移すといった思い切った行動に出ることもなくなります。もし、包括的な複雑性解消プログラムが導入されていたら、どれだけの製品やそれに伴う雇用がアメリカに残っていたことでしょう。

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