考える組織をつくる

なぜ、組織全体の合理的思考プロセス能力の開発は、すべての組織の従業員開発投資の重要な部分ではないのでしょうか?50年以上にわたって合理的思考プロセスの能力開発を提供してきて、私たちは、企業がこの投資を従業員に行う際の3つの障壁を目の当たりにしてきました。

第一に、考え方のトレーニングの必要性が理解されていないことです。

ダニエル・カーネマンは、その素晴らしい著書「Daniel Kahneman」の中で、次のように述べています。 Thinking, Fast and Slow」です。 システム1とは、自動的、瞬間的、直感的、不随意的で、自分の知識や経験に依存しているものであり、システム2とは、より構造的、制御された分析的、努力的なものである。システム1は自動的で努力をほとんど必要としないため、私たちは自然とシステム1を使う方向にバイアスがかかってしまいます。しかし、カーネマンは、システム1の思考がしばしば誤った結論を導き出すことを、次々と行われた実験の結果を通じて実証しています。私たちは、システム1思考が持つ強力な影響力と、それが個人や組織を迷わせる可能性に気づいていないことが多いのです。C-Suiteのエグゼクティブは、自分が知性と経験に基づいて、強力な意思決定と問題解決のスキルを身につけたと信じていることがよくあります。

彼らは、自分がトップになったスキルを個人的に向上させる必要はないと考えており、組織内の他の人も同じことができるか、「彼らの代わりにもっと優秀な人を集めればいい」と考えています。システム1の思考とその限界を自分自身で認識しておらず、他人の判断ミスを、教えるべきスキルの欠如ではなく、本来の判断力の欠如とみなしているのです。

第二に、経営者がシステム2思考スキル開発の必要性を理解し、受け入れていても、トレーニングが「答え」だと考えている場合が多いことです。

トレーニングでは個人のスキルは育たないということを理解していないのです。この組織では、より良い意思決定が必要だ」という声を長年にわたって繰り返し聞きます。3日間のトレーニングプログラムを提供してください。どんなに効果的な研修であっても、研修だけでは、ほとんどの参加者が6ヶ月後にどんな能力開発研修でも20%以下しか保持できず、学んだことを実際に職場で使う人はほとんどいない。これは驚くことではありません。私たちは皆、車の運転を習ったことがあります。多くの人が座学から始めたが、その後に、誰も私たちに車のハンドルを握らせ、一人で運転させることはなかっただろう。私たちはきっと、親やインストラクターが一緒に車に乗り、上手に運転できることを示し、運転しながら継続的にフィードバックやコーチングを行い、スキルが向上するにつれてコーチングの必要性が薄れていき、数ヶ月を経たことでしょう。そして、運転ができるようになったという確信が持てたら、キーを渡し、一人で運転できるようにしました。車の運転と同じように、簡単な技術であっても、それを習得するためには、同じレベルのサポートが必要なのです。

...いくつかの組織がこの旅をし、素晴らしい結果を残しています。

第三に、努力する気が起きない。

トレーニングだけでは効果がないことを知っている人は、合理的思考プロセスのスキルを組織全体に定着させるまでの道のりは長く、困難だと考えています。自動化やソフトウェアへの投資は、組織のパフォーマンスを向上させる簡単な方法だと考えるかもしれません。しかし、我々の経験では、意思決定と必然的な問題解決を導く合理的なプロセス思考がなければ、複雑な自動化やソフトウェアの導入プロジェクトは約束された利益をもたらすことはなく、場合によっては組織を崩壊させることもある。

このような障壁のために、多くの組織が、組織全体にクリティカルシンキングの文化を創り出すという旅に出ることができませんでした。しかし、少数の組織はこの旅を成功させ、素晴らしい結果を残しています。

ケーススタディ合理的プロセス思考と企業文化

私が幸運にも22年間率いた会社で、ケプナー・トリゴーの合理的プロセス思考ツールを企業文化の基礎的要素にするために取った道程についてお話ししましょう。

1987年から2009年まで、私はバージニア州リッチモンドに本社を置く食品加工会社、インターベーク・フーズのCEOを務めていました。私たちは4つの事業分野で競争していました。ガールスカウト・クッキー、ブランド企業の受託製造、小売店向けのプライベートブランド・クッキー、アイスクリーム加工業者向けの焼き菓子原料(主にアイスクリーム・サンドイッチ・クッキーとコーン)です。インターベイクは、自社ブランドを持たず、オペレーショナル・エクセレンスで勝負していた。ブランド力を持たずに成功するためには、低コストで高品質の製品を製造し、優れた顧客サービスを提供する企業でなければならない。この3つの競争条件を満たすオペレーションができれば、収益性の高い事業展開が可能になる。もし、この3つの要素のうち1つでも欠けていれば、この業界では凡庸か、あるいは失敗する運命にあるのです。

1989年、私たちはコスト、品質、顧客サービスの面で業界トップになることを目指す旅を始めました。それは、全生産量の70%を占める上位25製品の自動化、ERPの導入とワールドクラスのレベルへの到達、全生産ラインへの統計的工程管理(SPC)の導入、工程改善に注力するラインリーダーによるオペレーターレベルまでの工程管理の推進でした。この3つの取り組みを世界トップクラスのパフォーマンスレベルにまで高めることで、コスト、品質、顧客サービスという当社の重要な競争要因において、世界トップクラスの結果が得られると強く感じていました。

4つ目の戦略的取り組みは、ケプナー・トリゴーの合理的プロセス思考とプロジェクトマネジメントのスキルを、すべてのサラリーマンと主要オペレーターの基礎的能力として採用することでした。

すぐに、4つ目の戦略的イニシアチブを追加しなければならないことに気づきました。ERPとSPCの取り組みから多くのデータを得ていましたが、そのデータを使って行われる意思決定や問題解決の質にはかなりのばらつきがあったのです。また、大規模な設備投資の導入や立ち上げには、予想以上に時間とコストがかかっていることがわかりました。4つ目の戦略的取り組みとして、ケプナー・トリゴーの合理的プロセス思考とプロジェクトマネジメントのスキルを、すべてのサラリーマンと主要オペレーターの基礎的能力として採用しました。合理的プロセス思考を組織全体で習得することは、業績を向上させるだけでなく、文化にも大きな影響を与え、チームがより協力的かつ効果的に仕事をする能力を向上させると信じるようになったのです。私たちは正しかったのです。

1989年1月の時点では、これらの能力は皆無でしたから、私たちは明らかに多くのことを抱えていたのです。これらの変化を恒久的かつ持続的に実現するためのキードライバーは、トレーニング、リーダーシップ、そしてサポートのインフラストラクチャーです。

トレーニング

ERPのプロセス、SPCの手法、合理的なプロセスツールについて、多くの人を訓練する必要があったのです。私たちは、そのトレーニングを自社で行うことにしました。これらの中核となる能力は、社内のリソースが教えることになり、そのリソースはシニアスタッフとラインマネージャーが担当することになりました。この選択は、これらの能力が戦略的なものであり、今月の流行でないことを強調するために行われました。

リーダーシップ

私たちは、まずリーダーを育て、すべてのエグゼクティブがオペレーターと同じようにこれらの中核的能力について知識を持つようにすることを決めました。何人かの幹部はトレーナーになりました。CEOである私は、2週間にわたるKepner-Tregoe社のトレーナー・プログラムに参加し、他の3人の上級幹部とともに、問題解決と意思決定のツールの認定インストラクターとなりました。私たちは、3年以内に給与所得者全員に4日間のプログラムを、時間給の機械オペレーターとメンテナンス従業員全員に2日間のプログラムを提供し、最終的に1000人以上の従業員を訓練することを約束しました。また、トレーニングで学んだことを受け入れ、習得し、活用するためのフィードバック、コーチング、インセンティブを提供する事業内のサポートインフラを構築し、社員とのあらゆる会話の中にコア能力の活用を組み込んでいくことを約束したのです。

サポートインフラ

中核となる能力を構築し、それを維持するためには、支援の仕組みが必要です。

中核となる能力を構築し、その習得を持続させるには、支援の仕組みが必要です。これがあれば、能力を物事の進め方や組織の文化に埋め込むことができます。

継続的なスキルアップ支援 トレーニングイベントで優秀な参加者には、プロセスファシリテーターやコーチになるための追加トレーニングや機会が与えられた。さらに、その中でも特に優秀な人たちには、トレーナーになるためのさらなる研修が行われました。

パフォーマンスマネジメントシステム。 コア・コンピタンスの知識と活用は、パフォーマンス・マネジメント・システム(重点分野、360フィードバック、昇進基準)に組み込まれていました。

プロセスインテグレーション。 KTのコアコンピタンスを使用することは、ビジネスにおけるすべての適用可能なプロセスに組み込まれました。例えば、$5万ドル以上の資本金要請は、KT Decision Analysisを添付しなければ提出できない。また、KT潜在的問題分析が文書化されていなければ、プロジェクトの立ち上げは不可能です。ERPプロセスは、ビジネスへのインプットとアウトプットを管理する方法となったのです。SPCは工場で普遍的なものになりました。

Audits: 変化の主な要因は、エグゼクティブ・オーディットを活用したことです。ERP監査、ISO監査、そしてオペレーショナル・エクセレンス(OE)監査です。例えば、OE監査では、通常私をリーダーとする上級管理職チームが、6カ月ごとに各製造工場を訪れました。工場では、オペレーター、ライン・スーパーバイザー、部門長、工場長など、それぞれのポジションごとに独自の監査フォームが用意されていました。監査用の質問は、そのポジションの人が、私たちが望む未来の状態において、どのようなパフォーマンスをしているかを詳細に定義したものです。監査役として、質問ごとに、監査対象者がそのように働いていることを示すパフォーマンスや証拠書類を探すことになります。3日間かけて、3シフトの主要オペレーター、ライン・スーパーバイザー、部門長、工場長にインタビューを行いました。不備が見つかると、その場でコーチングを行いました。シニアチームがその場にいて、そこまで深く掘り下げるということは、私たちが真剣であること、そしてこれが事業の将来にとって不可欠であることを示すものでした。

また、1回目の監査後には、各工場で何が起こっているのかがよくわかるようになっていました。これは、会議室に座って経営陣の話を聞くのとは全く異なる経験であり、典型的な工場のウォークスルーとも異なるものでした。

私たちは、監査の最後に工場を採点し、ギャップを指摘し、ギャップを埋めるためのリソース配分の優先順位をアドバイスし、6カ月後に再訪することを約束しました。これにより、工場の経営陣は、指摘された欠陥に焦点を当て、次回の監査までに改善を進めるよう、常にプレッシャーをかけられていました。インタビューした全員の監査シートのコピーを持っていたので、追加のスキル開発が必要な箇所を特定することができた。

興味深いことに、主要なオペレーターは、監査を受けることを好むようになりました。監査は、CEO、オペレーション担当副社長、セールス担当副社長がすべてのシフトに同席して1対1で話をするほど、彼らの仕事が重要であることを強く印象付けました。彼らは、自分たちがマスターになりつつあることを証明したがっていたのです。

結果

クラスA ERPのステータスを達成し、維持しました。北米の製パン会社として初めて、全拠点でISOの認証を取得しました。SPCの活用で世界最高水準のパフォーマンスを達成しました。

それは、どのように業績に反映されたのでしょうか?従業員1人当たりの生産量は2倍以上に増え、生産量当たりの工場間接費は半分になりました。原材料や完成品の在庫が少なく、生産スケジュールが1週間で80%と安定しているため、オーダーフィルレートは常に約99.8%となりました。コンシューマープロダクツ事業部では、消費者からの苦情は販売数100万個あたり平均2件未満でした。また、競合する4つのニッチ市場において高い市場占有率を達成しました。これらすべては、従業員と監督者の比率を約60対1にすることで達成されました。90〜100人の従業員を抱える2つの小規模工場では、1日24時間、管理者1人だけで操業しています。これは、合理的なプロセス思考スキルの基礎を含む能力開発への投資があったからこそ可能だったのです。

どこから始めるか。組織全体の変革に向けた戦略的アプローチ

トレーニングは、スキルを習得するための棒の上のイベントに過ぎません。

私たちは、企業が研修を選択する際に、持続的なスキル習得を実現するための計画がないまま、形骸化した理由で選択することが多いことを知っています。研修は、スキル習得への道程における単なるイベントに過ぎません。その解決策は、戦略的でなければなりません。

即効性のある解決策はありません。組織の業績を大きく変えるには、長期的な視点と、シニアリーダーの強いコミットメントが必要です。

なぜ、そのような途方もない努力をするのか。なぜなら、それこそが、組織が長期的かつ持続的に、優れた成果を上げるための唯一の方法だからです。しかし、この取り組みは、個人の好き嫌いではなく、組織の戦略から生まれるものでなければなりません。

組織が必要とするコア・スキルは、戦略から生まれてくるものです。

戦略立案プロセスの一環として、エグゼクティブリーダーシップチームは、次のように問いかける必要があります。戦略を実現するために必要なコアスキルは何か?常に完璧な新製品の発売(プロジェクト管理スキル)、優れたコンサルティング販売能力(販売スキル)、最低コスト製造(リーン/シックスシグマスキル)、優れた製品品質(SPCスキル)、優れた顧客問題解決(トラブルシューティングスキル)、優れた注文充足率(ERPスキル)などです。私たちは、差別化と競争優位を生み出すために、最も重要な能力を選択しなければなりません。そして、選んだら、その能力を生み出し、維持するために投資しなければならない。目標とする競争優位を実現するために、社員は何を得意としなければならないのでしょうか。どんな企業でも、すべてを得意とすることはできません。私たちは、多くの組織が戦略を社員に伝え、その戦略を実行することを社員に期待したために、フラストレーションを感じているのを目にしてきました。しかし、戦略を実行するための知識、ツール、スキル、サポートを意識的、意図的に与えることなく、全員が失敗するように仕組まれているのです。

戦略的なコアスキルは、C-Suiteのサポートだけでなく、そのコアスキルの開発およびモデル化に直接関与することが必要です。

変化を促すには、サポートだけでは不十分です。人々は、リーダーの言うことを聞くだけでなく、リーダーのすることに細心の注意を払います。もしリーダーが、すべての重要な決定には公式で体系的な意思決定プロセスを使用すると言い、そのプロセスをマスターして常に使用するなら、他の誰もがすぐにそのプロセスに乗るでしょう。一方、リーダーが直感と個人的な好みで意思決定を行い、他の全員が構造化されたプロセスを使うことを期待し続ければ、人々はこの流行も過ぎ去るまで身を潜めて待つことになるでしょう。

C-suiteは、トレーニングからマスターに至るまでに必要なインフラに投資しなければなりません。

そのためには、座学だけではなく、戦略的なスキルを高いレベルで使いこなせるようになる必要があります。

リーダーシップ思考する組織を作るための秘訣

経営幹部から現場まで、全員が優先順位の設定、問題解決、意思決定、計画の保護と実行のための合理的な思考プロセスを習得している組織を想像してみてください。組織の目標達成のために、一人ひとりがどれだけ効果的に貢献できるでしょうか。ワークチームやプロジェクトチームは、組織のプロセスを改善する上で、どれだけ効果的でしょうか?組織の主要な戦略的決定を行い、主要な戦略的イニシアチブを確実に実行するために、経営陣のリーダーシップチームはどれだけ効果的になるだろうか?

合理的プロセス思考の習得を定着させるための投資を通じて、組織は持続的な競争優位性を生み出すことができる。日常的に、どんな問題に対しても競合他社よりも早くより良い解決策を見出し、常に現在の重要な少数の問題に取り組み、常に根本原因を突き止め、永久的かつ完全に問題を解決し、常にベストバランスの決定を行い、その決定とそれを支える計画を時間通り、予算通り、ミスなく実行できるのである。

説明できるものは、リーダーシップも含めて、学び、習得することができるのです。

もし、あなたが上記のような考える組織を作りたいと思ったら、何が必要でしょうか?もちろん、真のリーダーシップが必要です。リーダーシップがこれほど不足しているように見えるとき、それは非常に困難なことのように思える。このような大きな変化をもたらすリーダーをどこで見つけることができるでしょうか。その答えは、私たち自身の中にあるのです。リーダーシップは仕事です。すべての仕事はプロセスです。すべてのプロセスは説明できます。リーダーシップを含め、説明できるものはすべて学び、習得することができます。必要なのは、リスクを取って仕事をするというコミットメントと意志です。

リーダーシップ・プロセス・モデル

リーダーシップのプロセスはどのようなものですか?8つのステップがあります。全てに従わなければならない。一つでも欠けると、変化の成功は難しくなります。どのステップも、合理的な思考プロセスを用いることで効果を発揮します。

  1. 組織の現状を把握する。組織の現状は、私たちの可能性を最大限に発揮することを妨げているのでしょうか。私たちの戦略的フォーカスを考えると、私たちを差別化し、独自の価値を提供するためには、何が優れていなければならないのか、また、優れていなければならないことと現在の状況との間には、どのようなギャップがあるのか?
  2. このような差別化要因に優れているとしたら、組織はどのような姿になるのか、ビジョンを描く。ここでいう「ビジョン」とは、2~3文で構成される通常のビジョン・ステートメントのことではなく、インスピレーションを与えることはできても、情報を与えることはできないという意味です。将来のあるべき姿を示す意味のあるビジョンとは、人々がどのような能力を身につけ、何をし、どのようなツールを使い、どのようなシステムを導入しているかを詳細に記述したものである。インターベイクの場合、監査票は、事業のすべての主要なポジションについて、望ましい未来の状態における行動がどのようなものであるかを文書化し、詳細に記述したものでした。この監査書は、誰にとっても明確な目的地を伝えるものでした。監査は、「あなたは私に何を期待しているのか」という問いかけに、一人ひとりが明確に答えるものだったのです。そうして初めて、リーダーは「ここ」から「そこ」に到達するための計画を立て始め、「そこ」がどのような場所なのかを皆に明確に伝えることができるようになったのです。
  3. ビジョンと現在の文化との整合性を確認する。現在の文化は、あなたが組織をどこに持っていきたいかということと、どの程度一致していますか?この評価によって、変化を起こすことがどれほど難しいかがわかります。例えば、非公式な文化があり、全員が遵守しなければならない正式なプロセスを導入しようとしている場合、正式なプロセス中心の文化が既にある場合よりも、はるかに険しい山を登らなければならないでしょう。文化がどのように変化を促進するか、あるいは変化を遅らせるかを理解することが、変化のための計画に反映されるはずです。
  4. 毎日、あらゆる方法で、私たちが何をしようとしているのか、なぜそれが重要なのかを伝える。クライアントから、誰もが変革の戦略を知っているのに、なぜか乗り気でない、という声をよく聞きます。私たちは、社内報やポスター、そして少なくとも2回ほどCEOのスピーチで、私たちの変革の主要な要素を発表してきました。しかし、このようなコミュニケーションでは、人々が変化を受け入れることはほとんどありません。コミュニケーション計画は、次の4つのリーダーシッププロセスのステップを含め、組織が行うすべてのことに組み込まれなければなりません。
  5. 起こるべき変化を資源化するステップ2では、人々が現在とは異なる方法で何をしなければならないかについて、非常に明確で具体的な定義を作成したため、人々が必要とする知識、スキル、ツール、システムについての具体的な計画を立てることができ、ここからそこまでの道のりに優先順位を付け、計画し、リソースを確保することができます。十分な計画とリソースがなければ、変革は起こりません。また、リソーシングプランは、この変化が重要であり、私たちはそれにコミットしているということを、組織に対して明確に伝えるものでもあるのです。
  6. リーダーシップがどのようにその変化をモデル化するかを計画し、示す。これは、おそらくコミュニケーションの中で最も重要な形式です。リーダーシップが変化に直接関与し、その変化がどのようなものかを目に見える形で示さない限り、人々は変化への意欲を持つことはないでしょう。過去の取り組みと同じように、これも過ぎ去るまで待つ方が簡単だと思われるでしょう。Interbakeの例では、リーダーシップはコアトレーニングに参加し、コア能力を習得しただけでなく、そのコア能力を教えることにコミットしました。さらに、監査の過程で、リーダーシップは、変革へのコミットメントと、組織に対する具体的な変革の重要性を示す機会を得ました。リーダーシップは、質問をする機会を見つけ、毎日、中核的能力の言葉を使い、この組織でどのように行うかを強化し、模範としたのです。これは偶然の産物でも、個人の選択に任されているものでもありません。リーダーシップ・チーム全体が計画し、実行しなければなりません。
  7. 定義された将来の状態への進捗を測定するための明確な指標を確立する。組織内の多くの人々にとって、大きな変革に向けた旅は、あまりにも遠く、あまりにも困難に思えるかもしれない。リーダーは、最終目的地の測定基準を設定するだけでなく、旅路を消化しやすい大きさに分割して、人々が進歩を実感できるようなマイルストーンの測定基準も設定しなければならない。何度も言われているように、測定されたものは取り組まれるのです。インターベイクの監査はすべて点数化され、次回の監査までに取り組むべきギャップが特定されました。
  8. 認識し、報いるそして最後に、進捗があれば、その進捗を祝い、早期採用者を認めて報いることで、人々の参加を促す必要があります。インターベイクの監査プロセスでは、監査スコアで進捗を祝い、個々の貢献者を認め、具体的な変更目標の達成度に応じて金銭的なインセンティブを付与しています。

もちろん、このリーダーシップの過程では、意思決定、優先順位の設定、問題解決、計画の立案と実行が必要です。合理的思考プロセスの習得と活用は、このプロセスやその他のプロセスで働くすべてのリーダーにとって基礎となるものです。経営陣が合理的思考プロセスを採用することは、思考型組織を構築するための強固な基礎となります。企業は、導入後4~6ヶ月の間に、ハイパフォーマーが実際のビジネス上の結果を出すことで成功を収めることができます。このような成果は、互いに積み重なり、やがて組織全体に増殖し、広がっていく傾向があります。成功すれば、それは企業文化に根付き、組織全体に浸透していきます。 ビジネスのやり方

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