Learn and Do:リアルタイムのプロジェクト管理

石炭採掘の現場では、重機によって石炭層を掘り起こし、地中から石炭を取り出し、粉砕設備に運び、鉄道車両に積み込んで顧客に届けるという、ジャストインタイム・デリバリーの連続したプロセスが行われている。このような設備は、故障を避けるために定期的にメンテナンス(停止)を行う必要がある。そして、決められた時間内にメンテナンスを完了させなければならない。停電が予想以上に長引くと、スループットが低下します。作業員には残業代が支払われ、使用可能な機器は大きな費用と困難を伴って移動させられ、鉄道輸送は再スケジュールされ、最悪の場合、顧客との約束が守られなくなるかもしれないのである。

リオ・ティント・エナジー・アメリカ(RTEA)は、モンタナ州のスプリング・クリーク鉱山をはじめとするいくつかの鉱山で、世界クラスのプロジェクト管理プロセスを導入しています。RTEAは、プロジェクトリーダーやチームメンバーが教室で理論的な問題に取り組むような従来のプロジェクトマネジメント研修に満足せず、Kepner-Tregoe社と提携して、「学んで実践する」というユニークな研修を実施しました。

Learn and Doとは、プロジェクトマネジメント研修において、受講者が架空のケースや仮想のケースに取り組むのではなく、実際のプロジェクトにリアルタイムで学習を適用するプロセスである。その代わりに、受講者はリアルタイムに学習したことを、アクティブなプロジェクトに適用します。Learn and Doには3つの段階があります。

  1. プロジェクトの定義
  2. プロジェクト計画
  3. プロジェクトの実施

スプリングクリーク鉱山では、「Learn and Do」のプロセスを用いて、電気ショベルを停止させるという大きなプロジェクトが行われた。電気ショベルは、スプリング・クリーク鉱山では厚さ80フィート以上ある炭層から石炭を掘り出し、運搬用トラックに積み込むために使用されるものである。電動ショベルは、1回で50立方メートル以上の石炭をすくい上げることができる。ショベルのブームの長さは70フィート以上にもなる。

フェーズ1:プロジェクトの定義

プロジェクトの定義は、実装を成功させるための基礎となるものです。しかし、残念なことに、この段階は、ほとんどの組織で、"時間の都合 "で、含まれていないことが多いのです。プロジェクト定義には4つのステップがあります。

1.プロジェクト・ステートメントを作成する。ショベルの停電の場合、Project Statementは「2006年5月20日から30日間で#301を$50万円で修繕する」とした。

2.プロジェクトの目的を作る。ショベル出動の目的には、次のようなものがありました。

  • 無事故・無災害で完全停止を行う
  • 1年半から2年の間、7日以上の停電の必要性を排除する。
  • 計画的な保守活動をすべて完了する
  • 予算内でプロジェクトを完了させる
  • ショベルの使用停止は30日以内
  • RTEAの安全基準および規制の範囲内でプロジェクトを完了する
  • 次の停電がいつ必要かを判断する(予防保全の理解度向上)
  • 発破がプロジェクトの中断を引き起こさないようにすること
  • 指定されたプロジェクト期間内にタスクを実行する

3.WBS (Work Breakdown Structure)を作成する。これは、完成させなければならないすべての作業の洗濯物リストである。

4.リソースを特定する。人、材料、機器など、プロジェクトに必要なコストは何か。

この情報をもとに、経営陣はメリット(a+b)とコスト(c+d)を比較検討し、プロジェクトを進めるかどうかを決定しなければならない。このケースでは、メリットがコストを上回ったので、シャベルアウトプロジェクトチームはフェーズ2に移行した。

フェーズ2:プロジェクト計画

効果的なプランニングには、プロジェクトチーム全員の参加が必要です。今回のショベルの停止では、プロジェクトチームは5、6人のコアメンバーで構成されていたが、プロジェクトマネージャー、メンテナンスマネージャー、電気技師や整備士などの技術者、メンテナンス作業員、この種の設備を専門に扱い、関連情報を提供する主題専門家などを加えた拡大チームとなった。その他、安全管理者、操業管理者、鉱山長、鉱山計画者などが必要に応じて参加した。

このRAMは、プロジェクト定義時に特定された機能を、どの個人、部門、あるいは外部の企業が担うかという、主要なリソース配分の詳細を示すものである。

次に、各作業にどれだけの時間(期間)を割くかなど、達成すべき作業の順番を決めることが課された。成果物には大きく分けて、「プレワーク」「アウトエージ」「クローズアウト」「ポイント交換」の4つのカテゴリーが定義されました。各グループの中には、ブーム作業、足回り作業、電気作業、旋回修理作業、吊りロープの取り外しなど、非常に具体的な作業の詳細と、誰がその作業を行うかも含まれていました。

この段階で、プロジェクトマネジメントチームはクリティカルパスの定義も行いました。プロジェクトの期間を決定するタスクを特定し、時間通りに完了しなければプロジェクトが遅れてしまうタスクを指摘し、最後に時間通りに完了しなければならないがプロジェクトのスケジュールにとって重要ではないタスクを区別しました。そして最後に、期限内に完成させなければならないが、プロジェクトのスケジュールにとって重要ではないタスクを区別する。タスクの順序と期間を視覚的に伝えるために、ネットワーク図が使われた。

さらにチームは、各タスクを完了するのにかかる暦日数を、何日の何時に完了するかを特定できるような詳細レベルで、時間をかけて考え抜いた。これによって、他の仕事とのコンフリクトを迅速に可視化し、解決することができた。この情報をもとに、チームは必要な日にリソースを利用できるかどうかを評価することができました。

ドワイト・アイゼンハワーは、"計画は無価値だが、計画は貴重である "という言葉を残しました。実際、RTEAチームにとって、この計画プロセスは非常に貴重なものでした。しかし、実際の計画というのは、そのプロセスそのものよりも価値がないことが多い。なぜか?なぜかというと、計画では物事を確実に予測通りに進めることはできないからだ。人間というものは、どんなに綿密な計画を立てても、その通りになるとは限らないのである。しかし、包括的な計画プロセスによって、チームはプロジェクトの費用対効果を正確に検証し、適切なリソースを確保し、潜在的な問題を予測し、効果的な「もしも」のシナリオを作成することができたのです。

計画段階を終えた経営陣は、会社とそのスタッフが実際に目的を達成できることを確認し、自信を持ってプロジェクトに再コミットすることができ、「第3段階:実行」に進むことができたのです。

フェーズ3:プロジェクトの実施

最終段階の活動は、プロジェクトのキックオフに始まり、作業のモニタリング、必要に応じた計画の修正、そしてプロジェクトの終了と評価で終了します。

チーム内や外部委託先との十分なコミュニケーションを図るため、当初は、交流のためのガイドライン(ルール・オブ・エンゲージメント)を定義しました。場合によっては、この「ルール」は契約条件にも盛り込まれました。ルールは、以下のような重要な問題を扱っています。

  • 何をどれくらいの頻度で報告すべきか?
  • 報告書はどのように作成されますか:公式または非公式に作成されますか?
  • 懸念事項はどのように報告されるのですか?
  • プランの変更はどのように行われるのですか?
  • チームメンバーはどのように協力するのか?
  • メンバーの自主性はどの程度あるのか?

このプロセスでは、一貫したモニタリングが重要な要素でした。スプリング・クリーク鉱山では、毎日ウォークスルーで安全について話し合い、進捗を測定し、懸念事項を話し合い、次の日の計画を立てるというプロセスをとっていました。毎朝、プロジェクトマネージャーは鉱山長に会い、口頭で報告する。一次請け業者は、毎日計画された活動の概要を記したガントチャートを提出しなければならなかった。

このプロセスはうまくいきました。最終的に、プロジェクトは予定通り、$18,000ドルの予算内で終了し、すべての目的を達成することができました。

エンドノート

今日の環境では、収益へのプレッシャーから、コスト削減やトレーニングの制限を余儀なくされることがあります。時間的なプレッシャーから、トレーニングがまったく行われないこともよくあります。また、Learn and Doのような実践的でない、よりアカデミックなトレーニングが行われた場合、企業は正式なトレーニングの効果を十分に実感できないことが多いのです。

Kepner-Tregoeは、RTEAと合計で15以上のプロジェクトで、さまざまな機能で、いくつかの異なる鉱山サイトと協力してきました。4つのプロジェクトが完了したあるユニットでは、主要な人材がフルタイムのプロジェクトマネジメントのポジションに移されました。プロジェクトマネジメントは、彼らの唯一の責任分野となりました。RTEAは、プロジェクトチームが成功するために必要な期待値を設定し、時間、構造、フィードバックを提供することで、この取り組みを支援しています。

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